Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HÀ THỊ THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HÀ THỊ THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TS. ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Hà Thị Thanh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................... 1
2. Mục đích của đề tài................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Bố cục của đề tài.................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu .................................................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH .......................................................................................................... 10
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................... 10
1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc ................................................ 10
1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh SBU) ........................................................................................................ 11
1.1.3. Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
.................................................................................................................. 12
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 13
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu .................................................. 13
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................... 15
1.2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong...................................................... 22
1.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc ....................................................................... 29
1.2.5. Lựa chọn chiến lƣợc đầu tƣ ............................................................ 36

CHƢƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI
BÌNH DƢƠNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN
PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY ..................................................................... 38
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG ........... 38


2.1.1. Lịch sử hình thành công ty CP thép Thái Bình Dƣơng.................. 38
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................. 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................... 39
........ 41
2.2.1. Sản phẩm, thị trƣờng và khách hàng của công ty .......................... 41
2.2.2. Doanh thu, lợi nhuận qua các năm ................................................. 43
2.2.3. Đánh giá một số thông số hoạt động của công ty .......................... 47
2.3. CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA CÔNG TY ......................... 51
2.3.1. Các điểm mạnh ............................................................................... 51
2.3.2. Các điểm yếu .................................................................................. 52
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH
DƢƠNG .......................................................................................................... 53
2.4.1. Đặc điểm của ngành thép ảnh hƣởng đến chiến lƣợc công ty ....... 53
2.4.2. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty .................. 57
2.4.3. Lựa chọn tiêu thức đánh giá vị thế cạnh tranh so với đối thủ ........ 57
2.4.4

................ 59

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG ĐẾN
NĂM 2020 ...................................................................................................... 61
3.1. CÁC TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CP THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG ................................................. 61
3.1.1. Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty .................................................... 61
3.1.2. Mục tiêu.......................................................................................... 61
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ........................................... 64
3.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ............................................................ 64
3.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành và cạnh tranh .................................... 73


3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG .......................................... 84
3.3.1. Phân tích nguồn lực ........................................................................ 84
3.3.2. Phân tích chuỗi giá trị của công ty ................................................. 87
3.3.3. Năng lực cốt lõi của công ty........................................................... 89
3.4. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY .. 90
3.4.1. Nhu cầu thị trƣờng ......................................................................... 90
3.4.2.

và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ................................... 92

3.4.3. Khả năng khác biệt hóa .................................................................. 94
3.4.4. Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm thép của công ty ....................... 96
3.4.5. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh .................................................. 101
3.4.6. Lựa chọn một chiến lƣợc đầu tƣ .................................................. 102
3.5. XÂY DỰNG CHƢƠNG TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY ............................................. 103
3.5.1. Hoàn thiện chính sách nhân sự..................................................... 103
3.5.2. Hoàn thiện chính sách tài chính ................................................... 105
3.5.3. Hoàn thiện chính sách Marketing ................................................ 105
3.5.4. Hoàn thiện chính sách nghiên cứu và phát triển .......................... 108
KẾT LUẬN .................................................................................................. 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Viết đầy đủ

CPI

Consumer Price Index: chỉ số giá tiêu dùng

IMF

International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế

VSA

Hiệp hội thép Việt Nam

ESOP

Employee Stock Ownership Plan: Kế hoạch ngƣời lao động
sở hữu cổ phần

PSC

Công ty CP Thép Thái Bình Dƣơng

GDP

Gross domestic product: tổng sản phẩm quốc nội

FDI

Foreign Direct Investment: Vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

KCS

Kiểm tra Chất lƣợng Sản phẩm

QC

Quality Control: Kiểm tra và kiểm soát chất lƣợng sản phẩm

QA

Quality Assurance: Giám sát, quản lý và bảo hành chất lƣợng

SA 8000

Hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội

ILO

International Labour Organization: Tổ chức lao động quốc tế

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

CP

Cổ phần

ASEAN

Tổ chức các quốc gia Đông Nam Á

WTO

World Trade Organization: tổ chức mậu dịch quốc tế


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

24

1.2

25

1.3

26

1.4

26

1.5

28

2.1

Cơ cấu thị trƣờng tiêu thụ theo khu vực cuả công ty

43

2.2

Kết quả kinh doanh của công ty

44

2.3

Hiệu suất hoạt động của công ty

48

2.4

Phân tích hình ảnh cạnh tranh

59

3.1

Các dự án là mục tiêu của công ty đến năm 2020

62

3.2

Mục tiêu cơ cấu sản lƣợng thép theo từng thị trƣờng

63

và doanh thu đến 2020
3.3

Dự báo giá trị xây dựng và đầu tƣ hạ tầng

68

3.4

Các công trình là khách hàng của công ty

78

3.5

84

3.6

86

3.7

102


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Potter

18

2.1

Sơ đồ tổ chức của công ty (phòng hành chính nhân sự)

39

2.2

Sản phẩm Kinh Doanh của công ty

42

2.3

Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận thuần qua các năm

45

2.4

Giá vốn hàng bán và các loại chi phí qua các năm

46

3.1

Tăng trƣởng GDP và các khu vực kinh tế giai đoạn

65

2001-2011

3.2

Biểu đồ CPI theo các tháng năm 2012-2013

67

3.3

Các nhóm chiến lƣợc của ngành

80


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tháng 12 năm 2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ
chức Thƣơng mại thế giới WTO. Đây có thể đƣợc coi là cột mốc quan
trọng đánh dấu sự hội nhập sâu rộng của nƣớc ta với thị trƣờng khu vực
và quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng
không ít thách thức. Trên đƣờng bƣớc tới thành công, doanh nghiệp Việt
Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành
có phƣơng pháp và hệ thống.
Bên cạnh đó, với cơ chế kinh tế thị trƣờng có sự quản lí của Nhà
nƣớc, các công ty cũng nhƣ các doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong
hoạt động kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả
hoạt động kinh doanh của mình. Mặt khác, mỗi doanh nghiệp là một phân
hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân và từng bƣớc hội nhập với nền
kinh tế khu vực và thế giới, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ

chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trƣờng kinh doanh
trong nƣớc mà còn phải tính đến cả các tác động tích cực cũng nhƣ tiêu
cực của môi trƣờng kinh doanh khu vực và quốc tế. Môi trƣờng kinh
doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trƣờng
ngày càng mạnh mẽ, việc hoạch định hƣớng đi trong tƣơng lai càng có ý
nghĩa cực kì quan trọng đối với sự phạt triển của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc kinh doanh là công cụ định hƣớng và điều khiển các hoạt động của
doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trƣờng và do
đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của mỗi doanh nghiệp.
Công ty CP thép Thái Bình Dƣơng là doanh nghiệp chuyên sản xuất,
phân phối kinh doanh các mặt hàng thép đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong và
ngoài nƣớc. Trong xu thế hội nhập toàn cầu việc cạnh tranh giữa các doanh


2
nghiệp ở thị trƣờng trong và ngoài nƣớc trong lĩnh vực thép ngày càng gay
gắt, các doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong môi trƣờng luôn biến
động phức tạp và nhiều rủi ro, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến
lƣợc, hƣớng đi cụ thể cho riêng mình. Việc hình thành chiến lƣợc và cụ thể
hoá bằng kế hoạch hàng năm sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ
hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trên
trƣờng quốc tế. Với ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích của đề tài
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hoá về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào chiến lƣợc kinh
doanh sản phẩm Thép tại công ty CP thép Thái Bình Dƣơng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến
lƣợc kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty CP thép Thái Bình Dƣơng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung:
chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm Thép tại Công ty CP thép Thái Bình Dƣơng
đến năm 2020.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty CP
thép Thái Bình Dƣơng.
- Phạm vi về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin
từ năm 2009 đến 2012, luận văn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm
Thép cho Công ty CP thép Thái Bình Dƣơng trong giai đoạn 2013 - 2020.


3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng: Phƣơng pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch
sử. Các phƣơng pháp thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của Doanh
nghiệp.
Chƣơng 2: Tổng quan về công ty CP thép Thái Bình Dƣơng và thực
trạng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm Thép tại công ty
thép Thái Bình Dƣơng đến năm 2020.
6. Tổng quan tài liệu
Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập với nền kinh tế thế giới, mở ra
nhiều cơ hội mới cho đất nƣớc. Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội, các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối đầu với những thách thức rất lớn, chịu sự cạnh
tranh rất khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Vì vậy, để tồn

tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải đề ra chiến lƣợc phát triển
bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh. Thuật ngữ chiến lƣợc xuất hiện từ
thời Hi Lạp cổ đại và đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến
lƣợc, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của
mỗi tác giả.
Chandler là một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản
trị chiến lƣợc. Năm 1962, chiến lƣợc đƣợc Chandler định nghĩa nhƣ là “việc
xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp
dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, Strategy and Structure,
Massacchusettes.MIT Press, 1962)


4
Cho đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ đƣợc cố kết một
cách chặt chẽ”. (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalism.
Homewood, Illinois, Irwin, 1980)
Theo cuốn “Exploring Corporate Strategy, 1999”, Johnson và Scholes
đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau : “Chiến lƣợc là định định hƣớng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,nhằm giành đƣợc lợi thế thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình
thành để trả lời các câu hỏi sau :
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hƣớng).
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và
phạm vi các hoạt động? (thị trƣờng, phạm vi hoạt động).
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối

thủ cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế).
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp? (môi trƣờng).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của
chiến lƣợc là “lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh
tranh, tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm. Bản chất của chiến lƣợc là xây


5
dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh, chiến lƣợc chỉ tồn tại trong các hoạt động duy
nhất. Chiến lƣợc là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một
nhóm các hoạt động khác biệt.
Trong tác phẩm “Esential of management”, Harold Koontz, Ciril
O’Donnell và Hienz Weihrich đã định nghĩa chiến lƣợc theo ba nghĩa phổ
biến sau:
- Các chƣơng trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn
lực quan trọng để đạt đƣợc các mục tiêu toàn diện.
- Chƣơng trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của
nó, các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu,
các chính sách điều phối thu nhập.
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa
chọn đƣờng lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực khi cần thiết.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành
động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp,
lựa chọn các đƣờng lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để

đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất và giành đƣợc lợi
thế bền vững tạo giá trị tăng cao. (Theo cuốn “Quản trị marketing” của
PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, 2010).
Các bài báo khoa học:
Việt Nam gia nhập WTO đồng nghĩa với việc Việt Nam đã chính thức “
nhảy” vào sân chơi quốc tế, do đó doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải đối
mặt với một thị trƣờng mang tính cạnh tranh khốc liệt. Chính vì vậy, doanh
nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho mình
để tồn tại và phát triển.
Bài 1: Bài thuyết trình về riết lý và chiến lược kinh doanh của Seki
Tadao


6
- Theo ông Seki Tadao – chuyên gia Jica, kiêm chuyên gia tƣ vấn về kinh
doanh Quốc tế, chuyên gia Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt
Nam – Nhật Bản tại hội thảo chuyên đề “nâng cao hiệu quả kinh doanh nhìn
từ gốc độ triết lý và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Nhật Bản” do
phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Viêt Nam và Trung tâm hợp tác phát triển
nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản phối hợp tổ chức tại Hà Nội.
Trong bài thuyết trình của mình, ông Seki Tadao đã nói về triết lý kinh
doanh và chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản cũng nhƣ
những kinh nghiệm, chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh có thể ứng dụng tại doanh nghiệp Việt Nam.
Tại sao phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh? Để lý giải điều này ông
Seki Tadao cho biết thị trƣờng luôn luôn biến động, nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng luôn luôn thay đổi, vì vậy không xây dựng chiến lƣợc kinh doanh thì sẽ
không có những hƣớng đi đúng đắn và thích hợp với hoàn cảnh mới. Bên
cạnh đó, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh còn kết hợp đƣợc sức mạnh cùng
hƣớng về một đích của tất cả mọi ngƣời.

Theo ông Seki Tadao thời đại ngày nay doanh nghiệp không thể thắng
đƣợc nếu không xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bởi đây là thời đại cạnh
tranh khốc liệt với thị trƣờng mở cửa tự do.
Trƣớc khi nghĩ đến chiến lƣợc doanh nghiệp phải có triết lý kinh doanh rõ
ràng (tầm nhìn, sứ mệnh, phƣơng châm), sau đó chiến lƣợc kinh doanh mới là
giải pháp cụ thể để thực hiện triết lý kinh doanh. Trong đó triết lý kinh doanh là
lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, xuất phát điểm của hoạt động kinh
doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu dài hạn, lộ trình
để đạt đƣợc mục tiêu, phƣơng châm điều hành công ty. Muốn xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh, lãnh đạo doanh nghiệp cần có mục tiêu lớn, năng lực nhìn thấu


7
phƣơng hƣớng tƣơng lai, năng lực phân tích, thu thập thông tin, đƣa ra chiến
lƣợc và năng lực thực hiện chiến lƣợc.
Đối với doanh nghiệp Việt Nam, ông Seki Tadao cho rằng hiện nay Việt
Nam đang đối mặt với một thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt khi đã trở thành
thành viên của WTO, ông nhấn mạnh “Tôi khuyên các doanh nghiệp Việt
Nam nên đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho mình bởi vì các bạn đã
tham gia vào sân chơi Quốc tế và ngày càng thâm nhập sâu và thị trƣờng thế
giới”. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam nên xác định vị trí hiện tại
của mình đang đứng ở đâu, xác định thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì
để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để tồn tại và phát triển.
Bài 2: Cuốn sách 7 câu hỏi chiến lược kinh doanh của Robert Simons
- Theo giáo sƣ Robert Simons của trƣờng kinh doanh Harvard, một chiến
lƣợc kinh doanh thành công không phải ở chỗ luôn có đƣợc câu trả lời đúng đắn
mà nhiều lúc là biết đặt ra câu hỏi đúng. Cuốn sách 7 Câu Hỏi Chiến Lƣợc mới
đây của giáo sƣ Robert Simons, đã giải thích làm thế nào các nhà quản lý đƣa ra
những lựa chọn khôn ngoan để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả.
Một chiến lƣợc kinh doanh thành công đòi hỏi những cuộc tranh luận

mặt đối mặt mà ngƣời quản lý có thể tạo điều kiện thuận lợi bằng việc đƣa ra
những câu hỏi đúng đắn.
Mỗi câu hỏi đƣợc đƣa ra trong cuốn sách của Simons là một chủ đề hay
quá trình cụ thể mà ngƣời quản lý bắt buộc phải nắm rõ để thực hiện chiến
lƣợc một cách thành công.
Câu hỏi 1: Ai là khách hàng chính của bạn?
Câu hỏi 2: Những giá trị cốt lõi giành ưu tiên cho cổ đông, nhân viên
hay khách hàng?
Câu hỏi 3: Những mục tiêu quan trọng nhất mà bạn theo đuổi là gì?
Câu hỏi 4: Những ranh giới chiến lược bạn vạch ra là gì?


8
Câu hỏi 5: Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo?
Câu hỏi 6: Nhân viên của công ty có cam kết giúp đỡ lẫn nhau?
Câu hỏi 7: Tính bất định của chiến lược kinh doanh là gì?
- Báo cáo số liệu liên quan về hoạt động sản xuất kinh doanh các năm
2009, 2010, 2011, 2012 của công ty CP Thép Thái Bình Dƣơng.
- Trang website: www.tailieu.vn là một trang rất phong phú với những
giáo trình, bài giảng, các bài viết, các luận văn cũng nhƣ tài liệu liên quan đến
vấn đề nghiên cứu mà hiện nay nhiều tác giả tham gia.
- Ngoài các tài liệu trên, trong quá trình nghiên cứu luận văn này tác giả có
tham khảo thêm một số luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh về
các lĩnh vực liên quan đƣợc thực hiện tại Đại học Đà Nẵng và các trƣờng đại học
trên toàn quốc nhƣ:
+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Hoàng Phƣơng (2007), trƣờng Đại học Quốc
gia Hà Nội liên kết với trƣờng IRVIRE Hoa Kỳ: “Xây dựng chiến lƣợc phát
triển kinh doanh giai đoạn 2007-2011 của công ty xổ số kiến thiết tỉnh Bắc
Giang”. Đề tài cung cấp một cái nhìn tổng quát về thế nào là chiến lƣợc cấp kinh
doanh của công ty. Mặt khác, đề tài cũng tìm hiểu thực trạng kinh doanh tại công

ty xổ số kiến thiết tỉnh Bắc Giang nhƣ thế nào từ đó xây dựng các bƣớc phát
triển chiến lƣợc kinh doanh của công ty từ 2007-2011.
+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Minh Thuận (2008), trƣờng đại học kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng thƣơng
mại cổ phần Sài Gòn giai đoạn 2008-2013”. Luận văn phân tích môi trƣờng kinh
doanh của ngân hàng Sài Gòn đông thời hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đến
năm 2013.
+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Bá Huy (2010), trƣờng đại học Quốc gia Hà
Nội: “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
của công ty bảo hiểm Châu Á (IAI) giai đoạn 2010-2015”. Tác giả luận văn đã


9
nghiên cứu phân tích đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty đƣa ra
những điểm còn hạn chế và tồn đọng, từ đó tác giả đề xuất giải pháp để hoàn
thiện.
+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thị Bích Liên (2010), trƣờng đại học Đà Nẵng:
“Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh máy điều hòa không khí cho công ty cổ phần
điện máy REE”. Ngƣời nghiên cứu đề tài này đã hệ thống hóa những vấn đề lý
luận về xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, đánh giá những thực trạng
kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, ngƣời nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh mới cho sản phẩm máy điều hòa không kí của công ty REE.
+ Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thị Phƣơng Thảo (2011), Học viện công nghệ
bƣu chính viễn thông: “Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị
viễn thông”. Tác giả luận văn mong muốn đƣa ra những giải pháp có căn cứ
khoa học và thực tiễn góp phần giúp công ty tận dụng triệt để các cơ hội phát
huy những điểm mạnh, hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục những điểm
yếu, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của công ty.
Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng
định ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc hay cụ thể là xây dựng

chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm của các công ty, doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện
tại chƣa có luận văn nào nghiên cứu việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản
phẩm Thép tại công ty CP Thép Thái Bình Dƣơng. Nhận thức đƣợc điều đó, đề
tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đồng thời đã tiến hành chọn công ty
CP Thép Thái Bình Dƣơng làm nghiên cứu chuyên sâu.


10

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP
ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác
biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả:
 Chandler, một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản
trị chiến lƣợc vào năm 1962 cho rằng: "Chiến lƣợc là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành
động cùng phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này".
 Quinn, 1980: "Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một
tổng thể kết dính chặt chẽ".
 Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong môi trƣờng biến
đổi: "Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trƣờng ngành thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan".
 Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế
có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lƣợc là

sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lƣợc là việc tạo sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
Chiến lƣợc có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hƣớng
mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đƣợc những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm không chỉ


11
những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những
việc đó, là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với
nhau và lựa chọn phƣơng pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh SBU)
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.
Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì
đƣợc thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn
(Who), và (3) các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng đƣợc thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
a. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của
khách hàng mà có thể sẽ đƣợc thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ. Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết
kế sản phẩm - hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả
các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp
dẫn đƣợc khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu của họ.
b. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp đơn vị

kinh doanh, đó là quyết định về thị trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ của
mình vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ vậy các công ty phải chia khách hàng
thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó đƣợc
gọi là quá trình phân đoạn thị trƣờng. Tƣơng ứng với kết quả phân đoạn thị


12
trƣờng và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định
phục vụ toàn bộ thị trƣờng, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt
nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm
thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công
ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.
c. Khả năng khác biệt hoá
Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cấp SBU là quyết định theo đuổi các khả
năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách
hàng. Thƣờng thì có bốn cách để dành lợi thế cạnh tranh, đó là: vƣợt trội về
hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành
các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ
chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để dành đƣợc lợi thế
cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh
-

-

-

-

13
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
a. Sứ mệnh
Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc nào đó, sứ mệnh hoặc
mục đích cụ thể của tổ chức thƣờng đƣợc tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp.
Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi
của thị trƣờng hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm
mới hay mở rộng thêm thị trƣờng trong danh mục vốn đầu tƣ của mình. Mỗi
đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ
mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng
và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh.
Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình,
họ cần phải đổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu
hỏi cơ bản nhƣ: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá
trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ
chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tƣởng nhƣ đơn giản
này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành
công luôn phải thƣờng đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách
thấu đáo và hoàn hảo.
Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân
viên, và (trong nhiều trƣờng hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố
sứ mệnh đƣợc trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ
mục đích, định hƣớng và các cơ hội. Bản tuyên bố sứ mệnh hƣớng dẫn các
nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập
nhƣng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh đƣợc xem là tốt nhất khi nó đƣợc định hƣớng bởi một tầm

14
nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hƣớng hoạt động cho công ty
trong 10 cho đến 20 năm.
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ
một số lƣợng giới hạn các mục đích. Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất
ra những sản phẩm có chất lƣợng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất,
phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều. Thứ
hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính
yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải
quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà
phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác nhƣ thế nào. Các chính
sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ
chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ
yếu của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít
năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải
xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không
còn tối ƣu cho công ty.
b. Các mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt đƣợc,
nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể đƣợc diễn đạt cả về định lƣợng
và định tính (điều gì cần phải đạt đƣợc, cần đạt đƣợc bao nhiêu, và đạt đƣợc điều
đó khi nào).
Có rất ít công ty theo đuổi chỉ một mục tiêu, hầu hết các công ty đều đặt ra
một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trƣởng về doanh số, cải
thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì
mục tiêu định hƣớng cho các hành động nên chúng cần phải đƣợc xác định đúng.
Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu đƣợc khái quát

15
thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có
nghĩa là cụ thể, đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới đƣợc, thực tế và ấn định thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lƣu ý khi xác định mục
tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trƣởng dài hạn, thâm nhập
sâu vào thị trƣờng hiện tại hay phát triển thị trƣờng mới, lợi nhuận hay đáp
ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trƣởng cao hay rủi ro thấp… Mỗi một sự
lựa chọn trên sẽ định hƣớng hình thành các chiến lƣợc khác nhau.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Mục tiêu chính của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay đổi
các khuynh hƣớng dự kiến từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự tập
trung vào tƣơng lai, việc phân tích môi trƣờng bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ. Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các
ngành kinh doanh, nhƣng không nhất thiết theo một cách nhất định. Việc phân
tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang
trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lƣợc của các doanh nghiệp
thƣờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trƣờng vĩ mô để nghiên cứu
+ Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế nhƣ: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, chính sách tài chính - tiền tệ, tốc độ xây dựng cơ bản, tỷ giá hối đoái, mức độ
lạm phát… đều có ảnh hƣởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, nhƣng doanh nghiệp
cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng lớn nhất đối với mình, vì nó
có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hƣởng ngày càng to lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính
sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hƣớng ngoại giao

16
của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nƣớc, khu vực và trên toàn thế
giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật
giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trƣờng…
+ Yếu tố văn hóa - xã hội
Môi trƣờng văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đƣợc
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác
động của các yếu tố văn hoá - xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so
với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Tuy nhiên, môi trƣờng
văn hoá - xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh,
thƣờng là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề
nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ƣu tiên của
xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
+ Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc, không khí… Tác động của chúng
đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đƣợc các doanh nghiệp thừa
nhận. Trong rất nhiều trƣờng hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các
vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, sản phẩm kém chất lƣợng, lãng phí tài nguyên cùng
với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh
nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
+ Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối
với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực
tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.