Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần sân gôn Indochina Hội An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM GIA HỒNG HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phúc Nguyên

Đà Nẵng - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Phạm Gia Hồng Hạnh


MỤC LỤC
.......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 2
5. Ý nghĩa đề tài ........................................................................................ 3
6. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu.................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC
NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................................................. 6
1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................. 6
1.1.1. Các định nghĩa................................................................................. 6
1.1.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy .................................................. 7
................. 19
1.2.1. Tiền lƣơng ..................................................................................... 19
1.2.2. Đào tạo- thăng tiến ........................................................................ 20
1.2.3. Bản chất công việc ....................................................................... 20
1.2.4. Lãnh đạo ........................................................................................ 20
1.2.5. Đồng nghiệp .................................................................................. 21
1.2.6. Phúc lợi ......................................................................................... 21
1.2.7. Điều kiện làm việc ........................................................................ 22
1.2.8. Đánh giá thành tích ....................................................................... 22
1.3. Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 23
1.3.1. Đối với ngƣời lao động ................................................................. 23
1.3.2. Đối với tổ chức .............................................................................. 23


1.4. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC................................................................................................................ 24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................. 27

CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................. 28
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN INDOCHINA HỘI
AN ................................................................................................................... 28
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sân gôn Indochina Hội An ......... 28
2.1.2. Tiện nghi và dịch vụ...................................................................... 29
2.1.3. Những thành tựu nổi bật của sân gôn Indochina Hội An ............. 30
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 31
2.2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................... 31
2.2.2. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất ............................. 32
2.2.3. Cơ sở đề xuất thêm vào mô hình biến “Đánh giá thành tích” ...... 33
2.2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động .......................................................................... 34
2.3. XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU ......................... 35
2.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................ 37
2.4.1. Nghiên cứu sơ bộ .......................................................................... 37
2.4.2. Nghiên cứu định lƣợng ................................................................. 39
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................. 43
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................... 44
3.1. MÔ TẢ MẪU ........................................................................................... 44
3.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ................... 46
3.2.1. Thang đo “ Điều kiện làm việc”.................................................... 46
3.2.2. Thang đo “Thu nhập” .................................................................... 47
3.2.3. Thang đo “Lãnh đạo” .................................................................... 47
3.2.4. Thang đo “Đồng nghiệp” .............................................................. 48


3.2.5. Thang đo “Đánh giá thành tích” ................................................... 49
3.2.6. Thang đo “Công việc”................................................................... 50
3.2.7. Thang đo “Phúc lợi” ...................................................................... 50
3.2.8. Thang đo “Đào tạo thăng tiến” ..................................................... 51

3.2.9. Đánh giá độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc................................ 51
3.2.10. Kết luận chung ............................................................................ 53
3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA .............................................. 54
3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo các biến độc lập ................ 54
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc .................. 59
3.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HIỆU CHỈNH .............................................. 61
3.5. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT ................................. 62
3.5.1. Kiểm định hệ số tƣơng quan ......................................................... 62
3.5.2. Phân tích hồi quy ........................................................................... 65
3.5.3. Kiểm định giả thuyết ..................................................................... 68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................. 71
CHƢƠNG 4: HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ ........................... 72
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ .............................................................................. 72
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ ............................................... 73
4.2.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi 73
4.2.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự lãnh đạo của
cấp trên .................................................................................................... 74
4.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua nhân tố công việc ....75
4.2.4. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cơ hội học tập và thăng
tiến ........................................................................................................... 75
4.2.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các mối quan hệ
với đồng nghiệp ....................................................................................... 77


4.2.6. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tạo điều kiện làm
việc thuận lợi cho nhân viên ................................................................... 77
4.2.7. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua đánh giá thành
tích ........................................................................................................... 78
4.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ... 78
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy

13

1.2

Ảnh hƣởng của các nhân tố

13

2.1

Thang đo và mã hóa thang đo

38

3.1

Bảng mô tả mẫu theo giới tính

44

3.2

Bảng mô tả mẫu theo độ tuổi

44

3.3

Bảng mô tả mẫu theo học vấn

45

3.4

Bảng mô tả mẫu theo thâm niên làm việc

45

3.5

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Điều kiện làm việc

46

3.6

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo thu nhập

47

3.7

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Lãnh đạo

47

3.8

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Lãnh đạo sau khi
loại LD3

48

3.9

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng nghiệp

48

3.10

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá thành tích

49

3.11

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá thành tích
sau khi loại TT4

49

3.12

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Công việc

50

3.13

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phúc lợi

50

3.14

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo thăng tiến

51

3.15

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc

51

3.16

Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo các biến
độc lập KMO and Bartlett Test

54


3.17

Bảng tổng phƣơng sai trích thang đo các biến độc lập
Total Variance Explained

55

3.18

Kết quả phân tích nhân tố cho các biến độc lập

56

3.19

Đặt tên các biến

58

3.20

3.21
3.22
3.23

Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo biến phụ
thuộc KMO & Bartlett’s Test
Bảng tổng phƣơng sai trích thang đo biến phụ thuộc Total
Variance Explained
Bảng Ma trận thành phần sau khi xoay nhân tố
Bảng hệ số tƣơng quan giữa biến phụ thuộc và biến độc
lập

59

60
60
63

3.24

Kết quả thống kê về mô hình nghiên cứu

65

3.25

Kết quả Anova các khái niệm nghiên cứu

65

3.26

Kết quả phân tích hồi quy của mô hình

66


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1
1.2

Tháp nhu cầu của Maslow
Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
đƣợc đề xuất từ thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Trang
7
14

1.3

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman

15

1.4

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

17

2.1

Quy trình nghiên cứu

31

2.2

Mô hình nghiên cứu đề xuất

34

3.1

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

61


1

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, tính cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt. Khi các công cụ cạnh tranh truyền thống
trở nên lạc hậu và dễ bị đánh cắp thì lợi thế duy nhất cũng nhƣ lợi thế bền
vững nhất chính là yếu tố con ngƣời. Một nguồn nhân lực tốt không chỉ là
nguồn nhân lực đảm bảo về số lƣợng mà còn phải mạnh về chất lƣợng.
Nhƣng thế nào là một nguồn nhân lực mạnh về chất lƣợng? Thực tế thì không
có doanh nghiệp nào có đủ tiềm lực để sở hữu toàn bộ những nhân lực giỏi
nhất. Hơn nữa, điều đó cũng không cần thiết. Vì một nguồn nhân lực có chất
lƣợng là một nguồn nhân lực làm việc có hiệu quả. Và muốn làm việc hiệu
quả thì ngƣời lao động cần có động lực để làm việc. Động lực làm việc ví nhƣ
là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy ngƣời lao động tích cực làm việc, cống
hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của tổ chức. Làm sao để phát huy và vận dụng hiệu quả
nguồn nhân lực là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và ban
lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này yêu cầu nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết
về nguồn nhân lực ở nhiều khía cạnh và lấy nhân lực là yếu tố trung tâm cho
sự phát triển.
Trên thực tế đ có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho ngƣời
lao động nhƣng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau. Nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Sân gôn Indochina Hội An”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm các mục tiêu sau:


2

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận khoa học về động cơ làm việc cho
ngƣời lao động.

- Những yếu tố ảnh hƣởng đến động cơ làm việc cho nhân viên tại sân
gôn Indochina Hội An
- Đề xuất các giải pháp góp phần thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên tại sân gôn Indochina Hội An
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
(1) Những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
(2) Nhân viên tại công ty CP Sân gôn Indochina Hội An.
b. Phạm vi nghiên cứu
Giai đoạn nghiên cứu (09/2014-12/2014)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua hai bƣớc chính: nghiên cứu sơ
bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính,
sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm
Nghiên cứu chính thức: mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập
dữ liệu, ý kiến đánh giá, các phản hồi về các yếu tố tạo động lực làm việc của
nhân viên tại công ty.
Phƣơng pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này là sử dụng
bảng câu hỏi điều tra đƣợc gởi đến các nhân viên đƣợc chọn ngẫu nhiên từ
các bộ phận.
Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 16 nhƣ: Cronbach's Alpha;
Phân tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đƣa ra mô hình
và kiểm định độ tin cậy của thang đo.


3

5. Ý nghĩa đề tài

Với quá trình nghiên cứu nghiêm túc cùng kết quả nghiên cứu thực tế,
việc đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ việc
đánh giá các mô hình nghiên cứu trƣớc đó sẽ là giúp các nhà nghiên cứu, sinh
viên có thêm tài liệu tham khảo, làm cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp
theo.
Giúp ban lãnh đạo công ty đánh giá đƣợc các yếu tố tạo động lực làm
việc từ đó đƣa ra các chính sách hợp lý, tạo môi trƣờng làm việc tối ƣu để
nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đóng góp vào sự phát triển chung
của tổ chức.
6. Bố cục đề tài
Đề tài nghiên cứu có bố cục nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình các nhân tố tạo động lực làm việc
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Hàm ý chính sách và kiến nghị
7. Tổng quan tài liệu
- Smith, Kendall và Hulin (1969), Cornel University, The mesurement of
Satisfaction in work and retirement . Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô
tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một ngƣời
thông qua các nhân tố là (1) bản chất công việc, (2) tiền lƣơng, (3) thăng tiến,
(4) đồng nghiệp, và (5) sự giám sát của cấp trên.
- Luddy (2005), Job satisfaction amongst employees at a public health
institution in the Western Cape. Nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại
Nam Phi cho thấy sự hài lòng của ngƣời lao động với công việc chịu ảnh
hƣởng của cả 5 yếu tố trong mô hình JDI. Trong đó ba nhân tố "đồng nghiệp",
"lãnh đạo" và "bản chất công việc" đƣợc ngƣời lao động đánh giá tích cực, hai


4

nhân tố "đào tạo và thăng tiến" và "tiền lƣơng" bị đánh giá tiêu cực (bất mãn).
- Teck-Hong, T., Waheed, A. (2011), Herzberg’s motivation-hygiene
theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect
of love of money. Asian Academy of Management Journal. Nghiên cứu xuất
phát từ lí thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến
động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại
Malaysia. Kết quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực
quan trọng nhất là điều kiện làm việc, kế tiếp là công nhận, chính sách công ty
và các yếu tố tài chính
- Trần Kim Dung (2005). Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc
trong điều kiện của Việt Nam. Tạp chí Phát triển khoa học công nghệ. ĐH
Quốc gia TP HCM, 12/2005. Kiểm định thang đo JDI trên mẫu 448 nhân viên
đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM. Kết quả cho thấy JDI
đƣợc điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thoả
mãn với bản chất công việc, với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo- thăng tiến, với
đồng nghiệp, với tiền lƣơng và với phúc lợi.
- Châu Văn Toàn (2009). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên khối văn phòng tại TP Hồ Chí Minh, Luận văn Th.s ĐH
Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy nhân tố có cƣờng độ ảnh hƣởng
đến sự thỏa mãn công việc là thu nhập, cấp trên và đặc điểm công việc, đào
tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm.
- Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim
Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung (2013).
Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách
sạn. Tạp chí khoa học Đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh. Kết quả bảng câu
hỏi gửi 136 nhân viên cấp dƣới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh cho thấy 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc


5

của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần gồm: quan hệ với
cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc.
- Lê Thị Bích Phụng (2011). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh, luận văn
Th.s ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu đƣợc thực hiện trên
201 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có
06 nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên với mức độ
lần lƣợt từ cao đến thấp: công việc, thƣơng hiệu và văn hóa công ty, cấp trên
trực tiếp, đồng nghiệp, chính sách đãi ngộ và cuối cùng là thu nhập phúc lợi.


6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC
NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Các định nghĩa
a. Động lực thúc đẩy
Động lực làm việc (work motivation) đƣợc định nghĩa là "Sự sẵn lòng
thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong
điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của
họ" (Robbins, 1998).
"Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên
trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu" (Mitchell, 1982).
Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú
(Islam và Ismail, 2008). Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý
do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi

trƣờng làm việc của mình. Để đạt đƣợc mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những
gì họ đạt đƣợc, cần phải đƣợc khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam
kết để đạt mục tiêu.
b. Sự thỏa mãn công việc
Một số nhà nghiên cứu cho rằng hài lòng đối với công việc là cảm nhận
của ngƣời lao động về công việc của họ (Russell và cộng sự, 2004), hay cảm
giác của một cá nhân về công việc của mình (Smith và cộng sự, 1969, trích
dẫn bởi Worrell, 2004).
Theo Schultz (1982), hài lòng với công việc cơ bản là quyết định tâm lý
của ngƣời dân đối với công việc của họ (trích dẫn bởi Worrell, 2004).


7

Siegal và Lance (1987) cho rằng hài lòng đối với công việc là biểu hiện
cảm xúc xác định mức độ mà mỗi ngƣời thích công việc của họ (Worrell, 2004).
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong
muốn cá nhân đƣớc đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công
việc của họ. Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của
Maslow (1943) cho rằng ngƣời lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ
thấp lên cao.
Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù
hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm
nhận đƣợc từ công việc.
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái
cảm xúc tích cực của ngƣời lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm
tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979 )
1.1.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy
a. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Là một trong những lý thuyết về động cơ đƣợc nhắc đến rộng rãi nhất. Theo

Maslow (1943), ngƣời lao động có 5 mức độ về nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội,
đƣợc tôn trọng và phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu cấp thấp hơn phải đƣợc
thỏa mãn trƣớc nhu cầu cao hơn kế tiếp để có thể động viên nhân viên.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow


8

- Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể bao gồm các nhu cầu cơ
bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho
con ngƣời thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con ngƣời. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp
nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện
trừ khi những nhu cầu cơ bản này đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản
này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản
này chƣa đạt đƣợc.
- Nhu cầu an toàn
Khi con ngƣời đã đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu
về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu đƣợc kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con ngƣời mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trƣờng hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng nhƣ chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thƣờng đƣợc khẳng định thông qua các mong muốn
về sự ổn định trong cuộc sống, đƣợc sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều ngƣời tìm đến sự che chở

bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính
là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hƣu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu xã hội


9

Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thƣơng. Nhu cầu này thể
hiện qua quá trình giao tiếp nhƣ việc tìm kiếm, kết bạn, tìm ngƣời yêu, lập gia
đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ:
nhu cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt đƣợc
nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một ngƣời
trƣởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thƣờng thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngƣời
đƣợc khích lệ, tƣởng thƣởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này đƣợc xếp sau nhu cầu “thuộc
về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức,
một đội nhóm, chúng ta luôn muốn đƣợc mọi ngƣời trong nhóm nể trọng, quý
mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong
nhóm đó.
- Nhu cầu phát triển
Đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực

của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc cái thành tích mới và có ý
nghĩa. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này đƣợc xếp đặt ở mức độ cao
nhất. Maslow mô tả nhu cầu này nhƣ sau: ”nhu cầu của một cá nhân mong muốn
đƣợc là chính mình, đƣợc làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một
cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng
của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.


10

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu
rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn triệt để, song nhu
cầu đƣợc thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logics và tính dễ
dàng mà nhờ đó ngƣời ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo
động lực cho nhân viên thì cần hiểu đƣợc họ đang ở đâu trong hệ thống nhu
cầu trên và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ
bậc nhu cầu này đƣợc nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn
trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận rộng rãi và đƣợc áp dụng
trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu
của lý thuyết Maslow là không đƣa ra đƣợc các bằng chứng thực nghiệm cho
lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành
công (Robins et al, 2002)
b. Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con ngƣời có ba
nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền
lực. Trong đó:
- Nhu cầu thành tích

Ngƣời có nhu cầu thành tích cao là ngƣời luôn theo đuổi việc giải quyết
công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm
thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn. Đặc
tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tích cao:
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.


11

Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
- Nhu cầu liên minh
Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là đƣợc chấp nhận
tình yêu, bạn bè,... Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt
những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm
việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số
ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
c. Thuyết nhu cầu ERG của Aldetfer
Thuyết nhu cầu ERG là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết
về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Học thuyết ERG khác học thuyết của
Maslow theo ba khía cạnh căn bản.
Thứ nhất theo Aldetfer, nhu cầu cá nhân bao gồm: 1. Nhu cầu tồn tại là
các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu căn bản của con ngƣời nhƣ thức ăn,

quần áo để mặc, chỗ ở..và nhu cầu an toàn. 2. Nhu cầu quan hệ: là mong
muốn thiết lập các mối quan hệ nhƣ quan hệ thành viên trong gia đình, quan
hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣới trong công việc. Ƣớc tính một ngƣời
thƣờng bỏ ra khoảng phân nữa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ họ
hƣớng tới. 3. Nhu cầu phát triển: mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở
việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện thể hiện các khả
năng của mình. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng
sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.


12

Theo Maslow, nhu cầu tăng theo cấp bậc khi cách nhu cầu ở cấp bậc
thấp hơn đƣợc thỏa mãn, còn Aldetfer lại nhấn mạnh cá nhân có thể đẩy nhu
cầu lên bậc cao hơn khi nhu cầu thấp hơn chƣa đƣợc thỏa mãn. Nhƣng khi nỗ
lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chƣa đƣợc đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền
kề vẫn đƣợc xem là yếu tố tạo động lực.
Ba là theo Maslow, tại một thời điểm con ngƣời chỉ tập trung vào một
nhu cầu, nhƣng Aldetfer lại nhấn mạnh mỗi ngƣời có thể đồng thời có nhiều
nhu cầu một lúc. Thuyết ERG của Aldetfer chỉ ra rằng thƣờng xuyên có nhiều
hơn một nhu cầu có thể ảnh hƣởng và tác động trong cùng một con ngƣời vào
cùng một thời điểm. Nếu những nhu cầu ở mức cao không đƣợc đáp ứng đru,
khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở mức dƣới sẽ tăng cao.Học thuyết này
khuyên các nhà quản trị về cách nhìn nhận con ngƣời, phải xem mọi nhân
viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các
chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
d. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa
vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối
quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hƣớng đến công việc, điều này sẽ

xác định đƣợc sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herberzg cho rằng
không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các
nhân tố bên trong (nhân tố thúc đẩy) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì) (xem
bảng 1), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong
mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ


13

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy
Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố thúc đẩy

1. An toàn

(Nhân tố bên trong)
1. Phát triển

2. Địa vị

2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dƣới

3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân

4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp

5. Nhận biết

6. Mức lƣơng

6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
Herzberg nhận thấy nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì đƣợc chia thành
hai chiều ảnh hƣởng đến các mặt của sự hài lòng công việc.
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Không có sự bất
mãn
Không động viên

Các nhân tố thúc đẩy
Khi đúng

Khi sai

Khi sai
Không thỏa

Bất mãn

Thỏa mãn

Ảnh hƣởng

Động viên đƣợc tăng Không có sự

tiêu cực

cƣờng

mãn
bất mãn

Lí thuyết hai nhân tố đã đƣợc thử nghiệm bởi nhiều nhà nghiên cứu khác
và cho rất nhiều kết quả khác nhau. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố
duy trì trong tuyên bố của Herzberg (1966) có một vài yếu tố thực sự là động
lực. Kết quả cho lí thuyết của Herzberg có thể khác nhau nếu thử nghiệm
đƣợc tiến hành trong các ngành khác nhau.


14

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) xuất phát từ lí
thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến động lực
làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết
quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là
điều kiện làm việc. Công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách

công ti và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì
hiệu quả hơn nhân tố thúc đẩy trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Thăng tiến

Bản chất
công việc

Sự công
nhận

Thành đạt

Động lực
làm việc

Phát triển
nghề nghiệp

Điều kiện
làm việc

Ổn định
công việc

Chính sách
công ty
Quan hệ với
đồng nghiệp

Tiền lƣơng

Quan hệ với
cấp trên

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) được đề
xuất từ thuyết 2 nhân tố của Herzberg
e. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc
ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn công việc và tạo đƣợc


15

hiệu quả công việc tốt nhất. Để công việc lại ý nghĩa trong công việc cho
ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị công việc trƣớc hết phải sử dụng
nhiều kỹ năng khác nhau, ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến
cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Để nhân viên cảm nhận
đƣợc trách nhiệm về kết quả công việc của mình, công việc phải cho phép
nhân viên thực hiện một số quyền nhất định. Để nhân viên làm việc tốt hơn ở
lần sau, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành
tựu cũng nhƣ góp ý, phê bình. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết quả thực sự
của công việc mình làm.
Khía cạnh công
việc cốt lõi

-Kỹ năng khác nhau
-Hiểu rõ công việc
-Tầm quan trọng

Quyền quyết định

- Phản hồi

Trạng thái tâm
lý

Trải nghiệm sự
thú vị từ công
việc
Trải nghiệm
trách nhiệm đối
với kết quả công
việc

Kết quả mang lại cho
cá nhân và công việc

- Động lực làm việc nội
tại cao
- Hiệu suất công việc cao
- Sự thỏa mãn công việc
cao
- Tỷ lệ nghỉ việc thấp

Nhận thức về
kết quả công
việc
Nhu cầu phát triển
của nhân viên

Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman
f. Thuyết kỳ vọng của Victor V.room
Lý thuyết Vroom của (1964) dựa trên niềm tin rằng nỗ lực của nhân viên
sẽ dẫn đến hiệu suất, và cuối cùng sẽ dẫn đến phần thƣởng. Phần thƣởng có


16

thể là tích cực hoặc là tiêu cực. Phần thƣởng tích cực nhiều khả năng tác động
đến động lực của các nhân viên.Ngƣợc lại, phần thƣởng tiêu cực sẽ ít tác động
đến động lực làm việc của nhân viên.
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay đƣợc
coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết
kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hƣớng hành động theo một cách nhất
định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho
trƣớc và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này
gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định.
- Phƣơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thƣởng: là mức độ cá nhân
tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu
đƣợc một kết quả mong muốn.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thƣởng: là mức độ quan
trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể
đạt đƣợc trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả
mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng

Học thuyết này đƣợc áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà
quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn
về thời gian buộc ngƣời lao động phải hoàn thành. Cƣờng độ của động lực
hoạt động (nỗ lực) của một ngƣời phụ thuộc vào việc ngƣời đó tin tƣởng
mạnh mẽ nhƣ thế nào vào việc mình có thể đạt đƣợc những gì mà mình cố
gắng. Nếu nhƣ đạt đƣợc mục tiêu này, liệu ngƣời đó có đƣợc thƣởng một cách