Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược - thiết bị y tê Đà Nẵng (Dapharco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ NGA

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Lãn

Đà Nẵng - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Thị Nga


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NPP

: Nhà phân phối

NSX

: Nhà sản xuất

KPP

: Kênh phân phối

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

BH và CCDV

: Bán hàng và Cung cấp dịch vụ

CN

: Công nghệ

TNLS

: Thử nghiệm lâm sàn

NV

: Nhân viên

BV

: Bệnh viện

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

HDKD

: Hoạt động kinh doanh

KD

: Kinh doanh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................... 1
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Bố cục của đề tài ..................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .... 8
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG ...................................................................... 8
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối .......................................... 8
1.1.2. Vai trò và chức năng kênh phân phối ............................................... 8
1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối .............................................. 9
1.1.4. Cấu trúc kênh .................................................................................. 10

1.1.5. Các thành viên của kênh phân phối ................................................ 14
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .............................. 18
1.2.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối............................................. 18
1.2.2 Thiết kế kênh phân phối................................................................... 20
1.2.3. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối ........................ 24
1.2.4. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động ................................ 27
1.2.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh......................................................... 28
1.2.6. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối......................................... 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
(DAPHARCO) ............................................................................................... 33


2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ..................................................... 33
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................... 33
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của Công ty .......... 34
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty................................................... 35
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................. 36
2.1.5 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................... 37
2.1.6 Nguồn lực và tình hình kinh doanh của Công ty ............................. 37
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
VÀ QUẢN TRỊ KÊNH ................................................................................... 40
2.2.1. Môi trƣờng phân phối ..................................................................... 40
2.2.2 Nhu cầu thị trƣờng ........................................................................... 50
2.2.3. Nguồn nhân lực ............................................................................... 52
2.2.4. Hành vi của khách hàng .................................................................. 52
2.2.5. Đặc điểm của khách hàng ............................................................... 54
2.2.6. Đặc điểm của dƣợc phẩm ............................................................... 55
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) ...................... 56
2.3.1. Hệ thống kênh phân phối tại Dapharco .......................................... 56
2.3.2 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh ......................................... 62
2.3.3. Khuyến khích thành viên kênh ....................................................... 67
2.3.4 Đánh giá các thành viên kênh .......................................................... 72
2.3.5 Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh ...................... 74
2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY DAPHARCO ................................................................................ 76
2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc ................................................................... 76
2.4.2 Những hạn chế ................................................................................. 77
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 79


CHƢƠNG 3: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ
PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO).................. 80
3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.....80
3.1.1. Đặc điểm và xu hƣớng phát triển ngành Dƣợc hiện nay ................ 80
3.1.2. Đánh giá về hệ thống phân phối ngành Dƣợc Việt Nam................ 82
3.1.3. Vị thế của Công ty Dapharco trong ngành ..................................... 85
3.1.4. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty đến năm 2020 ... 87
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI .................................. 88
3.3. HOÀN THIỆN VIỆC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH .............. 94
3.3.1. Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên ............................................ 94
3.3.2. Bổ sung phƣơng pháp tuyển chọn thành viên kênh ........................ 96
3.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN
KÊNH ............................................................................................................ 100
3.5. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CÁC THÀNH
VIÊN KÊNH ................................................................................................. 104
3.5.1. Đƣa ra tiêu chuẩn đánh giá mới .................................................... 104
3.5.2. Chính sách đánh giá các thành viên kênh ..................................... 104

3.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH... 109
3.7 GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ .................................................... 111
3.7.1. Giải pháp khác. ............................................................................. 111
3.7.2. Kiến nghị....................................................................................... 114
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 116
KẾT LUẬN .................................................................................................. 117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Phân loại lao động của Công ty Dapharco năm 2013

37

2.2

Phân loại tài sản của Dapharco năm 2013

38

2.3

Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013

39

2.4
2.5

Doanh thu, tốc độ tăng trƣởng và chi tiêu thuốc bình quân
ngành Dƣợc qua các năm
Thị phần doanh thu Dƣợc – Thiết bị y tế của các khu vực tại
Công ty Dapharco

51
60

2.6

Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn

60

2.7

Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh

61

2.8

Bảng thống kê số lƣợng NPP qua các miền

62

2.9

Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng của Dapharco

69

2.10

Bảng mức chiết khấu theo chỉ tiêu khoán của Dapharco

70

2.11

Các mức hỗ trợ vận chuyển

71

3.1

Số lƣợng các thành viên tham gia trong mạng lƣới cung ứng
thuốc năm 2013

84

3.2

Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn đại lý và NPP cho Dapharco

97

3.3

Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn đại lý và NPP

98

3.4

Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà thuốc

100

3.5

Chính sách chiết khấu theo doanh số

103

3.6

Phân loại và đánh giá hoạt động của NPP

108

3.7

Tổng hợp đánh giá các thành viên KPP

108

3.8

Bảng chỉ tiêu tính điểm vào cuối tháng cho các trung gian phân
phối của Dapharco

112

3.9

Mẫu tính điểm tích lũy cho các nhà thuốc theo tháng, quý, năm

113

3.10

Tỷ lệ chiết khấu thƣởng cho các trung gian đi đầu

113


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên sơ đồ

sơ đồ

Trang

1.1

Cấu trúc KPP

11

2.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty Dapharco

36

2.2

Hệ thống KPP của Công ty Dapharco

57

3.1

Hệ thống KPP tại miền Trung

92

3.2

Hệ thống KPP tại Tây Nguyên

92

3.3

Hệ thống KPP tại miền Nam và miền Bắc

93

3.4

Sơ đồ kết hợp kênh chính – kênh phụ

93


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên biểu đồ

biểu đồ

Trang

2.1

Dân số Việt Nam qua các năm

41

2.2

Tăng trƣởng GDP và giá trị sử dụng thuốc năm 2007-2013

41

2.3

Thị phần các công ty trong ngành Dƣợc Việt Nam

45

2.4

Các nƣớc xuất khẩu nguyên liệu vào Việt Nam

48

2.5

Các loại nguyên liệu nhập khẩu vào Việt Nam

49

2.6
3.1

Mƣời nƣớc xuất khẩu Dƣợc phẩm lớn nhất vàoViệt Nam
năm 2013
Các doanh nghiệp dƣợc Việt Nam theo vốn chủ sở hữu

49
86


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một
trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu
tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) nhƣ
là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trƣờng. Bên cạnh đó, việc
tập trung phát triển mạng lƣới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây
dựng và duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì tạo lập và phát triển hệ
thống kênh phân phối (KPP) đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực...nên
các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo. Do đó quản trị KPP cần phải
đƣợc xem xét nhƣ vấn đề mang tính chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu cuối
cùng của doanh nghiệp.
Thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn
nhƣ: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào
hoạt động trong lĩnh vực dƣợc phẩm, hệ thống phân phối dƣợc chồng chéo,
qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Nhƣ vậy để có thể KD tốt
trên thị trƣờng này Công ty cần phải đƣa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể. Và việc
phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe nhƣ: phải có một hệ thống,
đăng ký tiêu chuẩn chất lƣợng… Nhƣ vậy để có thể kinh doanh (KD) tốt trên

thị trƣờng này công ty cần phải đƣa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể.
Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu,
tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hoá lý luận về KPP và quản trị KPP.
- Ðánh giá công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y


2

tế Đà Nẵng (Dapharco).
- Ðề ra các giải pháp nhằm quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dƣợc –
Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
tới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng
(Dapharco).
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những
biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại Công ty
cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ
phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ phần
Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu thống kê, khảo sát và phân
tích thông tin của công ty.
- Lý thuyết của các sách chuyên ngành Marketing trong nƣớc và quốc tế.

- Số liệu thứ cấp: đã đƣợc công bố và kết hợp số liệu nội bộ của Công ty.
- Nguồn thông tin sơ cấp: khảo sát ý kiến của các hiệu thuốc phân phối
và nhân viên kinh doanh của Công ty.
- Thông tin thu thập đƣợc tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn.


3

5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,
đề tài đƣợc chia thành ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dƣợc
– Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Chƣơng 3: Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dƣợc – Thiết bị
y tế Đà Nẵng (Dapharco).
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài vô cùng quan trọng của
các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Chính vì vậy việc lựa chọn
và kiểm soát các trung gian đƣợc gọi là quản trị KPP.
Theo Philip Kotler“KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từ NSX
đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”. Với những nhà hoạt
động thị trƣờng, những nhà làm Marketing thì KPP là một trong những quyết
định chính của ngƣời quản lý Marketing phải làm. Dƣới con mắt những nhà
làm marketing, KPP đƣợc quan niệm: “Là sự tổ chức các tiếp xúc (các quan
hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân
phối. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa NSX và trung gian nhằm thực hiện việc
bán sản phẩm cho ngƣời sử dụng hay ngƣời tiêu dùng cuối cùng (NTDCC) để
thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ”

Theo đó “Một hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng bên
ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm để xây dựng, và nó không phải là
dễ dàng thay đổi. Nó có tầm quan trọng sánh ngang với nguồn lực chính bên
trong như sản xuất, nghiên cứu, kỹ thuật…. Nó đại diện cho một cam kết chắc
chắn của công ty cho một số lượng lớn các công ty KD độc lập, nghĩa là phân
phối cho riêng thị trường mà họ phục vụ. Nó đại diện, cũng như là cam kết


4

cho tập hợp các chính sách và luật lệ cơ bản được xây dựng trên các mối
quan hệ lâu dài” (theo các tác giả: Hayes, Jernster và Aaby(1996); và Philip
Kotler (2000)).
Theo giáo sƣ Kasturi Rangan Trƣờng Đại học KD Harvard đƣa ra trong
cuốn sách có nhan đề “Transforming Your Go-to-Market Strategy – Thay đổi
chiến lược tiếp cận thị trường” cho rằng: “Quản trị kênh là việc một đối tác
tham gia KPP xây dựng chiến lƣợc tiếp cận thị trƣờng nhằm mang lại lợi ích
lớn nhất cho khách hàng và đối tác KD”
Theo cơ sở lý thuyết về Quản trị học thì quản trị KPP thực chất là việc
hoạch định chiến lƣợc và mục tiêu phân phối, tổ chức – thiết kế và quản lý,
giám sát các quan hệ giữa các đơn vị KD trong quá trình lƣu thông, tiêu thụ
sản phẩm trên thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu phân phối.
Bên cạnh các lý thuyết liên quan đến KPP thì các nghiên cứu thực
nghiệm cũng từ từ theo sau. Đối với các nƣớc phát triển cũng nhƣ các nƣớc
đang phát triển thì các vấn đề cấu trúc kênh cũng nhƣ việc quản trị KPP bao
gồm thiết kế kênh, vận hành và kiểm soát KPP luôn là một vấn quan trọng
liên quan đến việc đƣa sản phẩm đến tay NTDCC vì nó liên quan đến hiệu
quả KD và lợi thế cạnh trạnh trên thị trƣờng. Chẳng hạn:
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Thiết kế và lựa chọn KPP” của tác giả
Alexander Larsson. Đây là một nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Alfa-Laval

(Thụy Sĩ). Luận văn đã chỉ ra cách để một Công ty có thể lớn mạnh trong một
thị trƣờng cũng nhƣ phát triển và thiết kế các KPP đáng tin cậy cho một sản
phẩm mới trong lĩnh vực bán hàng và Marketing. Luận văn cũng chỉ ra rằng
điều cần thiết cho viêc thiết kế kênh phải dựa trên thực tế bởi vì KPP có thể
đóng góp và hỗ trợ trong giai đoạn phát triển của một sản phẩm mới, thông
qua phân phối thì kênh mới cũng đã đƣợc thành lập trong phân khúc thị
trƣờng. Để làm đƣợc điều này, luận văn đã sử dụng một số giả thiết và mô


5

hình khung tham chiếu đƣợc trình bày bởi Rosenbloom (1995). Tuy nhiên,
đánh giá kết luận của mô hình cho thiết kế kết cấu kênh thị trƣờng là đơn giản
và lý thuyết toàn diện.
Tiếp cận KPP theo quan điểm của các công ty xuất khẩu đƣợc thể hiện
rõ trong luận văn thạc sĩ “Các KPP quốc tế” của tác giả Linda Osman và
Malin Westgerd (Thụy Điển). Nội dung của luận văn chủ yếu trình bày lý
thuyết về KPP quốc tế trong thị trƣờng hàng tiêu dùng bao gồm quá trình lựa
chọn và quản lý KPP, các kết luận rút ra từ việc thảo luận, các phƣơng pháp
sử dụng, phân tích dữ liệu. Bên cạnh những điều đạt đƣợc còn có hạn chế sau:
Việc nghiên cứu chỉ dựa trên điều tra KPP quốc tế truyền thống mà không
kiểm tra KPP quốc tế sử dụng công nghệ (CN) mới nhƣ Internet.
Đối với các luận văn, các tác giả đã tập trung nghiên cứu về các KPP
đang tồn tại tại doanh nghiệp cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến các kênh
này, để từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các kênh hơn nữa. Hầu hết
các nghiên cứu đều tập trung vào 3 nội dung bao gồm: Cơ sở lý luận về quản
trị KPP, thực trạng và giải pháp hoàn thiện KPP. Tuy nhiên mỗi luận văn đều
có những điểm khác nhau về phƣơng pháp nghiên cứu.
Đầu tiên có thể kể đến đó là luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị
Thùy Dƣơng (2014) với đề tài “Quản trị KPP tại công ty cổ phần dược y tế

Quảng Nam”. Nội dung chính của đề tài đã khái quát lý thuyết về quản trị
KPP và phân tích thực trạng quản trị KPP của công ty, chỉ ra nguyên nhân
hạn chế và thành công để từ đó tác giả đề xuất các giải pháp tập trung vào các
quyết định quản trị KPP hiệu quả. Phƣơng pháp nghiên cứu chính của đề tài
sử dụng phƣơng pháp thống kê.
Đề tài“Quản trị hệ thống phân phối của công ty cổ phần TRAPHACO”
trên trang web tailieu.vn. Đề tài đã tập trung nghiên cứu Tổng quan về thị
trƣờng dƣợc Việt Nam và vị thế của công ty cổ phần TRAPHACO, cũng nhƣ


6

đƣa ra thực trạng quản lý KPP của công ty TRAPHACO, từ đó đƣa ra một số
đề xuất hoàn thiện KPP của Công ty.
Ngoài các đề tài nghiên cứu trên, tác giả đã tìm hiểu thêm về các bài viết
trên các phƣơng tiện truyền thông viết về quản trị hệ thống phân phối. Một số
bài viết về vấn đề quản trị KPP điển hình:
Đầu tiên là mục tin tức trên website giới thiệu
buổi tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp tháng 10/2011” với chủ đề “Quản trị
hiệu quả KPP: Trong thách thức ẩn chứa cơ hội”. Nội dung của buổi tọa đàm
trao đổi kinh nghiệm và thực tế về quản trị KPP của doanh nghiệp ở thị
trƣờng Việt Nam, bài viết đã đề cập các yếu tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn
mô hình KPP của doanh nghiệp và nhƣ các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc
quản lý hệ thống phân phối gồm: đội ngũ KD, sản phẩm, đối tác và quản lý
đối tác, nhà phân phối (NPP) và quản lý NPP. Đồng thời nêu ra các thách
thức môi trƣờng tác động đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp.
Thứ hai là mục KD trên website: của báo
Doanh nhân Sài Gòn đề cập đến việc lựa chọn hình thức KPP của các doanh
nghiệp Việt Nam. Bài báo nêu tình huống thực tiễn của doanh nghiệp Việt
Nam đã cân nhắc việc nên thuê bên ngoài làm phân phối hay tự doanh nghiệp

đầu tƣ vào hệ thống phân phối. Mô hình đã phân tích các thuận lợi và khó
khăn trong việc quản lý hệ thống phân phối khi thuê bên ngoài làm, đặc biệt
các mâu thuẫn khó giải quyết giữa nhà sản xuất (NSX) và NPP. Với mô hình
phân phối thuê bên ngoài chỉ phù hợp đối với các doanh nghiệp nguồn lực
yếu và thƣơng hiệu chƣa đủ mạnh thì cần tìm kiếm đối tác là các NPP lớn,
chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họ đầu tƣ xây dựng hệ
thống phân phối sản phẩm, công việc của doanh nghiệp là tập trung sản xuất
và cung cấp sản phẩm cho NPP.
Cuối cùng là báo cáo khoa học“Các quyết định tổ chức và quản lý kênh”


7

của tác giả Hán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động
có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống KPP hoàn toàn mới hoặc cải
tạo các KPP đã có trên thị trƣờng. Đây là một quyết định có tính chiến lƣợc,
nó ảnh hƣởng đến việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của kênh
Marketing – Mix nhƣ chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc
tiến.
Đã có nhiều nghiên cứu về cách tổ chức hệ thống phân phối để đƣa sản
phẩm đến với ngƣời tiêu dùng. Có nhiều mô hình phân phối đang đƣợc triển
khai nhƣ mô hình phân phối trực tiếp thông qua bán hàng trực tuyến trên
mạng Internet, máy bán hàng tự động, NV bán hàng trực tiếp …; hoặc mô
hình phân phối gián tiếp thông qua trung gian nhƣ các công ty: P&G, dầu
nhớt Castrol, … hoặc một số doanh nghiệp kết hợp đan xen cả hai hình thức
phân phối này nhƣ: trung tâm điện máy Nguyễn Kim, nhà sách Phƣơng Nam,
Trung tâm thế giới di động... Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản
phẩm, khách hàng mục tiêu, nguồn lực và chiến lƣợc KD khác nhau nên việc
lựa chọn mô hình phân phối thích hợp là quyết định quan trọng bởi liên quan
đến hiệu quả KD và lợi thế cạnh trạnh trên thị trƣờng.

Tài liệu dùng phân tích thực trạng KPP là các số liệu lấy từ phòng KD của
công ty bao gồm các tài liệu: Hệ thống phân phối của Công ty, các quy định và
chính sách dùng cho các trung gian phân phối, giá bán… Bên cạnh là các báo
cáo tài chính của doanh nghiệp bao gồm: Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh (HDKD).Và một số thông tin từ tạp chí, sách báo
chuyên ngành.
Với các nguồn tham khảo trên, tác giả đã có cái nhìn tổng thể, so sánh
giữa lý luận và thực tiễn quản trị KPP, từ đó tác giả tổng hợp và phân tích để
định hƣớng nội dung và đề xuất các giải pháp thích hợp với thực trạng quản
trị KPP hiện nay của Công ty Dapharco.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Khái niệm KPP đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Theo Philip Kotler: “KPP đƣợc coi là con đƣờng đi của sản phẩm từ
NSX đến ngƣời tiêu dùng hoặc ngƣời sử dụng cuối cùng”.
Theo Stern và El – Ansary: “KPP là tập hợp các công ty và cá nhân có tƣ
cách tham gia vào quá trình lƣu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ NSX đến
ngƣời tiêu dùng”.
Ngoài ra “KPP là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ
qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình
chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với
các dịch vụ từ NSX tới ngƣời sử dụng cuối cùng”. [3]
1.1.2. Vai trò và chức năng kênh phân phối

a. Vai trò kênh phân phối
Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lƣới KPP trên thị
trƣờng và các KPP này tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh
nghiệp. Chính vì vậy KPP có các vai trò sau:
- Nhiều NSX không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp
sản phẩm của mình đến tận tay ngƣời NTDCC, vì việc phân phối trực tiếp đòi
hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do
đảm bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị
trƣờng mục tiêu một cách nhanh chóng.
- Xây dựng KPP giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trƣờng và
khách hàng qua đó điều chỉnh các chƣơng trình Marketing cho phù hợp và đạt


9

lợi thế cạnh tranh.
- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô
hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho NSX nhiều hơn là khi
những NSX tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.
- Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch
trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. [2, tr 229]
b. Chức năng kênh phân phối
Những thành viên trong KPP thực hiện một số chức năng cơ bản:
- Chức năng bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng
- Chức năng thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin nghiên cứu
marketing về các nhân tố trong môi trƣờng marketing cần thiết để hoạch định
và hỗ trợ các trao đổi.
- Chức năng truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền
thông thuyết phục về các cung ứng thúc đẩy bán hàng.

- Chức năng giao tiếp: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng
- Chức năng đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù
hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động nhƣ sản xuất, phân
loại, lắp ráp và đóng gói.
- Chức năng thƣơng lƣợng: Đi đến thống nhất về giá cả và các điều
khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu đƣợc chuyển giao.
- Chức năng lƣu chuyển vật chất: Vận chuyển và lƣu kho hàng hóa
- Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự
trữ, vận chuyển, lƣu kho và tiêu thụ sản phẩm. [3, tr 387]
1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối
KPP hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng
chảy chủ yếu trong kênh bao gồm:
Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu sản phẩm đƣợc chuyển từ
thành viên này sang thành viên khác trong KPP.


10

Dòng đàm phán: Là quá trình vận động và thƣơng lƣợng hai chiều liên
quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời mua và ngƣời bán ở tất cả các
cấp độ của KPP.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vật
phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm
tiêu dùng thông qua hệ thống KPP.
Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từ
thanh toán ngƣợc từ NTDCC qua các trung gian thƣơng mại trở lại NSX.
Dòng thông tin: Là quá trình các bộ phận trong KPP trao đổi thông tin
với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đƣa sản phẩm từ nơi sản xuất đến
ngƣời tiêu dùng.
Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau

giữa các thành viên trong KPP.
Dòng đặt hàng: Là phƣơng thức và cơ chế thu nhập, tập hợp và xử lý
đơn hàng giữa các thành viên kênh.
Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những
thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh.
Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp vốn cho các thành viên
trong KPP, giúp cho họ có đƣợc nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng.
Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sử
dụng bao gói giữa các sản phẩm lƣu chuyển qua các trung gian phân phối đảm
bảo tiết kiệm chi phí. [1, tr 32].
1.1.4. Cấu trúc kênh
a. Định nghĩa về cấu trúc kênh
Là một tập hợp các thành viên của kênh và các công việc phân phối đƣợc
phân bổ cho họ theo cách thức tối ƣu nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho
các thành viên kênh khác nhau.[1, tr 40].


11

b. Các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc KPP
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một KPP gồm:
(1) Chiều dài kênh đƣợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong
kênh. Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ tăng về chiều dài.
(2) Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể
biến thiên từ một đến vô số. Có ba phƣơng thức phân phối theo chiều rộng:
- Phân phối rộng rãi qua vô số các trung gian thƣơng mại
- Phối hợp chọn lọc qua m trung gian thƣơng mại đã đƣợc chọn
- Phân phối độc quyền qua một trung gian thƣơng mại, doanh nghiệp

chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thƣơng mại duy nhất.
(3) Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Ở mỗi cấp độ trung
gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia
phân phối sản phẩm.

Kênh (1)

M

C

Kênh (2)

M

R

C

Kênh (3)

M

W

R

C

Kênh (4)

M

A

W

R

C

Trong đó:
M: NSX.
A: Đại lý.

R: Ngƣời bán lẻ.

W: Ngƣời bán buôn.

C: Ngƣời tiêu dùng.
Sơ đồ 1.1. Cấu trúc KPP

+ Kênh (1) - KPP trực tiếp: NSX bán hàng trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng
không qua trung gian. Những hình thức bán hàng trực tiếp bao gồm: bán hàng
lƣu động, bán qua các cửa hàng bán lẻ của NSX. Ƣu điểm của kênh này giúp
NSX nắm bắt kịp thời thông tin thị trƣờng và yêu cầu của khách hàng, có


12

thểgiảm chi phí để hạ giá bán và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, với kênh này
NSX phải dàn trải lực lƣợng và làm vốn chậm luân chuyển. Do đó, kênh trực
tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trƣờng hợp nhƣ: hàng hóa có tính chất
đặc biệt, hàng hóa xa xỉ…
+ Kênh (2) - Kênh rút gọn: NSX bán hàng qua một trung gian (Ngƣời
bán lẻ) để họ bán lại cho ngƣời tiêu dùng. Ƣu điểm của kênh này là giải
phóng đƣợc chức năng lƣu thông, giúp NSX nâng cao đƣợc trình độ chuyên
môn hoá và tập trung năng lực cho sản xuất.
+ Kênh (3) - Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia là
ngƣời bán buôn và ngƣời bán lẻ. Kênh này thƣờng sử dụng đối với những
hàng hóa có số lƣợng lớn, thị trƣờng tiêu thụ rộng. Việc sử dụng kênh này tạo
điều kiện cho NSX tập trung cao khả năng chuyên môn sản xuất, rút ngắn chu
kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạt động của
toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn.
+ Kênh (4) - Kênh đặc biệt: Nằm giữa các NSX, ngƣời bán buôn, ngƣời
bán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt nhƣ đại lý, nhà môi giới. Đối với
một số loại sản phẩm hay một số NSX, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất
quan trọng. Vì các đại lý bên ngoài thƣờng đông hơn lực lƣợng bán hàng của
NSX, am hiểu về thị trƣờng hơn nên có thể bao quát đƣợc thị trƣờng hơn.
c. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Hiện nay có 4 hình thức tổ chức KPP đƣợc phân chia theo mức độ từ ít
nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh
 Kênh phân phối truyền thống
Một KPP truyền thống bao gồm NSX, ngƣời bán buôn và ngƣời bán lẻ
độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể KD độc lập luôn tìm cách tối
đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không
có thành viên nào của KPP có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với


13

các thành viên khác. Những KPP truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có
đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3,
tr403].
 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VSM)
- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển
kênh quan trọng nhất tự mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao
gồm các NSX, các ngƣời bán buôn và các ngƣời bán lẻ hoạt động nhƣ một thể
thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng
với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau,
giữa các thành viên trong kênh đƣợc phân chia công việc một cách phù hợp
và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống.
- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý.
Mỗi loại sử dụng phƣơng tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức
mạnh trong kênh.
Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dƣới
quyền sở hữu của một tổ chức. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong
kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.
Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác
nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau qua các
hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên. Có 3 hình thức
VMS hợp đồng: hệ thống nhƣợng quyền KD, các tổ chức hợp tác bán lẻ,
chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện đƣợc ngƣời bán buôn đảm bảo.
Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối đƣợc thiết
lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đông mà dựa trên quy mô và
quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trông kênh. Và vì vậy họ
trở thành ngƣơi lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo,
chấp nhận những yêu cầu và chiến lƣợc mà họ đƣa ra.

14

 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang.
Cấu trúc KPP theo chiều ngang đƣợc hình thành do hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội KD mới xuất hiện trên
thị trƣờng. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực
sản xuất và các nguồn lực marketing để KD độc lập hoặc là họ ngại rủi ro,
hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các
doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc
lập một doanh nghiệp riêng.
 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh.
Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều KPP
để có thể tiếp cận đƣợc một hay một số phân đoạn khách hàng. Hệ thống đa
kênh đêm lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trƣờng ngày
càng phức tạp và rộng lớn. Nhƣng hệ thống đa kênh nhƣ vậy rất khó kiểm
soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để
giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những
KPP mới mang tính độc lập hơn. [3, tr403].
1.1.5. Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên kênh bao gồm NSX, các trung gian phân phối, ngƣời tiêu
dùng và các tổ chức bổ trợ.
a. Nhà sản xuất
NSX là ngƣời trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục đích
của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trƣờng nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và thông qua đó đạt đƣợc các mục tiêu KD của mình. Tuy nhiên,
do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiếu những
kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối và bán sản phẩm tới
tay NTDCC còn nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo qui
mô cũng nhƣ không tạo nên hiệu quả trong phân phối. Do đó, việc phân phối

15

cần đƣợc chuyển cho các trung gian phân phối vì các trung gian phân phối
đƣợc trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thực hiện phân phối với hiệu
suất cao hơn. [1, tr69].
b. Các trung gian phân phối
Các trung gian phân phối đƣợc chia thành 2 loại: trung gian thƣơng mại
bán buôn và trung gian thƣơng mại bán lẻ.
 Trung gian thƣơng mại bán buôn
Trung gian thƣơng mại bán buôn là các doanh nghiệp có liên quan đến
mua hàng hóa để bán cho những ngƣời bán lại hoặc sử dụng KD (nhƣ những
ngƣời bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức hành nghề hoặc cơ quan
nhà nƣớc cũng nhƣ cho những ngƣời bán buôn khác). [1,tr 70]
Ngƣời bán buôn thƣờng tập trung vào các hoạt động: Thu mua và phân loại
hàng hoá, bốc dỡ, lƣu kho, vận chuyển hàng với khối lƣợng lớn, tiêu thụ và kích
thích tiêu thụ, tài trợ và chấp nhận rủi ro, cung cấp thông tin thị trƣờng…
Ngƣời bán buôn có địa bàn KD rộng hơn, nghiệp vụ chuyên môn cao hơn,
khối lƣợng hàng hóa giao dịch cũng lớn hơn. Họ quan tâm nhiều đến các nguồn
hàng ổn định với chi phí thấp và thực hiện bảo quản phân loại tại các tổng kho
hiện đại và thuận tiện. Những nhà bán buôn thƣờng có nguồn vốn lớn, phƣơng
tiện KD hiện đại nên họ có khả năng chi phối NSX, ngƣời bán lẻ, thị trƣờng.
Trung gian thương mại bán buôn đƣợc chia thành 4 loại chính sau:
- Ngƣời bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thƣơng mại độc lập
mua hàng hóa với số lƣợng lớn để lƣu kho dự trữ, có quyền sở hữu những
hàng hóa đó và tiếp tục bán hàng hóa đó cho ngƣời bán lẻ, NSX, cho các tổ
chức KD khác. Lợi nhuận họ thu đƣợc từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán
và giá mua với các chi phí bỏ ra. Họ tồn tại dƣới một số tên khác nhau: Ngƣời
bán buôn, Ngƣời phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu…

16

- Đại lý môi giới và bán buôn hƣởng hoa hồng: Là ngƣời đứng giữa ngƣời
bán và ngƣời mua, họ không sở hữu và dự trữ hàng, không tham gia tài chính.
Họ chỉ thực hiện chức năng đƣa ngƣời mua đến, giúp họ thỏa thuận với nhau.
Họ thƣờng nhận đƣợc thu nhập dƣới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán
hay lệ phí nhất định. Họ thƣờng có nhiều dạng bao gồm: Đại lý của NSX; ngƣời
bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; mô giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu.
- Chi nhánh và đại diện bán của NSX: Là một bộ phận của NSX do NSX
làm chủ, NSX sử dụng các chi nhánh với mục đích để tăng cƣờng quản lý dự
trữ tồn kho, quản lý tiêu thụ và khuyến mại. Một số chi nhánh và văn phòng
của NSX hoạt động nhƣ ngƣời bán buôn và bán buôn kể cả những mặt hàng
của những NSX khác.
 Trung gian thƣơng mại bán lẻ
Ngƣời bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp KD bán hàng hóa cho tiêu dùng
cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng
hóa. [1, tr 82]
Ngƣời bán lẻ có nhiều loại tùy theo qui mô và hình thức mà họ thực hiện
các công việc phân phối khác nhau. Bao gồm:
- Theo số lƣợng dịch vụ có: Bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới
hạn, bán lẻ phục vụ từng phần.
- Theo mặt hàng bán lẻ có: Cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng
tiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cấp và đại quy mô…
- Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: Cửa hàng chiết khấu, Cửa hàng
kho, Cửa hàng trƣng bày catalogue đặt hàng…
- Theo hình thức sở hữu có: Chuỗi Công ty, chuỗi tự nguyện, hợp tác xã
tiêu thụ, tập đoàn bán lẻ…
Trung gian thƣơng mại bán lẻ thƣờng có đặc điểm: Thƣờng mua và bán
hàng hoá với số lƣợng nhỏ, chủng loại đa dạng; Rất năng động, linh hoạt theo