Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP phát triển TP. Hồ Chí Minh, chi nhánh Đăk LăK (HDBank Đắk Lắk).

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN XUÂN PHƢỚC TRƢỜNG

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THÔNG TIN
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN
TP. HỒ CHÍ MINH, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
(HDBANK ĐẮK LẮK)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. LÊ DÂN

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Người cam đoan

PHAN XUÂN PHƢỚC TRƢỜNG


MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................. 2

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ....................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................... 3
6. Bố cục của luận văn ............................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG ............................................................................................................... 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH HÀNG ........................................................... 7
1.1.1. Khái niệm về khách hàng ................................................................. 7
1.1.2. Phân loại khách hàng........................................................................ 8
1.1.3. Giá trị của việc giữ quan hệ khách hàng [10] .................................. 8
1.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .................... 9
1.2.1. Khái niệm về CRM .......................................................................... 9
1.2.2. Đặc trƣng của CRM ....................................................................... 12
1.2.3. Mục tiêu của CRM ......................................................................... 14
1.2.4. Các yếu tố của quản trị quan hệ khách hàng .................................. 14
1.2.5. Các yếu tố tác động đến CRM tại ngân hàng [2] ........................... 16
1.3. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG [18] ................. 22
1.3.1. Xác định mục tiêu CRM ................................................................ 22
1.3.2. Cơ sở dữ liệu khách hàng ............................................................... 23
1.3.3. Phân nhóm khách hàng .................................................................. 26
1.3.4. Tƣơng tác khách hàng .................................................................... 28


1.3.5. Cá biệt hóa theo khách hàng .......................................................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI HDBANK ĐẮK LẮK............................................................................ 35
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HDBANK ĐẮK LẮK ................................. 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................... 35

2.1.2. Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức các phòng ban ................................... 36
2.1.3. Sản phẩm và đặc điểm sản phẩm của HDBank Đắk Lắk .............. 37
2.1.4. Khái quát về tình hình hoạt động kết quả kinh doanh của HDBank
Đắk Lắk giai đoạn 2012-2013 .................................................................. 38
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI HDBANK ĐẮK LẮK ............................................................................. 44
2.2.1. Cơ sở dữ liệu khách hàng ............................................................... 44
2.2.2. Công tác phân nhóm khách hàng ................................................... 50
2.2.3. Hoạt động tƣơng tác với khách hàng ............................................. 53
2.2.4. Tạo lập mối quan hệ với khách hàng ............................................. 54
2.2.5. Những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại của hoạt động
quản trị quan hệ khách hàng tại HDBank Đắk Lắk ................................. 55
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 59
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI HDBANK ĐẮK LẮK .............................................. 60
3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI HDBANK
ĐẮK LẮK ....................................................................................................... 60
3.1.1. Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng tại
HDBank Đắk Lắk ..................................................................................... 60
3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh của HDBank Đắk
Lắk trong thời gian tới .............................................................................. 61


3.1.3. Nguồn lực ....................................................................................... 63
3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CRM TẠI HDBANK ĐẮK LẮK ............. 64
3.2.1. Xác định mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng ..................... 64
3.2.2. Mô hình CRM tại HDBank Đắk Lắk ............................................. 64
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 97
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CRM

Customer Relationship Management

HDBank Đắk Lắk Ngân hàng TMCP Phát triển Tp. Hồ Chí Minh – Chi
nhánh Đắk Lắk
KH

Khách hàng

CSDL

Cơ sở dữ liệu

CSDLKH

Cơ sở dữ liệu khách hàng

PGD

Phòng giao dịch

CSKH

Chăm sóc khách hàng

CMND

Chứng minh nhân dân

TTQT

Thanh toán quốc tế

NH

Ngân hàng

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KHCN

Khách hàng cá nhân

DN

Doanh nghiệp

TG

Tiền gửi

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

CP

Cổ phần

DNTN

Doanh nghiệp tƣ nhân

MTV

Một thành viên

TMDV

Thƣơng mại Dịch vụ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Tình hình huy động vốn qua 2 năm 2012, 2013

39

2.2

Tình hình cho vay qua 2 năm 2012, 2013

41

2.3

Kết quả hoạt động kinh doanh qua 2 năm 2012, 2013

43

2.4

Thu thập thông tin khách hàng theo từng dịch vụ

47

2.5

Phân nhóm khách hàng là doanh nghiệp quan hệ tín dụng

51

3.1

Thu thập thông tin khách hàng của dịch vụ tín dụng

67

3.2

Thu thập thông tin khách hàng của dịch vụ tiền gửi

69

3.3

Phân loại khách hàng theo dƣ nợ tín dụng

71

3.4

Điểm tính giá trị khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân
hàng

71

3.5

Phân loại khách hàng theo quy mô doanh nghiệp

72

3.6

Phân loại khách hàng theo thông tin cá nhân

73

3.7

Phân loại khách hàng theo loại hinh doanh nghiệp

74

3.8

Phân loại khách hàng theo nghề nghiệp

74

3.9

Phân loại khách hàng theo uy tín giao dịch

75

3.10

Tỷ trọng chấm điểm khách hàng theo từng tiêu chí đối với
dịch vụ tín dụng

76

3.11 Điểm tính giá trị khách hàng dựa vào số dƣ tiền gửi bình quân

76

3.12 Điểm tính giá trị khách hàng qua thời gian gửi tiền

77

3.13 Điểm tính giá trị khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng

77

3.14 Điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu

77

3.15 Phân loại khách hàng

78

3.16. Chính sách đối với từng nhóm khách hàng

82

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Quản trị quan hệ khách hàng

15

2.1

Cơ cấu tổ chức các phòng ban HDBank Đắk Lắk

36

3.1.

Mô hình CRM tại HDBank Đắk Lắk

65

3.2.

Quy trình đánh giá

95


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các Ngân hàng thƣơng mại và các
tổ chức tín dụng, các Ngân hàng chịu sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt
hơn. Duy trì và phát triển khách hàng thông qua đáp ứng liên tục nhu cầu của
họ một cách tốt nhất là chìa khóa thành công của sự cạnh tranh hiện nay. Vì
vậy, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một phƣơng pháp giúp doanh
nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hiệu quả thông qua
việc quản lý thông tin khách hàng, tìm kiếm nhu cầu của khách hàng và tìm
cách thỏa mãn họ nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Đã từ lâu trên
thế giới quản trị quan hệ khách hàng đƣợc nhắc đến nhƣ một cách thức hữu
hiệu giúp các nhà quản trị giải quyết những vấn đề trên.
Chính vì vậy việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
giúp tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng
hiện có cũng nhƣ các nhóm khách hàng tiềm năng. Thông qua đó xác định
đƣợc nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn nhờ vào những hiểu biết
về yêu cầu của từng nhóm khách hàng, thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của các
nhóm khách hàng từ đó làm tăng giá trị cho khách hàng và tăng lợi nhuận cho
ngân hàng.
Tại Ngân hàng TMCP Phát triển Tp. Hồ Chí Minh – Chi nhánh Đắk Lắk
(HDBank Đắk Lắk), quản trị quan hệ khách hàng vẫn dựa vào nhân lực là
chính. Trong khi đó, thị trƣờng dịch vụ ngân hàng tại tỉnh Đắk Lắk đang ngày
càng mở rộng với sự gia nhập và cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng. Hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng chủ yếu là giao tiếp trực tiếp

với khách hàng tại quầy giao dịch. Mặt khác các giao dịch còn mang nặng
tính giấy tờ, thủ tục, chƣa thực sự tạo thuận lợi cho khách hàng. Một thực tế


2

hiện nay, mạng lƣới Phòng giao dịch ngân hàng đang đƣợc mở rộng, thế
nhƣng HDBank Đắk Lắk lại chƣa có một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung
và cơ chế quản lý thông tin khách hàng hiệu quả.
Xuất phát từ thực tế khách quan trên nên tác giả chọn đề tài “Quản trị
quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Phát triển Tp. Hồ Chí Minh – Chi
nhánh Đắk Lắk (HDBank Đắk Lắk)” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn sẽ tập trung đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá và đề xuất những giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Phát triển Tp. Hồ Chí Minh – Chi nhánh Đắk Lắk (HDBank Đắk
Lắk)”.
2. Mục tiêu của đề tài
Làm rõ lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, tiến trình xây dựng quản
trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng.
Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP
Phát triển Tp. Hồ Chí Minh - Chi nhánh Đắk Lắk (HDBank Đắk Lắk) để từ
đó nâng cao năng lực phục vụ khách hàng của HDBank Đắk Lắk, duy trì lòng
trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao vị thế và uy tín của ngân hàng
trên thị trƣờng nhằm cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu lý luận về quản trị
quan hệ khách hàng, các giá trị khách hàng của HDBank Đắk Lắk, mức độ
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề thuộc
lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng của HDBank Đắk Lắk.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp mô tả dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từ HDBank
Đắk Lắk.


3

Tham khảo tài liệu về CRM.
Phƣơng pháp mô hình hoá.
Phƣơng pháp phân tích.
Phƣơng pháp so sánh.
Phƣơng pháp khảo sát trực tiếp hoạt động kinh doanh của HDBank Đắk
Lắk.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Định hƣớng hoạt động CRM cho HDBank Đắk Lắk.
Phân tích khách hàng để có một bức tranh tổng thể về khách hàng và
hiểu rõ hơn các yêu cầu của họ thông qua đó xây dựng chính sách hợp lý để
thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu.
Nâng cao lòng trung thành của khách hàng thông qua hoạt động CRM
6. Bố cục của luận văn: gồm 3 chƣơng
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại HDBank Đắk
Lắk.
Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
HDBank Đắk Lắk.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Khái niệm về CRM xuất hiện vào đầu năm 1970, khi các đơn vị kinh
doanh thể hiện nhiều sự chuyển biến trong quan niệm từ “định hƣớng sản
phẩm” sang “định hƣớng khách hàng”.

CRM – Customer Relationship Management là một hoạt động kinh tế
khó định nghĩa bởi đƣợc ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của khách
hàng nhƣ là nhà phân phối, nhà bán buôn, đối tác, ngƣời tiêu dùng. Có rất
nhiều quan điểm về CRM nhƣ sau:


4

- Xem CRM là việc lƣu trữ và việc phân tích dữ liệu:
Theo cuốn E – Commerce (A Special Report) Openers In Translation,
của D.P.Halmilton (2001): CRM là quá trình lƣu trữ và phân tích một lƣợng
lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực
tế, đi sâu vào hành vi khách hàng. CRM cũng cho phép doanh nghiệp đối xử
khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau.
- Xem CRM nhƣ sự thay đổi văn hóa trong tổ chức:
Theo cuốn Customer Relationship Management: The Bottom Line to
Optimizing Your Roi của Aton and Petouhoff, 2002: CRM là sự thay đổi văn
hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng hạn thay đổi cách thức kinh
doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng.
- Xem CRM nhƣ một hoạt động quản trị tập trung vào các mối quan hệ
chứ không phải các giao dịch:
Theo cuốn Accelerating Customer Relationship của R.S.Swiff, 2001:
Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động biến khách hàng
ngẫu nhiên thành khách hàng trung thành nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu
cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại.
Theo cuốn Managing Customer Relationship của D.Peppers and
M.Rogers, 2004: CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau
cùng là gia tăng giá trị của cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt
hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá biệt theo khách hàng.
- Xem CRM nhƣ một chiến lƣợc tập trung vào khách hàng hiện tại:

Trong cuốn Customer Relationship Management: New ways of keeping
the Customer Satisfied của T.M.Bodenberg, 2001: CRM bao gồm những tiến
trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận diện, lựa chọn, thâu tóm,
nuôi dƣỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốt hơn. Những tiến trình này bao
gồm thỏa thuận end – to – end của tổ chức với khách hàng và triển vọng về


5

mối quan hệ với khách hàng qua thời gian.
Theo Gartner Group: CRM là một chiến lƣợc kinh doanh trong đó doanh
thu, lợi nhuận và sự hài lòng khách hàng đạt đƣợc nhờ tổ chức phân đoạn
khách hàng, nuôi dƣỡng sự hài lòng khách hàng và thực thi các quá trình tập
trung vào khách hàng. Công nghệ CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng
cƣờng tiếp cận khách hàng, tƣơng tác và hội nhập với khách hàng hiệu quả
hơn qua tất cả các kênh và các bộ phận chức năng của doanh nghiệp - Xem
CRM nhƣ một chiến lƣợc tập trung vào khách hàng hiện tại.
- Xem CRM nhƣ là khả năng tác nghệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi:
Theo cuốn Customer Relationship Management: A Database Approach
của V.Kumar và W.J. Reinartz, 2005: CRM là quá trình chọn lựa những khách
hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập
những tƣơng tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng.
- Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng:
CRM là kỹ thuật tự động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều
ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng qua nhiều kênh
có mối liên hệ với nhau. Ứng dụng CRM phải kết hợp cả kỹ thuật tác nghiệp và
kỹ thuật phân tích (J.Peel, CRM: Redefining Customer Relationship
Management, Amsterdam: Digital Press, 2002). Tuy nhiên chính Peel sau đó
cũng cho rằng CRM không chỉ về công nghệ mà là việc phát triển những mối
quan hệ thích hợp với khách hàng qua sự giao thiệp để tạo nên lợi nhuận dài hạn.

Trong luận văn, tác giả muốn đề cập đến một khái niệm đƣợc đánh giá là
khá đầy đủ. Nó đã đƣợc các chuyên gia coi nhƣ là một định nghĩa cơ bản về
CRM, đó là: “Quản trị quan hệ khách hàng là một chiến lƣợc kinh doanh
hƣớng vào việc tìm kiếm, chọn lựa, xây dựng và duy trì quan hệ với những
khách hàng có giá trị nhất” (www.quantri.com.vn).


6

CRM đƣợc đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý: (1) khách hàng nên
đƣợc quản trị nhƣ tài sản quan trọng, (2) không phải tất cả các khách hàng
đều nhƣ nhau, (3) khách hàng khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua,
(4) hiểu khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp cung ứng tốt hơn, tối đa hóa
toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm
nhập thị trƣờng và tăng phần đóng góp của khách hàng (S. Kutner and
J.Cripps, “Managing the Customer Portfolio of Healthcare Enterprises”, The
Healthcare Forum Journal, 4,no.5 (1997): 52-54).


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm về khách hàng
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm ngƣời,
doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn đƣợc
thỏa mãn nhu cầu đó của mình. [7]
Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế,
tự do hóa thƣơng mại thì doanh nghiệp cần phải có quan niệm đầy đủ hơn,

bao quát hơn về khách hàng.
Khách hàng không chỉ đơn thuần là những ngƣời mua hàng của doanh
nghiệp, mà rộng hơn khách hàng còn là những ngƣời mà mình phục vụ,
những ngƣời tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Nhƣ
vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, trong kinh doanh luôn có hai loại khách hàng:
khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách hàng bên trong là đội
ngũ lãnh đạo, các bộ phận kỹ thuật, kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, các chức
năng kế toán, kế hoạch, hành chính… Khách hàng bên ngoài là tất cả những
ngƣời đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng nào cũng quan trọng và có mối quan hệ biện chứng với
nhau, có khách hàng bên ngoài thì doanh nghiệp và khách hàng bên trong mới
tồn tại. Ngƣợc lại, nhờ có sự phối hợp, tƣơng tác giữa các bộ phận bên trong
doanh nghiệp, thì doanh nghiệp và khách hàng mới có mối quan hệ trao đổi,
mua bán.
Tuy nhiên, trong luận văn này chủ yếu nói về khách hàng bên ngoài.
Khách hàng đang là của doanh nghiệp hôm nay, chƣa chắc đã là của
doanh nghiệp ngày mai. Ngƣợc lại, hôm nay họ chƣa phải là của chúng ta
nhƣng ngày mai họ sẽ là của ta. Điều này có nghĩa là, doanh nghiệp luôn có


8

khách hàng hiện tại, khách hàng tƣơng lai. Để liên tục phát triển và kinh
doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải giữ khách hàng cũ, khách hàng trung
thành và luôn luôn phải đi tìm khách hàng mới.
1.1.2. Phân loại khách hàng
Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng đƣợc
phân thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.
Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thƣờng có những quyết định
mua có tính chất phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thƣờng liên quan đến

lƣợng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh
hƣởng qua lại giữa nhiều ngƣời thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. Việc mua
của tổ chức mang tính chất phức tạp, có thể mất nhiều thời gian hơn để đƣa ra
quyết định. Tiến trình mua của tổ chức có khuynh hƣớng đúng quy cách hơn
so với tiến trình mua của ngƣời tiêu thụ. Các cuộc mua của tổ chức thƣờng
yêu cầu những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về mua
hàng, các nghiên cứu kỹ lƣỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức.
Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thƣờng ít
phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của ngƣời tiêu dùng chịu tác
động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý.
1.1.3. Giá trị của việc giữ quan hệ khách hàng [10]
Các nghiên cứu đã cho thấy rằng:
- Chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới luôn cao hơn chi phí để giữ
một khách hàng cũ.
- Một khách hàng không thỏa mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu cho 8-10 ngƣời
khác. Trong khi đó, một khách hàng hài lòng về công ty sẽ chia sẻ điều này
với 3 ngƣời khác.
- 80% doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp thƣờng do 20% khách
hàng thƣờng xuyên tạo ra.


9

- Nếu giữ đƣợc thêm 5% số lƣợng khách hàng ở lại với công ty thì công
ty có thể gia tăng thêm từ 25% đến 100% lợi nhuận tùy ngành, tùy lĩnh vực.
- 70% khách hàng sẽ trung thành với công ty nếu khiếu nại của họ đƣợc
giải quyết thỏa đáng.
Việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Công ty có thể dựng lên
những rào cản cao chống lại việc chuyển sang đối thủ cạnh tranh nhƣ: chi phí
vốn cao hơn, chi phí kiếm tiền lớn, mất những khoản chiết khấu dành cho

khách hàng trung thành. Giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức thỏa mãn
cao cho khách hàng. Khi đó, đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục đƣợc
những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào giá thấp hơn hay những biện
pháp kích thích chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
1.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Khái niệm về CRM
CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management [17], có
nghĩa là Quản trị quan hệ khách hàng. “Quản trị quan hệ khách hàng là một
chiến lược kinh doanh hướng vào việc tìm kiếm, chọn lựa, xây dựng và duy trì
quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất”. CRM tập trung vào các quá
trình marketing, bán hàng và dịch vụ và quá trình sản xuất sản phẩm theo nhu
cầu khách hàng nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Một cách tổng
quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tƣợng tiềm năng, biến họ
thành khách hàng, và sau đó giữ các khách hàng này lại với doanh nghiệp.
Nói nhƣ vậy, CRM sẽ là một tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến
quản lý thông tin hai chiều với khách hàng, cũng nhƣ rất nhiều công cụ phân
tích về hành vi của từng phân khúc thị trƣờng đến hành vi mua sắm của từng
khách hàng.
Thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 trong giới học thuật
và các hãng tƣ vấn của Mỹ với những tên tuổi nhƣ tiến sĩ Jagdish Sheth của


10

trƣờng kinh doanh Goizeta, Đại học Emory (Atlanta), Iim Bessen của Doanh
nghiệp Intergraph (trong bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review
– HBR số tháng 9 và 10 năm 1993) hoặc Hugh Bishop của Doanh nghiệp
Aberdeen. Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về CRM không ngừng thay
đổi và cũng có nhiều quan niệm khác nhau về CRM.
Những cách nhìn nhận về CRM càng ngày càng trở nên hoàn thiện hơn.

Thông qua mô hình về sự tiến hóa và tăng trƣởng của CRM, có thể thấy quan
niệm về CRM hiện nay đã nâng lên tầm chiến lƣợc, nhiệm vụ quản trị quan hệ
khách hàng không còn là của riêng các bộ phạn Marketing, dịch vụ và bán
hàng nhƣ trƣớc kia nữa. Mà hiện nay, đó là nhiệm vụ của toàn bộ tổ chức.
Toàn bộ tổ chức phải cùng hƣớng tới khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là
giảm chi phí, tăng doanh thu từ các khách hàng mục tiêu và cuối cùng là phải
tạo ra lợi thế cạnh tranh từ chính hoạt động CRM của mình.
Theo Thạc sỹ kinh tế Nguyễn Văn Dung trong cuốn “Quản lý quan hệ
khách hàng” đã đƣa ra khái niệm về CRM nhƣ sau:
“CRM là một phƣơng pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng
quan hệ khách hàng”.
Toàn diện: Có nghĩa là CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh doanh
tiếp thị. CRM không chỉ là nhiệm vụ của riêng nhóm khách hàng, cũng không
phải là sản phẩm sáng tạo bởi nhóm công nghệ thông tin. CRM phải là
phƣơng thức thực hành liên quan đến mọi bộ phận, mọi lĩnh vực trong tổ
chức. Khi CRM chỉ đƣợc ủy thác cho một lĩnh vực nào đó của tổ chức, nhƣ IT
hay dịch vụ khách hàng thì quan hệ khách hàng sẽ yếu đi. Tƣơng tự, khi một
lĩnh vực không đƣợc đƣa vào kế hoạch CRM, tổ chức cũng đặt chính quan hệ
khách hàng chịu rủi ro trong khi tổ chức đang tìm cách duy trì.
Phương pháp: Theo từ điển Webster, một phƣơng pháp là cách xử lý vấn
đề nào đó. CRM là một cách tƣ duy và xử lý các mối quan hệ khách hàng.


11

Thiết lập, duy trì và mở rộng: CRM nói về toàn bộ chu kỳ khách hàng.
Khi triển khai dự án CRM, chúng ta sẽ thu thập và phân tích dữ liệu về khách
hàng mục tiêu và thói quen mua sắm của họ. Từ đó, chúng ta có thể hiểu và
dự báo hành vi khách hàng. Nỗ lực tiếp thị đƣợc trang bị kiến thức về khách
hàng sẽ thành công hơn việc tìm kiếm khách hàng mới lẫn việc khiến cho

khách hàng hiện tại chi tiêu nhiều hơn cho Doanh nghiệp chúng ta. Các mối
liên lạc với khách hàng có trang bị thông tin chi tiết về sự ƣa thích của khách
hàng, sẽ làm khách hàng thỏa mãn hơn. Mặt khác, CRM không chỉ liên quan
đến các khách hàng bên ngoài mà còn liên quan đến các khách hàng bên trong
tổ chức. Đó là lúc, tổ chức tìm cách để thỏa mãn lợi ích của những thành viên
trong tổ chức để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra
rằng, sự thỏa mãn của khách hàng bên ngoài tỷ lệ trực tiếp với sự thỏa mãn
của nhân viên. Điều này có nghĩa là chất lƣợng hỗ trợ cho khách hàng bên
trong sẽ dự báo về chất lƣợng hỗ trợ cho khách hàng bên ngoài. Đồng thời
khách hàng nội bộ đƣợc xem nhƣ ngƣời ủng hộ cho bộ phận hay lĩnh vực của
bạn. Do vậy, CRM còn để phát triển những ngƣời ủng hộ và tìm cách thức
mới để tạo thêm giá trị.
Quan hệ khách hàng: Quan hệ khách hàng ở đây đƣợc hiểu là mối liên
hệ hay cảm nhận hai chiều từ phía Doanh nghiệp tới khách hàng và ngƣợc lại
từ khách hàng tới Doanh nghiệp. CRM liên quan tới việc tạo cảm nhận tiếp
xúc ở mức độ cao, trong môi trƣờng kỹ thuật cao và mang tính chuyên nghiệp
cũng cao. Các công cụ CRM sẽ hỗ trợ cho hệ thống quan hệ khách hàng và
cho phép chúng ta tạo thêm giá trị cho các dịch vụ khách hàng qua việc nhận
diện các khoản mục có liên quan tới đặc trƣng mua sắm của khách hàng, rất
giống với cách những ngƣời bán lẻ sẽ gợi ý các món hàng liên quan để hoàn
tất việc bán hàng. Đồng thời giúp chúng ta củng cố các mối quan hệ bằng
cách nhận ra các khách hàng mua sắm nhiều nhất và cảm ơn họ dƣới một hình


12

thức nào đó.
Khách hàng luôn mong muốn giao dịch kinh doanh với các tổ chức mà
hiểu họ mong muốn và cần gì. CRM nhằm quản lý các mối quan hệ khách
hàng hiệu quả hơn, giúp bạn có thể cắt giảm chi phí, đồng thời tăng khả năng

sống còn của sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta cung cấp.
Tuy nhiên, CRM mang tính chiến lƣợc, nó sẽ bao gồm một kế hoạch rất
rõ ràng. Chiến lƣợc CRM có thể có vai trò nhƣ tiêu chuẩn cho từng chiến lƣợc
khác của tổ chức. Mọi chiến lƣợc của tổ chức nếu không phục vụ cho việc tạo
ra, duy trì và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng thì không phục vụ cho
tổ chức. Chiến lƣợc sẽ thiết lập phƣơng hƣớng cho tổ chức, và bất kỳ chiến
lƣợc nào cản trở quan hệ khách hàng cũng sẽ làm cho tổ chức đi sai hƣớng.
Do vậy, đứng trên khía cạnh là một chiến lƣợc thì có thể đƣa ra khái niệm về
CRM nhƣ sau:
“CRM là một chiến lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng
các quan hệ khách hàng”.
Đó là một chiến lƣợc doanh nghiệp để lựa chọn những mối quan hệ
khách hàng có giá trị nhất.
1.2.2. Đặc trƣng của CRM
CRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách
hàng tốt nhất nhằm đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. CRM tạo dựng
những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các khách
hàng, những ngƣời sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp trong tƣơng lai.
CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng
qua việc gia tăng hoạt động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của
doanh nghiệp (cross-selling, up-selling).
CRM đƣa doanh nghiệp đến gần các khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn
từng ngƣời, để chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng ngƣời và làm cho từng


13

ngƣời trở nên có giá trị hơn đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp khiến sản
phẩm, dịch vụ của mình thỏa mãn khách hàng, thuận tiện, giá trị hơn khiến
khách hàng sẵn sàng dành hết thời gian, tiền bạc cho mình hơn bất kì đối

thủ cạnh tranh nào. Việc xây dựng giá trị khách hàng làm gia tăng giá trị
của chuỗi nhu cầu, dòng chảy kinh doanh từ khách hàng trở lại nhà bán lẻ
rồi nhà sản xuất.
CRM liên quan đến việc đối xử với những khách hàng khác nhau
một cách khác nhau.
Một công ty mang chiến lƣợc khách hàng tƣơng tác trực tiếp với
từng khách hàng cá nhân. Khách hàng cho công ty biết cách mình muốn
đƣợc đối đãi. Dựa trên sự tƣơng tác này, công ty sẽ điều chỉnh hành vi của
mình đối với khách hàng đó. Về bản chất, quan niệm đó cụ thể là mối quan
hệ 1-1 (một khách hàng với một doanh nghiệp – đầu vào của khách hàng
cho tới đầu ra của doanh nghiệp đối với khách hàng cụ thể).
CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những
hành động hƣớng vào những khách hàng cụ thể. Điều khiến CRM thành một
mô hình thực sự khác biệt trong kinh doanh và cạnh tranh là chiến lƣợc kinh
doanh của công ty nhằm đạt đƣợc mục tiêu khách hàng cụ thể bằng những
hành động khách hàng cụ thể. Nó không thể đƣợc quy là marketing khi không
có hi vọng thành công. Mục tiêu là khách hàng cụ thể tức gia tăng giá trị mỗi
khách hàng. Do đó, công ty sẽ có những hành động cụ thể với mỗi khách
hàng bằng những công nghệ mới.
CRM tạo ra hiệu quả đầu tƣ tối ƣu nhờ tích hợp thông tin khách hàng cá
nhân vào mỗi bộ phận chức năng của tổ chức, từ dịch vụ khách hàng, sản
xuất, logistics cho tới quản trị kênh. CRM vừa là quá trình tác nghiệp, vừa là
quá trình phân tích. CRM tác nghiệp tập trung vào những thiết lập phần mềm
và những thay đổi trong tiến trình ảnh hƣởng hàng ngày tới sự vận hành của


14

doanh nghiệp. CRM phân tích tập trung vào việc lên kế hoạch chiến lƣợc
cần thiết để xây dựng giá trị khách hàng, cũng nhƣ văn hóa, đo lƣờng, những

thay đổi về tổ chức để thực hiện chiến lƣợc thành công.
1.2.3. Mục tiêu của CRM
Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ đƣợc khách hàng bằng cách
tạo ra những giá trị tối ƣu phù hợp với những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng. Công ty sẽ có đƣợc một chiến lƣợc CRM thành công nếu đạt
đƣợc mục tiêu chính này. Đây là cơ sở cho các công ty đạt đƣợc những mục
tiêu cụ thể sau:
- Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn thông qua việc
tìm hiểu hành vi và nhu cầu của khách hàng để gia tăng lòng trung thành của
khách hàng.
- Tổ chức trung tâm giao dịch.
- Giúp nhân viên kết thúc một thƣơng vụ tốt hơn.
- Đơn giản hoá quá trình bán hàng và tiếp thị.
- Phát hiện các khách hàng mới.
- Giữ vững mối quan hệ với khách hàng.
- Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp.
1.2.4. Các yếu tố của quản trị quan hệ khách hàng
CRM bao gồm một loạt các hoạt động kinh doanh thuộc ba nhóm chính:
marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Bên cạnh đó cũng cần phải kể
đến yếu tố công nghệ thông tin góp phần phục vụ CRM một cách tốt hơn và
hiệu quả hơn.


15

Marketing

Dịch vụ KH

Khách hàng

Bán hàng

Công nghệ

Hình 1.1. Quản trị quan hệ khách hàng
Hình 1.1 cho thấy, bên ngoài là những bộ phận chính tƣơng tác, hỗ trợ
nhau trong chiến lƣợc CRM là các bộ phận Marketing, bán hàng, dịch vụ
khách hàng và bộ phận công nghệ thông tin. Và trung tâm của mô hình chính
là khách hàng. Điều này đã thể hiện vai trò trung tâm của khách hàng, phƣơng
châm chiến lƣợc của CRM chính là: “Lấy khách hàng làm trung tâm”.
Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ diễn giải các yếu tố này ngay sau đây.
- Marketing: Trong marketing, CRM đƣợc thực hiện chủ yếu nhờ chiến
lƣợc marketing trực tiếp với khách hàng. Đó là một chuỗi các hoạt động kinh
doanh đƣợc doanh nghiệp tác động đến khách hàng, nhằm xác định, tạo lập và
duy trì mối quan hệ làm hài lòng khách hàng mà kết quả là mang lại giá trị
cho cả khách hàng và doanh nghiệp.
- Bán hàng: Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh
doanh an toàn hơn, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lƣu thông hàng
hoá nhanh và hiệu quả hơn. Ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp
truyền thống, các hệ thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự
động nhờ áp dụng công nghệ vào hoạt động này.


16

- Dịch vụ khách hàng: là cách thức, phƣơng thức thể hiện sự quan tâm
của doanh nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận
thức về quan hệ và lợi ích của mối quan hệ đó giữa đôi bên. Các hoạt động
thƣờng thấy của dịch vụ khách hàng là hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc

khiếu nại… Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự giải quyết
nhanh chóng những vấn đề của khách hàng, cũng nhƣ tiếp cận những phản
hồi từ phía khách hàng.
- Công nghệ thông tin: Áp dụng trong CRM là một hệ thống tích hợp bao
gồm công nghệ lƣu trữ, phân tích và khai thác dữ liệu (hay còn gọi là phần
mềm quản trị quan hệ khách hàng) và công nghệ tƣơng tác đa phƣơng tiện với
khách hàng (web, thƣ điện tử, điện thoại…).
1.2.5. Các yếu tố tác động đến CRM tại ngân hàng [2]
a. Nhận thức từ phía nhà quản lý
CRM sẽ không thể thành công nếu không có sự quan tâm sâu sắc từ phía
các nhà quản lý cao cấp. Những nhân vật này nên sẵn lòng tham gia và lãnh
đạo hệ thống CRM với mong muốn đem lại những kết quả tốt nhất cho doanh
nghiệp. Các công ty sẽ đỡ nhiều khó khăn, vƣớng mắc trong quá trình triển
khai CRM nếu các nhà quản lý cấp cao không phó mặc quyền quản lý và điều
hành cho một bộ phận riêng biệt. CRM cần sự hỗ trợ từ tất cả mọi thành viên
trong công ty, đặc biệt là ban lãnh đạo và bộ phận IT, thay vì để một nhóm
các nhân viên tự mình điều hành và xử lý các vấn đề phát sinh. Trƣớc tiên hãy
xác định các quy trình làm việc và tác động của CRM, sau đó mới nghĩ đến
các yếu tố kỹ thuật khi triển khai. Yếu tố con ngƣời khi áp dụng CRM là một
trong những thách thức lớn nhất. Do vậy, yêu cầu đặt ra là các nhà quản lý
cấp cao trong công ty cần tham gia từ đầu quá trình triển khai CRM và phải
làm sao để hệ thống CRM đƣợc ứng dụng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.


17

b. Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên
Đây là những ngƣời sẽ trực tiếp thiết kế cũng nhƣ triển khai chiến lƣợc
CRM cho công ty, vì vậy năng lực trình độ hiểu biết của họ ảnh hƣởng rất lớn
tới chất lƣợng cũng nhƣ thành công của CRM. Một đội ngũ nhân viên giỏi,

nhiệt tình, năng động sẽ là nền tảng vững chắc cho kế hoạch CRM. Có thể nói
trình độ của đội ngũ nhân viên đóng vai trò to lớn đối với sự thành công trong
hoạt động CRM.
c. Văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa. Theo E.Heriôt thì “ cái gì còn lại khi
tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó gọi là văn hóa”. Còn UNESCO lại có
một định nghĩa khác về văn hóa: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách
tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống đã diễn ra trong quá khứ, cũng
nhƣ đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành
một hệ thống các giá trị truyền thống, thẩm mỹ, lối sống, và dựa trên đó từng
dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình.”
Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các
giá trị văn hóa đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm các tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện những mục tiêu, tạo nên nét đẹp giá trị của doanh nghiệp
đó.
Một giải pháp CRM không chỉ là một gói phầm mềm mới. Nó là cả một
thay đổi về tƣ duy, về cách thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự. Thành
công trong áp dụng CRM nằm trên đôi vai của những nhân viên sẵn sàng chia
sẻ thông tin về khách hàng và đối tác. Tình thần cộng tác này không phải đơn
giản mà có. Các nhân viên có thể hoài nghi rằng khi chia sẻ thông tin, họ