Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm cho công ty cổ phần tin học Lạc Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ TƯỜNG VY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM PHẦN MỀM CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ TƯỜNG VY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM PHẦN MỀM CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm
phần mềm cho Công ty cổ phần tin học Lạc Việt” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi.
Các số liệu cũng như kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả

Nguyễn Thị Tường Vy


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 2
5. Bố cục của đề tài ........................................................................................ 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH...................6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược...................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh(cấp đơn vị kinh doanh – SBU)7
1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh .................................... 8

1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH.............8

1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất................................................................ 9
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. ................................................... 9
1.2.3. Chiến lược tập trung. ......................................................................... 10

1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH
DOANH .................................................................................................12
1.3.1. Xây dựng mục tiêu của đơn vị kinh doanh....................................... 12
1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài....................................... 13
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp................................ 21
1.3.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu..................... 25
1.3.5. Định vị trên thị trường mục tiêu........................................................ 29
1.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu ....................... 32
1.3.7. Xây dựng các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược .... 39


CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT....................................41
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LẠC VIỆT .................................41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................... 41
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh..................................................................... 42
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công Ty ............................................................. 42

2.2. SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG
TY ..........................................................................................................43
2.2.1. Sản phẩm của Lạc Việt...................................................................... 43
2.2.2. Thị trường và khách hàng của công ty.............................................. 47
2.2.3. Nhà cung cấp...................................................................................... 48

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ......48

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY TRONG
THỜI GIAN QUA .................................................................................50
2.4.1. Công tác xây dựng mục tiêu trong kinh doanh sản phẩm phần mền
của công ty.................................................................................................... 50
2.4.2 Công ty nghiên cứu môi trường kinh doanh...................................... 51
2.4.3 Môi trường nội bộ của Công ty .......................................................... 52
2.4.4 Thực trạng về công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường
mục tiêu ........................................................................................................ 59
2.4.5 Thực trạng về chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mền của Công
ty.................................................................................................................... 60
2.4.6 Các chính sách triển khai chiến lược ................................................. 61
2.4.7 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại ........................................... 64


CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY CỔ PHẨN TIN HỌC LẠC VIỆT....................................66
3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH PHẦM MỀN TIN
HỌC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY ..........................................................................................................66
3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành .......................................................... 66
3.1.2 Định hướng chiến lược tổng quát của Công ty.................................. 67

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN
MỀM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT....................68
3.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm phần mềm Lạc Việt ......... 68
3.2.2 Phân tích dự báo môi trường kinh doanh........................................... 69
3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp........................................ 75
3.2.4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị
trường............................................................................................................ 77

3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm phần
mềm .............................................................................................................. 81
3.2.6 Các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh phần mềm................. 83

KẾT LUẬN ...........................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CNTT

: công nghệ thông tin

CNH-HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
DN

: doanh nghiệp

XNK

: xuất nhập khẩu

PTCS

: phổ thông cơ sở

PTTH

: phổ thông trung học

TSCĐ

: Tài sản cố định


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Chiến lược chung trong bối cảnh năm lực lượng cạnh

19

bảng
1.1

tranh.

1.2

Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lượt

32

1.3

Biểu so sánh và đánh giá các phương án chiến lược

38

2.1

Kết quả hoạt động SXKD từ 2009 - 2012

49

2.2

Cơ cấu lao động của Công ty qua 2 năm 2011-2012

53

2.3

Bảng chức danh công việc của Công ty năm 2012

53

2.4

Bảng cân đối kế toán rút gọn của Công ty năm 2010-

55

2012

3.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Lạc

71

Việt

3.2

Phân tích lợi thế cạnh tranh

80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số
hiệu

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

12

1.2

Sơ đồ năng lực cạnh tranh

17

2.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

42


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công Ty cổ phần tin học Lạc Việt là Công Ty hàng đầu chuyên cung
cấp phần mềm cho thị trường trong và ngoài nước, hoạt động tập trung trong
lĩnh vực CNTT. Đây là ngành được xem là mũi nhọn của thành phố nói riêng,
cả nước nói chung. Trong bối cảnh hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện nay
cùng với sự ưu đãi, khuyến khích của Nhà nước cho phát triển CNTT thì
một chiến lược kinh doanh đúng đắn càng trở nên cấp thiết đối với sự tồn tại
của các doanh nghiệp Việt Nam. Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp
doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến, trong điều kiện thay
đổi và phát triển chóng mặt của môi trường kinh doanh thời kỳ hội nhập kinh
tế thế giới, một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo điều kiện nắm bắt và
tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm biện pháp khắc phục
và vượt qua những nguy cơ và hiểm hoạ của môi trường kinh doanh đang
thay đổi. Ngoài ra, một chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần nâng

cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp và tăng
cường vị thế cạnh tranh thông qua lợi thế so sánh nhằm đảm bảo sự phát
triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng
và thực hiện chiến lược kinh doanh còn là căn cứ vững chắc cho việc đề ra
chính sách và quyết định phù hợp với những biến động trên thương trường
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Chính vì vậy tác giả chọn đề tài: “Xây
dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm cho Công ty cổ phần tin
học Lạc Việt” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của Lạc


2

Việt đang biến đổi rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia
tăng. Với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được ba mục tiêu sau:
- Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương
lai của Công Ty.
- Xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý trên cơ sở xây

dựng

được những lợi thế cạnh tranh lâu bền.
- Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề
ra.
Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp cho Công Ty tạo được vị thế cạnh
tranh thuận lợi trên thương trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu hệ

thống hoá về mặt lý luận liên quan đến hoạt động hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập dữ liệu nội bộ, ngành
và những thảo luận từ tổng quát đến chi tiết cho những trọng điểm, chưa có
đủ điều kiện để thực hiện một số nghiên cứu định lượng cần thiết. Do đó, ở
một số điểm nhất là về phân tích đối thủ cạnh tranh và thị trường chưa được
chi tiết như mong muốn.
Mong rằng khi có điều kiện tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện những điểm
này.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập dữ
liệu, bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.


3

Trong đó, dữ liệu thứ cấp được trích sao từ các nguồn như: báo cáo của
thông tin nội, Hội tin học Việt Nam, báo và tạp chí, thông tin tìm kiếm trên
mạng internet.
Dữ liệu sơ cấp chủ yếu là việc phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay
thông qua email đối với một số bạn đồng nghiệp hiện là các cán bộ chủ chốt
của Công Ty, thu thập từ bản thông tin và diễn đàn nội bộ,
Các dữ liệu thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý như:
so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích và sử dụng những phương pháp như
phương pháp chuyên gia, để thực hiện phân tích, đánh giá chiến lược cho đề
tài này.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì đề tài được trình bày gồm ba chương:
- Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng chiến lược phát

triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng lý luận nghiên cứu và
các công cụ nghiên cứu chủ yếu của hai nhà kinh tế học: Fred R.David và
Micheal Porter.
- Chương 2: Trình bày sơ lược về cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất
kinh doanh của Lạc Việt. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung
tâm cùng những yếu tố của môi trường nội bộ để rút ra những điểm mạnh và
điểm yếu chính của công ty Bên cạnh đó, phân tích môi trường vĩ mô và
những đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm như thế
nào qua những cơ hội và đe doạ chủ yếu.
- Chương 3: Từ những phân tích tác động của yếu tố bên trong và bên
ngoài, chương ba sẽ xây dựng những chiến lược có thể chọn và định lượng
chúng để quyết định chiến lược nên thực hiện.
Cuối cùng là căn cứ vào nguồn lực có hạn của doanh nghiệp để đề ra
một số giải pháp để thực thi chiến lược đó.


4

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Công nghệ thông tin là một ngành đóng vai trò quan trọng cho sự phát
triển kinh tế của Việt Nam hiện nay và các năm sắp tới, vì vậy việc xây dựng
chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết. Tuy nhiên tại Việt Nam chiến lược
thì ít doanh nghiệp thực hiện, hoặc thực hiện nhưng không hoàn thành, chỉ
trên lý thuyết. Nhưng vẫn là mục tiêu của các chủ doanh nghiệp thường nhắc
đến trong các cuộc họp thường kỳ để mọi nhân viên trong công ty có mục
đích hướng đến.
Theo thông tin từ trang ict news có những đánh giá về thị trường phần
mềm của Việt Nam như sau:
Tuy nhiên, theo đánh giá của Tholons tại khu vực Đông Nam Á, Việt
Nam vẫn là một trong số những quốc gia chủ yếu cung cấp dịch vụ thuê ngoài

các dịch vụ CNTT (Information Technology Services Outsourcing - ITO), có
thể thay thế Trung Quốc, Ấn Độ trong hoạt động cung cấp dịch vụ này.
Chi phí lao động thấp, môi trường kinh doanh được cải thiện, lực lượng
lao động có tay nghề cao… vẫn đang là những lý do khiến Việt Nam được
các công ty lớn như Intel, IBM, Teleperformance và Siemens lựa chọn để
thiết lập trung tâm phân phối.
Đáng lưu ý là TP.HCM có lợi thế về tiếng Pháp (Việt Nam đã có một thời
kỳ dài từ 1850 - 1950 là thuộc địa của Pháp) nên có tiềm năng "lọt mắt xanh"
của các doanh nghiệp CNTT Pháp như Tập đoàn ESI, Mega International,
SYSUN, Worketer (gần đây, các DN này đã thực hiện các chuyến thăm đầu tư
thăm dò ở TP.HCM và Hà Nội để khảo sát khả năng hợp tác triển khai cung cấp
dịch vụ CNTT).
Tác giả đã nghiên cứu luận văn của Nguyễn Ngọc Hạnh (2010), Xây dựng
chiến lược phát triển trung tâm công nghệ phần mềm TP HCM, luận văn thạc sĩ


5

kinh tế, trường đại học Tp HCM, tác giả đề cập đến các dự án tại các cơ quan
nhà nước, chưa có tính cạnh tranh trên thị trường.
Ngoài ra, tác giả nghiên cứu một số sách giáo trình giảng dạy, chủ yếu
tham khảo sách giáo trình từ Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng do tập thể tác giả
giảng viên của trường đại học kinh tế Đà Nẵng biên soạn dùng để giảng dạy,
như Giáo trình Quản trị chiến lược do PGS.TS Lê Thế Giới và các tác giả cùng
biên soạn; Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh của PGS.TS. Nguyễn Thị
Như Liêm (2000), giáo trình dùng cho chương trình cao học Quản trị kinh
doanh, Đại học Đà Nẵng.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác
biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler, một trong những
người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho
rằng “ Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh
nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cùng phân bổ nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Quinn, 1980: “Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành
động của tổ chức vào trong một tổng thể dính kết chặt chẽ”. Sau đó, Jonson
và Schole định nghĩa lại chiến lược trong môi trường biến đổi: “Chiến lược là
định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường ngànhh thay đổi, để đáp ứng được nhu cầu thị trường và thoả mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
Michael E.Porter, 1996: “ Thứ nhất, chiến lượt là sự sáng tạo ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biết. Thứ hai, chiến lược là sự
lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù
hợp giữa tất cae các hoạt động cảu công ty”.
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng có
mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ những gì
doanh nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Đó

7

là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa
chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của
doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các
nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi
trường.
Quan điểm mới về cách tiếp cận chiến lược hiện nay “Chiến lược là tạo
dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện”.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh(cấp đơn vị kinh doanh –
SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Theo Derek F.Abelll, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
phải giải quyết ba vấn đề chính , đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì
được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn
(Who), và (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng được thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngànhh
[1,tr.267 – 268].
a. Khả năng khác biệt hóa
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của
khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ. Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết
kế sản phẩm.
b. Các nhóm khách hàng và phân loại thị trường
Quyết định cơ bản của mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị

8

kinh doanh. Đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của
mình các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác
biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị
trường, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi
phân đoạn và phục vụ tập trung, hay công ty chỉ tập trung vào một phân đoạn.
1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát hoạ hay chỉ ra viễn
cảnh của đơn vị trong tương lai, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh
nghiệp phân tích và đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài
cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp.
Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành
động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và
thống nhất tất cả mọi nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để tăng sự
liên kết và gắn bó giữa mọi thành viên trong đơn vị.
Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy
ra trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và
đối phó rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân
đơn vị.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi đơn vị kinh doanh đều có thể
tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý
cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi đơn vị kinh doanh thực
hiện có thể khác nhau nhưng điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được
giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.

9

Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo dựng lợi thế
cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược. Chiến lượt cạnh tranh
được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Nhu vậy, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến
lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị
mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu của khách hàng. Mặc
dầu có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát lợi
thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh và phạm vi
hoạt động của đơn vị kinh doanh sẽ hình thành nên các chiến lược cạnh tranh
tổng quát đó là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược hạ thấp chi phí,
chiến lược chi phí tốt nhất và chiến lược tập trung. Các chiến lược cạnh tranh
này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng là
sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt.
1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp nhất là tổng thể các hành động nhằm cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi
phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
Với sự thành công của chiến lược chi phí thấp, các đơn vị kinh doanh sẽ
có được hai lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất: Đơn vị có thế đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi vì chi phí của nó thấp hơn.
Thứ hai: Đơn vị có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số
lượng các đối thủ trong ngànhh tăng và buộc các đơn vị kinh doanh cạnh
tranh giá, bởi vì nó có chi phí thấp.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là để đạt được lợi thế

10

cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách
hàng nhận thấy là độc đáo về một vài tính quan trọng. Chính khả năng này
cho phép đơn vị kinh doanh định giá vượt trội cho các sản phẩm, tăng doanh
thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Mức giá tăng thêm của người tạo
sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi
hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được
khác biệt hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có đặc
tính kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là : chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm
theo sản phẩm và rất nhiều yếu tố khác.
Đơn vị theo đuồi chiến lượt này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không làm được. Do đó doanh nghiệp
có thể đặt giá cao hơn trung bình nghành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt
giá cao cho phép đơn vị theo chiến lượt khác biệt vượt các đối thủ cạnh tranh và
có lợi nhuận kinh doanh cao. Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ trong trường
hợp này được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chấp nhận
được.
1.2.3. Chiến lược tập trung.
Khác với các chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu
cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc
đáo, nổi trội về tính chất, đặt điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các
nhóm khách hàng nhất định, sở thích của khách hàng. Một chiến lược tập trung
sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa
lý, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Việc chọn một khe
hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất

trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản


11

phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn việc tập trung chỉ vào thực phẩm, rau quả
hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo hay kính mát. Trong khi
theo đuổi chiến lược tập trung đơn vị kinh doanh phải cố gắng bằng cách nào đó
thực hiện chuyên môn hóa.
Khi đã chọn phân đoạn thị trường, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược
này được sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc là tiếp cận chi phí thấp. Hay
nói cách, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa trong phân khúc thị trường đã chọn. Một đơn vị kinh doanh tập trung là đơn
vị tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là nhà dẫn đạo chi phí. Nếu đơn vị
kinh doanh tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với
người dẫn đạo chi phí trong phân đoạn thị trường mà họ bất lợi. Nếu đơn vị
kinh doanh sử dụng cách tiếp cận khác biệt thì nó dựa trên những hiểu biết sâu
về nhóm nhỏ khách hàng hay sản phẩm để phát triển thành công.
1.2.4. Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp SBU
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia làm năm bước chính [1, tr.31],
bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân
tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Lựa chọn
chiến lược và (5) Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong
và bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường được xem là việc xây
dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ
thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.
Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đưa tổ chức
đến việc lựa chọn chiến lược mới cho mỗi năm mà là việc xác nhận lại một
chiến lược và cấu trúc hoàn toàn đúng đắn. Các chiến lược được tạo ra bởi quá
trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhật hàng năm.

12

Sứ mệnh và mục đích

Phân tích bên ngoài

Lựa chọn và xây dựng
các chiến lược

Phân tích bên trong

Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược công ty

Cấu trúc tổ chức

Làm phù hợp chiến lược,
cấu trúc và kiểm soát

Thiết kế kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Hình 1.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH
DOANH

Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được tiến hành
theo các bước cụ thể và tuần tự như sau:
1.3.1. Xây dựng mục tiêu của đơn vị kinh doanh.
Mục tiêu kinh doanh của Công ty là những cột mốc, những chỉ tiêu cụ
thể mà cá đơn vị kinh doanh muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.


13

Mục tiêu của Công ty phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty
đã được xác định trong chiến lược của toàn Công ty.
Mục tiêu của Công ty được chia ra các loại cơ bản sau đây:
+ Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu mang tính tổng thể, mang tính
chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh. Thời gian để thực
hiện các mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể.
+ Mục tiêu cụ thể: Là những mục tiêu cụ thể trong khoản thời gian ngắn
nhất định.
Với mục tiêu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác
biệt hóa sản phẩm cao mà dừng lại ở mức chất lượng thấp chấp nhận được ở
mức chi phí thấp. Đơn vị kinh doanh cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực
nghiên cứu, đưa ra các sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng
thực sự mong muốn. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng
không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng
trung bình.
Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí thì việc cần
quan tâm là phải nghiên cứu, cải tiến cơ cấu tổ chức, hoàn thiện quá trình phục
vụ, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, duy trì với nhà cung cấp có giá thấp.
1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm
gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là

những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho
doanh nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh


14

nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 6 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà
doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố
chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ, môi trường nhân khẩu học.
Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu
tố khác.
* Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước...
những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh
nghiệp.
* Môi trường văn hoá xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những
cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển
chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất
lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số,
mật độ dân cư, tôn giáo...
* Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế
thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản
phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng
thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của
mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định
mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của
chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong


15

nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động
trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị
trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá
cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường
trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn
may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang
lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh
tranh ở thị trường trong nước.
* Môi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là
một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong
những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và

thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị - pháp
luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh
hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp.
Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu
thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do
Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh


16

doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết
kinh tế vĩ mô...
* Môi trường công nghệ
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu
hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức
cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh
tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho
quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công
nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn
giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ
cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ
đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó
tăng hiệu quả kinh doanh.
* Môi trường nhân khẩu học
Những yếu tố thuộc môi trường nhân khẩu học như dân số, cấu trúc tuổi,

phân bố địa lí, cộng đồng các dân tộc, trình độ học vấn,.... hình thành nên đặc
điểm của các thị trường tiêu thụ, nguồn lao động của doanh nghiệp. Những yếu
tố này có thể tạo ra cơ hội lẫn đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
b. Môi trường ngành và cạnh tranh
Tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề phụ thuộc rất lớn vào năm
tác động cạnh tranh cơ bản theo sơ đồ dưới đây: