Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trường trung cấp nghề Đức Phổ.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Hiền


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 2
5. Bố cục đề tài ........................................................................................ 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................ 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN .............................................................. 6
1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động ......................................................... 6
1.1.2. Động lực ........................................................................................ 7
1.1.3. Tạo động lực ................................................................................. 8
1.1.4. Động cơ và động lực thúc đẩy ngƣời lao động ............................. 8
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ............................................ 9
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ..................... 9
1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert ................................ 11
1.2.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ...................... 12

1.2.4. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg ......................................... 13
1.2.5. Mô hình động lực thúc đẩy của Lwporter và Ealawler ............. 15
1.2.6. Lý thuyết của David Mc Cleiland về động lực thúc đẩy theo nhu
cầu ......................................................................................................... 15
1.2.7. Sự lƣỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y ........ 16
1.2.8. Thuyết kỳ vọng của VROOM .................................................... 17
1.2.9. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams ................................ 18


1.2.10. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke .............................. 19
1.3. HỆ THỐNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG .................................................................................................... 21
1.3.1. Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy ....................................... 21
1.3.2. Chính sách về vật chất ................................................................ 23
1.3.3. Công tác đánh giá thành tích nhân viên ...................................... 27
1.3.4. Công tác đào tạo ......................................................................... 29
1.3.5. Cơ hội thăng tiến ......................................................................... 30
1.3.6. Cải thiện điều kiện làm việc ....................................................... 32
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .......... 34
1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân ngƣời lao động .................. 34
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức ................................................. 35
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ........................... 36
1.5. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC TẠO VÀ NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG .......................................... 37
CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG TRUNG CẤP NGHỀ
ĐỨC PHỔ ....................................................................................................... 41
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ ........... 41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trƣờng .......................... 41
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trƣờng ......................................................... 43

2.1.3. Đặc điểm nhân lực ...................................................................... 44
2.1.4. Đặc điêm các nguồn lực khác ..................................................... 47
2.1.5. Tình hình công tác đào tạo tại Trƣờng (từ năm 2010 - 2012) .... 48
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
TRƢỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ TRONG THỜI GIAN QUA ... 50
2.2.1. Khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động . 50


2.2.2. Khảo sát và đánh giá ................................................................... 51
2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƢỜNG TRONG THỜI GIAN QUA ........... 77
2.3.1. Nhận thức của lãnh đạo Trƣờng ................................................. 77
2.3.2. Thực tế công tác đào tạo nghề .................................................... 78
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ ..................................... 79
3.1 PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH GIÁO DỤC DẠY
NGHỀ TRONG GIAI ĐOẠN TỚI ................................................................. 79
.................. 79
3.1.2. Định hƣớng mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Trung
cấp nghề Đức Phổ trong thời gian đến ................................................. 81
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
TRƢỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ ................................................. 82
3.2.1. Mục tiêu các giải pháp ................................................................ 82
3.2.2. Nội dung các giải pháp ............................................................... 83
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Cơ cấu lao động tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ từ
năm 2010 – 2012.
Tình hình thu nhập của ngƣời lao động tại trƣờng trung
cấp nghề Đức Phổ từ năm 2010 - 2012
Chỉ tiêu và kết quả tuyển sinh tại trƣờng trung cấp nghề
Đức Phổ từ năm 2010 - 2012
Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ
Nhu cầu của ngƣời lao động chia theo chức danh công
việc

Trang

44

46

49

54

55

2.6

56

2.7

58

2.8

Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng

61

2.9

Đánh giá của ngƣời lao độ

64

2.10

Đánh giá về công tác đánh giá thành tích

68

2.11

Đánh giá về công tác đào tạo

72

2.12

76


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
bảng

Tên hình

Trang

1.1

Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

10

2.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức của nhà trƣờng

43

2.2
2.3

45
giới tính

46


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là chìa khóa thành công của mọi tổ chức, với những hoạt
động sáng tạo, những kiến thức, những kỹ năng quý báu của mình có thể nắm toàn
bộ vận mệnh và quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Do đó việc khai thác,
sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong một tổ chức là
điều kiện tiên quyết đảm bảo cho sự thành công của tổ chức. Mong muốn của các
nhà quản trị là không gì hơn ngoài việc ngƣời lao động làm công việc của tổ chức
nhƣ làm cho chính bản thân họ với tất cả niềm tin, ƣớc mơ, nỗ lực, …
Vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động đang ngày càng đƣợc quan
tâm nhiều hơn trong các đơn vị nhà nƣớc hiện nay. Tổ chức là một tập thể
ngƣời lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là
làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trƣờng. Ngƣợc lại

ngƣời lao động sẽ nhận lại những phần thƣởng về cả vật chất lẫn tinh thần mà
tổ chức mang lại. Nhƣ vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt
động đầu tƣ mà cả hai bên cùng có lợi. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động là dẫn dắt họ đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.
Qua tìm hiểu thực tế tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ, bản thân
nhận thấy Trƣờng đã có nhiều tâm huyết cho công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động nhƣng thƣờng kết quả của công tác này lại không đạt đƣợc nhƣ
mong muốn. Với vị trí là Trƣởng khoa Kinh tế - Nông lâm, đứng trƣớc những
khó khăn, bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
của Nhà trƣờng. Vì vậy bản thân quyết định chọn đề tài "Tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ" với hy vọng
những phát hiện và đề xuất của bản thân có thể góp một phần nhằm hoàn
thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trƣờng
Trung cấp nghề Đức Phổ.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc
nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
- Về thời gian: Giải pháp có liên quan đƣợc đề xuất có ý nghĩa trong
thời gian ngắn trƣớc mắt.
- Về không gian: Tập trung nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng một các phƣơng pháp: Phƣơng pháp tổng hợp, Phƣơng pháp
phân tích thực chứng, Phƣơng pháp toán, phân tích thống kê, Sử dụng phiếu
điều tra (bảng hỏi), …
5. Bố cục đề tài
Phần I: Mở đầu
Trình bày các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phƣơng
pháp nghiên cứu, phạm vi giới hạn của đề tài và cấu trúc luận văn.
Phần II: Nội dung
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ.
Phần III: Kết luận và kiến nghị


3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay, ở Việt Nam có rất nhiều nghiên cứu, tài liệu, giáo trình về
quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc nói riêng, có
những giáo trình bằng tiếng Việt và cả những giáo trình bằng tiếng Anh. Liên
quan đến đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đƣa ra cái nhìn đa chiều về lĩnh
vực mà đề tài nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo các công trình
nghiên cứu sau:
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS. Nguyễn
Thị Loan, ThS. Nguyễn Phúc Nguyễn – Xuất bản 2006. Nội dung giáo trình
gồm 08 chƣơng cung cấp những kiến thức tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực, làm nền tảng để tác giả nghiên cứu sâu hơn về quản trị nguồn nhân lực.

- Dick Grote, The PERFORMMACE APPRRAISAL QUESTION and
ASSWER BOOK: A SURVIVAL GUIDE FOR MANAGERS, Part 3.8, pp
57 – 64. Phần này nói về 6 công cụ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động:
+ Tạo động lực cho thành tích và thành tựu;
+ Cho phép mọi ngƣời tự do, tùy ý và quyền tự chủ trong việc thực
hiện công việc;
+ Cung cấp cơ hội học tập và phát triển;
+ Tăng số lƣợng các thách thức;
+ Đảm bảo rằng công việc chính nó là khả năng động lực vốn có;
+ Cung cấp công nhận.
- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người
tài, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, làm tốt vai trò tuyển dụng và
duy trì nhân viên cho tổ chức bằng các nội dung: Quy trình tuyển dụng hiệu
quả để thu hút nhân viên tài năng; Những khó khăn liên quan đến lực lƣợng


4
nhân sự ở các tổ chức; Các yếu tố giữ chân nhân viên; Tuyển dụng lại những
nhân viên cũ; Đào tạo và phát triển các kỹ năng phù hợp với nhân viên.
- Doanh Nhân 3600 (), đƣa ra các lý
thuyết tạo động lực, bao gồm: Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow,

Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của
Skinner,…
- Qúy Ngô, Doanh Nhân 3600 (), với bài
viết “Duy trì đội ngũ nhân viên”. Bao gồm 02 nội dung, một là làm thế nào để
duy trì và quản lý nguồn nhân lực, hai là làm thế nào để giữ chân nhân viên
giỏi. Bài viết đề cập đến nội dung doanh nhân cần làm gì để duy trì nguồn
nhân lực. Đồng thời cũng đƣa ra những minh chứng thực tế trƣờng hợp “sếp
bó tay khi nhân viên giỏi ra đi”… giữ ngƣời giỏi không thể bằng biện pháp

nhất thời, giữ chân nhân viên bằng phúc lợi, văn hóa công ty, công khai minh
bạch và trung thực chiến lƣợc phát triển nhân viên.
Sau đó tác giả kết luận “Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là
nguồn lực qúy giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn
toàn đúng và minh chức hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Các sản phẩm của Microsoft, Apple,
Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các
doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám”.
Từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của các doanh
nghiệp nỗi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công ty tuyển
dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đƣa ra một số giải pháp để góp phần


5
giúp các doanh nghiệp Việt Nam định hƣớng xây dựng và áp dụng các chính
sách để giữ đƣợc nhân tài:
+ Hiểu nhu cầu lao động;
+ Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng;
+ Xây dựng con ngƣời phát triển nghề nghiệp cho ngƣời lao động;
+ Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
- Doanh Nhân 3600 (), đƣa ra 06 động
lực khiến nhân viên xã thân vì ông chủ: Ông chủ tốt, lý tƣởng và niềm tin, sự
đánh giá và công nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp
và thông tin liên lạc.
- Luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn” của tác giả Đoàn Ngọc Viên
năm 2012 đã đƣa ra 06 nội dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao
động đó là: Công tác tiền lƣơng, công tác thi đua, cải thiện điều kiện làm việc, sự

thăng tiến hợp lý, thay đổi vị trí làm việc, công tác đào tạo và đƣa ra một số kinh
nghiệm trong việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
- Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ
phần sản xuất thương mại Hữu Nghị Đà Nẵng” của tác giả Trần Thị Thu Giang
năm 2011 đã đƣa ra 03 nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
đó là: Xác định nhu cầu của ngƣời lao động, đo lƣờng mức độ thỏa mãn của
ngƣời lao động và thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
động thông qua các hình thức tạo động lực bằng vật chất và phi vật chất.
Nhƣ vậy, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng
định ý nghĩa và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong đơn vị. Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên
cứu đã đạt đƣợc, đồng thời tiến hành chọn Trƣờng Trung cấp nghề Đức Phổ
làm nghiên cứu chuyên sâu.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động
a. Nhu cầu
Nhu cầu của con ngƣời là một trong những trạng thái cảm giác thiếu
hụt một sự thỏa mãn nào đó. Ngƣời ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an
toàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại. Nhƣng nhu cầu
này không phải do xã hội tạo ra, chúng tồn tại nhƣ một bộ phận cấu thành cơ
thể con ngƣời và nhân thân con ngƣời.
b. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu đƣợc hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con

ngƣời về vật chất và tinh thần cần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu của
con ngƣời rất đa dạng và phức tạp, thƣờng xuyên tăng lên về chất lƣợng và số
lƣợng. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con ngƣời nói riêng. Nó đƣợc xem nhƣ là nguồn gốc tạo ra động lực thúc
đẩy con ngƣời hoạt động.
Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền
sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện
xã hội nào đó. Nhƣng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của ngƣời lao động
cũng gồm hai nhu cầu chính là: nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho ngƣời lao động
có thể sống, thỏa mãn đƣợc những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển xã
hội, các nhu cầu vật chất của con ngƣời ngày càng tăng lên cả về số lƣợng và
chất lƣợng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày


7
càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất
cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của ngƣời lao động cũng rất đa dạng, nó đòi hỏi
những điều kiện để con ngƣời tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.
Nhƣ vậy cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản
thân ngƣời lao động, chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau, nó không
phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác
nhau. Vì thế tại mỗi thời điểm ngƣời lao động sẽ ƣu tiên thực hiện một hoặc
một số yêu cầu mà họ nhận thấy là cần thiết. Vai trò của ngƣời lãnh đạo,
ngƣời quản lý là phải nắm đƣợc các nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của ngƣời
lao động, hay nói cách khác là phải nắm đƣợc động cơ, động lực thúc đẩy
ngƣời lao động làm việc, để từ đó có chính sách quản lý phù hợp, vừa thỏa
mãn đƣợc mục tiêu, cũng nhƣ những yêu cầu cấp thiết của ngƣời lao động và

thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình.
1.1.2. Động lực
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà
quản trị luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngƣời lao động lại làm việc.
Để trả lời đƣợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của
ngƣời lao động và tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình
làm việc.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nguồn lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết
quả nao đó”


8
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lƣc, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính
bản thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là
phải làm sao tao ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu
quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
1.1.3. Tạo động lực
Tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao
động nhƣ: Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu
của ngƣời lao động vừa thỏa mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng

các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, …
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhƣng để đề ra
đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động,
tạo cho ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà
quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực
hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.1.4. Động cơ và động lực thúc đẩy ngƣời lao động
Trong kinh tế, động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa
mãn nhu cầu của con ngƣời, là toàn bộ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên
ngoài của một con ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.


9
Động cơ là nguyên nhân, là cơ sở của suy nghĩ, hành động của các cá
nhân và nhóm trong tổ chức. Động cơ của con ngƣời gắn liền với nhu cầu và
đƣợc hình thành từ nhu cầu. Khi nhu cầu gặp đối tƣợng và có điều kiện thỏa
mãn thì trở thành động cơ của chủ thể. Có thể nói, ngƣời lao động có động cơ
làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi
ngƣời đều mong muốn đƣợc khẳng định bản thân mình, đƣợc thành đạt, đƣợc
tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng nhƣ muốn có thu
nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Chính vì vậy, để ngƣời lao động
làm việc tốt thì ngƣời quản lí cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có
thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của ngƣời lao động. Kế tiếp, cần phải
phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy ngƣời lao động làm việc.
Còn động lực thúc đẩy ngƣời lao động là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời
lao động làm việc và cống hiến. Động lực đƣợc hình thành bởi nhu cầu và lợi
ích. Nhu cầu là những đòi hỏi của con ngƣời muốn có điều kiện nhất định để
sống và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu đƣợc thoả mãn

Nhƣ vậy cả động cơ và động lực đều hết sức quan trọng nhƣng động
lực quan trọng hơn, nó có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất.
Chính vì vậy chúng ta cần phân biệt thật rõ sự khác biệt giữa động lực và
động cơ. Động lực thƣờng xuất phát từ nội tâm và mang tính bền vững và dài
hạn, động cơ thƣờng mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Là một trong những lý thuyết về động lực đƣợc nhắc đến rộng rãi nhất.
Maslow đã nhìn nhận nhu cầu con ngƣời theo hình thái phân cấp, sắp xếp
theo thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khi
một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu này không còn là động lực


10
thúc đẩy nữa. Những nhu cầu cơ bản của con ngƣời đã đƣợc Maslow mô tả
theo mô hình sau:
Nhu cầu
tự khẳng
định
Nhu cầu đƣợc tôn
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1. Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu cầu mà con ngƣời luôn cố gắng để thỏa mãn trƣớc tiên. Bởi nó là nhu cầu
duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ
ngơi, duy trì nòi giống, ... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối
những mong muốn của con ngƣời, do đó con ngƣời sẽ tìm mọi cách để thoả

mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu
sinh lý đƣợc thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng
lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, ngƣời
lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích
đƣợc làm việc trong những điều kiện an toàn.
- Nhu cầu xã hội: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn đƣợc thỏa mãn thì
tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thƣơng yêu, tình đồng loại, ... Con
ngƣời sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, ngƣời thân trong gia đình và
họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi ngƣời chung quanh.


11
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có đƣợc giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của
ngƣời khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.
+ Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc, thẩm quyền, lòng tin
đối với mọi ngƣời, đối với độc lập tự do.
+ Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú
ý, đƣợc thể hiện mình, ...
- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các
nhu cầu trên đƣợc thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo
lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà
phù hợp với mình”. Nhƣ thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa
mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ
mọi ngƣời đều xuất hiện những nhu cầu nhƣ nhau, mà ở từng thời điểm thì
mọi ngƣời khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhƣng về nguyên tắc các nhu
cầu thấp hơn phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi đƣợc khuyến khích đƣợc thỏa mãn
các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tốt hơn,

giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thỏa mãn những nhu cầu hiện tại
của họ. Nhƣng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phƣơng
châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của
mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đƣa ra đƣợc cách giải quyết hợp lý.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con ngƣời cũng bắt nguồn từ
nhu cầu và con ngƣời cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn
tại nhƣ nhu cầu về thức ăn, nƣớc uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu
khác của cơ thể.


12
- Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ và tƣơng tác qua lại
giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc nhƣ quan hệ với các
thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dƣới và các đồng nghiệp
trong công việc.
- Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu đƣợc phát triển bản thân, đƣợc tạo
điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.
Đồng thời, ông cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không đƣợc
thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu
cầu khác. Do đó các nhà quản lý cần thấy đƣợc tính năng động, tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đƣa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu
của họ và tạo ra động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc đạt với hiệu quả cao.
1.2.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con ngƣời sẽ có xu hƣớng lặp lại
những hành vi mà họ nhận đƣợc những đánh giá tích cực (khen thƣởng) còn
những hành vi không đƣợc thƣởng hoặc bị phạt sẽ có xu hƣớng không đƣợc
lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cƣờng nhƣ thƣởng, phạt
phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm

thƣởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến
hành vi của ngƣời lao động càng cao.
Theo học thuyết này để tạo động lực cho ngƣời lao động thì nên tăng
cƣờng khen thƣởng cho nhân viên nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng
tiến, thƣởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng
của ngƣời lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử
dụng hình phạt nhƣ là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà ngƣời
lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết đối với những sai
sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt
của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.


13
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng, phạt để khuyến khích
ngƣời lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hƣớng
ngƣời lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho ngƣời lao động
những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thƣởng phạt gắn với các hành vi đã đƣợc xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thƣởng hơn là các
hình phạt.
- Thông báo và giải thích cho ngƣời lao động nắm đƣợc các hành vi tốt
và không tốt, các biện pháp thƣởng phạt tƣơng ứng.
- Việc thƣởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi
càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.2.4. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Cách tiếp cận theo nhu cầu của Abraham Maslow đã đƣợc F.Herzberg
và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể. Sự nghiên cứu của họ nhằm
mục đích đƣa ra một lý thuyết hai yếu tố về động lực thúc đẩy. F.Herzberg
gọi nhóm thứ nhất là yếu tố duy trì hay là yếu tố môi trƣờng. Sự có mặt của

chúng sẽ không thúc đẩy mọi ngƣời trong tổ chức. Tuy nhiên, chúng cần tồn
tại, nếu không sẽ nảy sinh sự bất bình. Nhóm thứ hai, hoặc các yếu tố thỏa
mãn về công việc, ông coi là những động lực thúc đẩy vì chúng có hiệu quả
trong việc kích thích con ngƣời làm việc tốt hơn.
Các nhân tố duy trì (môi trƣờng)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lƣơng

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con ngƣời

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến


14

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện
công việc tốt hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất
làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn; nhƣng ngƣợc lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn không hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời
lao động làm việc nhƣ trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú,
tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thõa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng
sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thõa mãn trong
công việc.
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thõa mãn của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản
tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà
nghiên cứu phê phán học thuyết này. Họ cho rằng nó không phù hợp với thực
tế, vì trên thực tế đối với một ngƣời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động
đồng thời chứ không tách rời nhau nhƣ vậy.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi
cho ngƣời lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,


15

giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động; thể hiện sự ghi
nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua các việc tăng lƣơng, khen
thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.2.5. Mô hình động lực thúc đẩy của Lwporter và Ealawler
Lwporter và Ealawler đã đƣa ra một mô hình động lực thúc đẩy hoàn
hảo hơn. Theo mô hình này toàn bộ cố gắng phụ thuộc vào giá trị của phần
thƣởng cộng với toàn bộ sức lực mà con ngƣời cho là cần thiết và xác suất
nhận đƣợc phần thƣởng đó. Đối với nhà quản lý thực hành, mô hình này cho
thấy động lực thúc đẩy không phải là vấn đề nhân quả, nó cũng có nghĩa là
các nhà quản lý nên đánh giá một cách cẩn thận cơ cấu giải thƣởng, thông qua
việc lập kế hoạch một cách cẩn thận quản lý theo mục tiêu và xác định về mặt
nghĩa vụ, sự nổ lực trách nhiệm bởi cách lập cơ cấu tổ chức tốt thì hệ thống về
sự nổ lực, sự thực hiện, phần thƣởng, sự thỏa mãn, ... có thể đƣợc tổng hợp hệ
thống trọn vẹn về quản lý.
1.2.6. Lý thuyết của David Mc Cleiland về động lực thúc đẩy theo
nhu cầu
Theo Mc Cleiland có ba loại nhu cầu cơ bản cần thúc đẩy đó là: Nhu
cầu thành đạt, nhu cầu liên kết, nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành đạt: Đƣợc hiểu là nhu cầu vƣơn tới các thành tựu thắng
lợi. Nó thúc đẩy con ngƣời làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn hoặc là thời gian
ngắn hơn. Những ngƣời có nhu cầu cao về sự thành đạt đề ra cho mình những
mục tiêu khó khăn vừa phải và có cách tiếp cận thực hiện với những rủi ro, họ
không thích làm những ngƣời mạo hiểm mà trái lại họ ƣa phân tích và đánh giá
vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về hoàn thành công việc. Ngƣời có nhu cầu
thành đạt sẽ hƣớng tới những mục tiêu cao hơn và kết quả cụ thể hơn.
- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu đƣợc mọi ngƣời yêu qúy và chấp nhận.
Những ngƣời có nhu cầu về liên kết thƣờng tìm thấy niềm vui khi đƣợc yêu


16

mến và muốn tránh những tổn thƣơng khi bị tách rời một nhóm xã hội. Nhu
cầu liên kết khuyến khích con ngƣời làm việc sao cho mọi ngƣời đều cảm
thấy thoải mái và yêu quý mình.
- Nhu cầu quyền lực: Những ngƣời có nhu cầu quyền lực sẽ có xu
hƣớng tác động tới ngƣời khác, trở nên nổi trội hơn ngƣời khác, tác động tới
hoàn cảnh, kiểm soát và chi phí hoàn cảnh.
1.2.7. Sự lƣỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y
Mc Gregor đƣa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con ngƣời, nói
tổng quát là: Ngƣời có bản chất X là ngƣời không thích làm việc, lƣời biếng
trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi ngƣời khác bắt
buộc. Trái lại, ngƣời có bản chất Y là ngƣời ham thích làm việc, biết tự kiểm
soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng
sáng tạo trong công việc. Nhƣ vậy, phải tùy ngƣời mà có những biện pháp
ửng xử trong quản trị. Sau đây là những lời phát biểu của Mc Gregor, ông gọi
là giả thuyết về lý thuyết X và các giả thuyết về lý thuyết Y.
- Các giả thuyết của lý thuyết X:
+ Con ngƣời trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách
tránh lao động.
+ Do đặc tính đó của con ngƣời, nếu ta muốn cho con ngƣời có những
cố gắng cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt
buộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt.
+ Con ngƣời trung bình thích đƣợc bảo sao làm vậy, muốn tránh các
trách nhiệm, có tƣơng đối ít tham vọng, mƣu tìm sự an toàn trƣớc hết.
- Các giả thuyết của lý thuyết Y:
+ Con ngƣời lao động tất nhiên phải có sự tiêu hao về năng lực thể chất
và tinh thần. Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí.


17
+ Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là những

phƣơng tiện duy nhất để con ngƣời cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Con ngƣời có thể tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảm
thấy có trách nhiệm đối với việc đạt các mục tiêu.
+ Sự tự nguyện tham gia vào các việc đạt đƣợc mục tiêu cần đƣợc kết
hợp với sự khen thƣởng khi thành đạt.
+ Con ngƣời học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm
mà còn để tìm kiếm các trách nhiệm.
+ Nguồn lực tƣơng đối lớn về trí tƣởng tƣợng, về tài năng về sáng tạo
để giải quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân.
+ Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí
tuệ của con ngƣời tính trung bình mới chỉ đƣợc sử dụng có một phần.
Mc Gregor khuyên rằng những ngƣời quản lý nên căn cứ tùy theo bản
chất của ngƣời lao động để có chính sách động viên thích hợp:
- Đối với ngƣời có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao
phó công việc cụ thể, thƣờng xuyên đôn đốc kiểm tra.
- Đối với những ngƣời có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn,
tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc.
1.2.8. Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom đã nghiên cứu và đƣa ra công thức về động lực của một
cá nhân nhƣ sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phƣơng tiện x Tính hấp dẫn
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: Là khả năng mà một
nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành
tích nhất định.
- Phƣơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thƣởng: Là niềm tin của
nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ
đƣợc nhận một phần thƣởng tƣơng xứng.