Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của công ty cổ phần in và bao bì Bình Định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (651.63 KB, 112 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHẠM THÀNH HUY
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM BAO BÌ
CỦA CÔNG TY CP IN & BAO BÌ BÌNH ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHẠM THÀNH HUY
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM BAO BÌ
CỦA CÔNG TY CP IN & BAO BÌ BÌNH ĐỊNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Đà Nẵng - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
PHẠM THÀNH HUY
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và vi phạm nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Cấu trúc luận văn .................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH... 5
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ...................................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................. 5
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.......................................... 6
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược ............................................. 7
1.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................................................8
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh................................... 8
1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh..................................................... 10
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..... 12
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu của doanh nghiệp...... 13
1.3.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh................. 14
1.3.3. Phân tích bên trong Công ty.......................................................... 18
1.3.4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục
tiêu........................................................................................................... 26
1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh ............................... 28
1.3.6. Xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh ......... 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BAO BÌ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH............................................................... 33
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ........................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty...................................... 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần In và bao bì Bình Định.............. 34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ................................................................ 38
2.1.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................ 38
2.2. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY........................... 40
2.2.1. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường ........................... 40
2.2.2. Nhu cầu khách hàng...................................................................... 41
2.3. PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY...................... 42
2.3.1. Nguồn lực hữu hình ...................................................................... 42
2.3.2. Nguồn lực vô hình......................................................................... 50
2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯƠC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY.............................................................................................. 52
2.4.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại ..................................................... 52
2.4.2. Các hoạt động chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh............ 55
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC
HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY ............................ 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 60
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN
PHẨM BAO BÌ CỦA CÔNG TY IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH ..... 61
3.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY ................. 61
3.1.1. Dự báo triển vọng ngành bao bì Việt Nam và tỉnh Bình Định ..... 61
3.1.2. Môi trường vĩ mô .......................................................................... 63
3.1.3. Đánh giá môi trường cạnh tranh ................................................... 66
3.1.4. Nhận diện cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh sản phẩm
bao bì của công ty cổ phần In và bao bì Bình Định trong thời gian tới...... 75
3.2. PHÂN TÍCH BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ
BÌNH ĐỊNH........................................................................................... 76
3.2.1. Điểm mạnh – Điểm yếu của công ty............................................. 76
3.2.2. Nhận diện các năng lực cốt lõi của công ty .................................. 77
3.3. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH
ĐỊNH 2013 – 2018................................................................................. 79
3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC
TIÊU ...................................................................................................... 79
3.4.1. Phân đoạn thị trường..................................................................... 79
3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm ................................ 80
3.5. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH..................................... 80
3.5.1. Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi ..................... 80
3.5.2. Hình thành các phương án kinh doanh ......................................... 81
3.5.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu ........................................ 83
3.6. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỐI ƯU .............................................. 86
3.6.1 Chính sách nhân sự ........................................................................ 86
3.6.2 Chính sách tài chính....................................................................... 89
3.6.3 Chính sách makerting .................................................................... 90
3.6.4. Chính sách nghiên cứu và phát triển............................................. 92
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................... 93
KẾT LUẬN........................................................................................... 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CB-CNV
: Cán bộ - Công nhân viên
CP
: Cổ phần
DT
: Doanh thu
ĐHĐCĐ
: Đại hội đồng cổ đông
GDP
: Tổng sản phẩm Quốc nội (Gross Domestic Product)
HĐQT
: Hội đồng quản trị
KCN
: Khu công nghiệp
R&D
: Nghiên cứu và phát triển (Research and development)
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TNDN
: Thu nhập doanh nghiệp
TNHH
: Trách nhiêm hữu hạn
VNĐ
: Việt Nam đồng
UBND
: Ủy Ban Nhân Dân
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
Tên bảng
Trang
1.1.
Các loại chiến lược kinh doanh
10
1.2.
Các nguồn lực hữu hình
19
1.3.
Các nguồn lực vô hình
20
1.4.
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
22
1.5.
Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến
lược
30
2.1.
Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 - 2012
39
2.2.
Cơ cấu nguồn nhân lực
42
2.3.
Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 3 năm gần
nhất
45
2.4.
Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2007-2010 (tt)
47
2.5.
Các thông số tài chính của Công ty
48
2.6.
Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2013
53
3.1.
Dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam 2012 - 2015
63
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
Tình hình nguồn nhân lực Công ty CP bao bì Biên
Hòa
Tình hình nguồn nhân lực Công ty cổ phần Bao bì
dầu thực vật
Tình hình nguồn nhân lực công ty Công ty Bao bì
và In Nông nghiệp
Nhận diện năng lực cốt lõi của công ty cổ phần In
và bao bì Bình Định
Đánh giá lựa chọn chiến lược
67
68
69
78
85
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình
Tên hình
Trang
1.1.
Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh
25
1.2.
Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
29
2.1.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
34
2.2.
Qui trình sản xuất bao bì
43
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự
cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh
doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe
dọa đến sự phát triển của các Công ty.
Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định là một trong những doanh
nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bình Định. Sau hơn 10 năm họat động kể từ ngày
thành lập vào năm 1999, Công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thương
trường, luôn tăng trưởng và thị phần không ngừng gia tăng. Để có được sự
thành công của Công ty ngày hôm nay đó là kết quả từ sự nỗ lực vươn lên
không ngừng của toàn bộ lãnh đạo và nhân viên của Công ty. Đứng trước
những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong
nước và quốc tế, Công ty đã có những thay đổi trong chính sách kinh doanh
phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát triển bền vững.
Tuy nhiên, bên trong sự phát triển đó, công ty luôn phải đối diện với
những thách thức tiềm ẩn do môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng.
Đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Việt nam đã chính thức
gia nhập WTO, nó mở ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp
trong nước. Để tiếp tục tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp trong nước cần
đổi mới tư duy, phát huy lợi thế, phát triển các nguồn lực đủ mạnh để có thể
cạnh tranh bình đẳng trên thị trường. Tuy nhiên, hiện tại Công ty In và bao bì
Bình Định chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh cho sản phẩm rõ ràng
và khoa học để phát huy hết khả năng, nguồn lực của mình nhằm đem lại lợi
thế kinh doanh lớn hơn. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm căn
bản dựa vào kết quả kinh doanh năm trước, ước lượng doanh số và đề ra hoạt
2
động mang nặng cảm tính và kinh nghiệm chứ không dựa vào việc phân tích
môi trường, phân tích ngành, đối thủ cạnh trạnh và thị trường. Điều đó khiến
cho các hoạt động của công ty trở nên khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu năng
động, lúng túng khi đối diện với những biến đổi của thực tiễn kinh doanh.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược
kinh doanh sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định”
nhằm giúp lãnh đạo Công ty hệ thống lý luận và có định hướng mang tính
chiến lược lâu dài phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu giúp hệ thống về mặt lý luận liên quan đến công tác
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh.
- Trên cơ sở đó, tiến hành phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến
lược kinh doanh tại Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định nhằm thấy được
những thành công và tồn tại đối với công ty.
- Sử dụng các công cụ (Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi,
QSPM…) để lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần In và bao
bì Bình Định trong thời gian tới.
3. Đối tượng và vi phạm nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính là Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần In và bao bì Bình Định và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng
chiến lược của công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu đánh giá các số liệu của Công ty Cổ phần In và bao bì
Bình Định từ 2010 đến 2012. Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bao
bì đến năm 2018.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng để thực hiện đề tài là: Phương pháp
thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh; Phương pháp suy luận logic; Phương
pháp chuyên gia .
* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích thực trạng các mặt mạnh và hạn chế của
Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định, đề xuất chiến lược và các giải pháp
quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi phù hợp.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh
bao bì tại công ty cổ phần In và bao bì Bình Định
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của Công
ty Cổ phần In và bao bì Bình Định đến năm 2018.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong khi nghiên cứu, tác giả tham khảo các tài liệu sau:
* Tài liệu nước ngoài:
- Sách: “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E.Porter – NXB Tổng Hợp
Thành phố Hồ Chí Minh (2007). Tài liệu này cung cấp rõ ràng hơn các mô
hình, hình vẽ cụ thể phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Sách: “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” của Havard Business
Essential, Trần Thị Bích Nga dịch – NXB Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí Minh
(2008). Những thông tin, cách chọn lựa chiến lược sao cho hiệu quả được
4
trình bày rất hay trong tài liệu giúp cho luận văn thêm đầy đủ và đi theo
hướng tích cực.
* Tài liệu trong nước
- Giáo trình quản trị chiến lược - Đồng tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, TS
Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải – NXB Thống Kê (2009). Nội dung
sách có mười chương. Tài liệu này đã giúp ích cho tác giả rất nhiều trong việc
hình thành các cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh,
đóng góp nhiều vào chương I của luận văn.
- Giáo trình Quản trị Marketing định hướng giá trị - PGS-TS. Lê Thế
Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Võ Quang Trí, ThS. Đinh Thị Lệ Trâm,
ThS. Phạm Ngọc Ái (2011). Giáo trình này giúp nắm rõ được toàn bộ lý
thuyết về marketing từ vai trò, chức năng, cách thức tổ chức, hoạt động và
kiểm tra đánh giá.
* Tài liệu liên quan
- “Chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty Cổ phần
Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi” – Luận văn thạc sỹ: Nguyễn Tăng Khôi Đại học Đà Nẵng 2012
- “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty may Trường Giang” Luận văn thạc sỹ: Vũ Văn Tuân - Đại học Đà Nẵng 2008
- Trang Web của Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Định
cung cấp cho tác giả nhiều thông tin bổ ích về công ty
như: quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức nhân sự, báo cáo tài
chính,…
- Trang Web đã cung cấp một số bài viết về cơ sở lý
luận chiến lược kinh doanh, có giá trị thanh khảo cho tác giả và đóng góp một
phần nhỏ vào phần phần cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh được đề cập
trong luận văn
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New
World). Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard)1: Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện
mục tiêu lựa chọn. Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối
hợp chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, là nghệ thuật sử dụng lực
lượng quân sự biến đổi từ thế yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
chiến thắng đối phương. Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược”
ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan
trọng để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn của
công ty. Nó mang tính nghệ thuật và tính khoa học. Ngày nay, thuật ngữ
“chiến lược” được sử dụng rất phổ biến trong kinh tế đúng với quan niệm
“thương trường như chiến trường”. Chiến lược là một thành tố quan trọng
trong mối quan hệ Chính trị - Chiến lược - Chiến thuật của bất kỳ một quốc
gia hay một tổ chức nào.
Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến
trong kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô.
- Trên phương diện quản lý vĩ mô: Chiến lược dùng để chỉ sự phát triển
lâu dài và toàn diện trên nhiều lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ,
quốc gia.
1
/>
6
- Trên phương diện quản lý vi mô: Chiến lược cũng nhằm tới sự phát
triển nhưng gắn với những ý đồ kinh doanh của một tổ chức nhất định và
thường gọi là chiến lược kinh doanh.
Hiện nay, người ta có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Theo
William J’.Gluech (New York)2: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những
quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu
quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu
mong muốn.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành
các cấp:
a. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng thể) hướng tới các mục tiêu
cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Chiến lược chỉ ra các hoạt động
có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại
hoặc phát triển.
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung xác định các hành vi mà
Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp Công ty hiệu
quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo
giá trị.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)
Ở cấp này, chiến lược nêu lên cách thức cạnh tranh thành công trên các
2
/>
7
thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh, cách thức tổ chức định vị
trên thị trường để đạt được lợi thế. Thông thường có ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và
chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
c. Chiến lược chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến
lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu
và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt
động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược
cấp công ty thực hiện một cách nhịp nhàng.
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và
chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng
d. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng
và cần được chú trọng.
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có
thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược đa quốc gia
- Chiến lược quốc tế
- Chiến lược toàn cầu
- Chiến lược xuyên quốc gia.
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Doanh nghiệp hoạt động như một thực thể sống thống nhất luôn có sự
tương tác giữa các hoạt động với nhau. Chiến lược cấp công ty định hướng
phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các
8
ngành, chức năng và bộ phận của tổ chức. Chiến lược công ty hữu hiệu làm
cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá
những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấp
công ty, nhưng cần phải cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát
triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lược.
Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược
tổng quát và kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị
trường.
1.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P.Rindova và
C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là nhu
cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành, hay
ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu
cầu khách hàng được thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác định cách
9
thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một
ngành. [2, tr 268]
b. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh
nghiệp. Cụ thể:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh
doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh
giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại
cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để
đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường.
- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai,
giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và
có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi
trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một
cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn
trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên,
xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử
dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng
một cách hợp lý.
Từ những vai trò trên, có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp
doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh
nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị
trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng
bền vững cho doanh nghiệp.
10
1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến
lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến
lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
Đặc trưng cơ bản của mỗi loại chiến lược được mô tả theo bảng dưới
đây.
Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh
Dẫn đạo chi phí
Khác biệt hóa
Tập trung
Thấp (chủ yếu
Cao (Chủ yếu
Thấp tới cao (giá
bằng giá)
bằng sự độc đáo)
hay độc lập)
Phân đoạn thị
Thấp (thị trường
Cao (nhiều phân
Thấp (một hoặc
trường
khối lượng lớn)
đoạn thị trường)
vài phân đoạn)
Tạo sự khác biệt
sản phẩm
Nghiên cứu và
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo và quản
phát triển, bán
trị vật liệu
hàng và
Bất kỳ khả năng
tạo sự khác biệt
marketing
nào
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. [2, tr 272]
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả
năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều thấp hơn đối thủ.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó,
11
các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một Công ty
đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định
hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật
liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc
tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp
chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát
triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phí
chế tạo.
b. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận
biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó.
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự
độc nhất và khác biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, Công ty có thể bán
hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch
vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ.
Trong chiến lược khác biệt hóa, mỗi chức năng hoạt động của doanh
nghiệp đều có vai trò nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm
(dịch vụ) cho khách hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo
ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng. Nếu doanh
nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển
(R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính
chất lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng
tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị,
khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng …
12
c. Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng
hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó Công ty có
thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng
này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả Công ty có thể đạt được tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít
bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược tập trung thường bao hàm những
hạn chế về tỷ lệ phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh
đổi giữa mức chi phí thấp.
Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và
nguồn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để
chống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động
đến chúng theo cách có lợi cho mình. Bên cạnh việc thực hiện thành công
chúng cũng phải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty
cần phân tích kỹ lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những
thế mạnh của công ty để giành được chiến thắng trong cạnh tranh.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia làm các bước chính, gồm:
- Xác các mục tiêu chủ yếu của Công ty.
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa.
- Phân tích khách hàng.
13
- Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức.
- Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng
và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường
bên ngoài
- Thực thi chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức năng.
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu của doanh nghiệp
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Tầm nhìn mô tả khác vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức
muốn đạt được trong trương lai.
b. Sứ mệnh
Sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà tổ chức nhìn nhận
về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được xem như là một cơ
sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đỏi
mong muốn của tổ chức. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải
phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được
trong một khoảng thời gian.
c. Mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay là
kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Mục tiêu phải phù hợp
với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty, nó phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với
thời gian nhất định, phải đo đếm được.
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo
lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có
thể thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể
đạt được.
14
1.3.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính
phủ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật,…
Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc
lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Việc phân tích môi trường vĩ
mô giúp công ty trả lời câu hỏi: “Công ty đang đối mặt với những gì?”
- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra.
Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và
môi trường cạnh tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: Lãi suất
ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay
thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ
kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét
những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin
hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần là xem sự tác động của nó như
thế nào tới công ty. Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới
công ty.
- Môi trường chính trị - chính phủ - pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai
trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh
doanh. Sự bất ổn về chính trị sẽ tác động bất lợi cho kinh doanh. Công ty cần
có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách
nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong
chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ
quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và
công ty.
15
- Môi trường văn hóa - xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách
tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt
gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi
những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền
thống. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những
tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty. Đó cũng là những căn cứ cần
thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập
trung khai thác.
Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách
hàng của công ty. Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành
hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số. Thông tin
về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa - xã hội giúp nhà
quản trị quyết định:
+ Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất.
+ Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường.
+ Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sản phẩm,
quảng cáo, mạng lưới bán hàng…)
+ Môi trường tự nhiên: Nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang ngày càng
trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm lớn
của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi
trường tự nhiên. Nhiều nhóm công chúng đã nêu ra những vân đề khác nhau
về môi trường với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các
tài nguyên thiên nhiên… tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến
lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện các quyết định.
- Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Các ngành công nghiệp cũng như
các công ty đều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ. Với sự phát triển
16
như vũ bão của khoa học công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên
tiếp ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với các công ty và
các ngành công nghiệp.
b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại
cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó và môi trường nội bộ công ty. Sự am hiểu các yếu tố
này giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến
các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
- Đối thủ cạnh tranh: trong quá trình họat động, công ty phải đối đầu với
nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ
cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối
thủ cạnh tranh tiêu biểu như:
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là các
công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng
đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự.
+ Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các công ty sản
xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty ra đời sau, ứng dụng công
nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công
ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn
bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó,
các công ty cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự
báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu.
+ Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu:
Đây là các công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng
đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt động
