Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của thầy giáo TS. Đỗ Ngọc Mỹ.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Hồ Thị Thanh Tuyền


ii

MỤC LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO).


iii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
hiệu

Tên bảng

bảng
2.1 Nhân sự ở từng phòng ban
2.2 Đội ngũ giảng viên của trường Đại học Quảng Nam
2.3 Giảng viên thỉnh giảng của trường Đại học Quảng Nam
3.1

3.2
3.3

Thu chi ngân sách trường Đại học Quản Nam từ 2009-2011
Bảng xác định năng lực cốt lõi của Trường Đại học Quảng
Nam
Bảng đánh giá các phương án chiến lược

Trang
31
32
33
59
62
66


iv

DANH MỤC CÁC HÌNH


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Quảng

13

2.1

Nam

26

Trường Đại học Quảng Nam trước đây là trường Cao Đẳng Sư phạm
Quảng Nam, được thành lập ngày 8/6/2007 theo quyết định số 722/QĐ-TTg
của Thủ tướng Chính phủ.
Khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành giáo dục đang đứng trước nhiều
khó khăn thách thức. Nhiệm vụ trước mắt của các trường đại học là phải đào
tạo được đội ngũ cán bộ có đủ phẩm chất và năng lực, đủ trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. Đối với các
trường Đại học địa phương như trường Đại học Quảng Nam những thách thức
lại càng lớn hơn và đòi hỏi nhà trường phải từng bước đề ra các giải pháp và
xây dựng những lộ trình thích hợp để phát triển, bởi đây là những cỗ máy giữ
vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển giáo dục của địa phương.
Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược hoạt
động cho trường trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài : ‘‘Xây dựng
chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam’’.
2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến
lược.
- Phân tích môi trường hoạt động của trường Đại học Quảng Nam.
- Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động
cho trường.


2

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện một số chiến
lược đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các hoạt động chiến lược của trường Đại học Quảng Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị kinh doanh, tác giả sử dụng phương
pháp tổng hợp, thống kê, phân tích.
Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các
phòng khoa của trường và sử dụng từ tài liệu của các thông tin chính thức của
Nhà nước và một số tài liệu mà người viết thu thập được.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh hiện nay, nhà trường có thể phát triển thêm quy mô, vì
vậy cần có sự chuẩn bị cả về mặt lý luận và thực tiễn giúp cho các nhà hoạch
định chiến lược phát triển trường ở tầm cao hơn. Đề tài nhằm xây dựng chiến
lược phát triển cho trường, góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy cho
trường và có thể áp dụng vào thực tiễn của nhà trường.
6. Kết cấu của luận văn
Cấu trúc luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận luân văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển công ty.
Chương 2: Tình hình thực hiện chiến lược của trường Đại học
Quảng Nam thời gian qua.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Quảng
Nam.


3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.1. Khái quát về chiến lược cấp Công ty
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược cấp Công ty
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Năm 1962 Chandler đưa ra định nghĩa: “chiến lược là sự xác định các
mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các
hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
này” [2, tr. 10]
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một thể cố kết chặt chẽ. [2, tr. 10]
Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[2, tr. 10]
- Chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg khái quát các khía cạnh của
quản trị chiến lược như sau:
+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán
+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là
dự định hay không dự định.
+ Vị thế ( Position) : Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
+ Quan niệm (Perspective) : Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế

giới
+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. [2, tr.10-11]


4

1.1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại
những điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày
những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và
các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời
gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác hoạch định chiến lược phải trả lời
các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm
và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ
trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp
hướng đến tương lai, giúp nâng cao các khả năng nhận thức các cơ hội, chủ
động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó thiết lập
các tiêu chuẩn đo lượng kết quả thực hiện cũng như tạo ra khả năng cải thiện
sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống ,
đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Hoạch định chiến
lược hay kế hoạch chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt
được những mục tiêu đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất
định tính. Kế hoạch chiến lược phải sử dụng các các loại công nghệ, các biện
pháp Marketing, các nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, cơ cấu tổ
chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.[3]
Kế hoạch hóa chiến lược cũng chính là kế hoạch hóa nhằm phát triển
những hoạt động của doanh nghiệp: bành trướng, đa dạng hóa, sự phát triển
nội tại và bên ngoài, đầu tư và rút vốn đầu tư… tất cả đều hướng đến mối

quan hệ giữa doanh nghiệp và bên ngoài.


5

Hoạch định chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, bao quát hoạt
động của tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu căn cứ vào
hoàn cảnh cụ thể của tổ chức và tác động của môi trường.
Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các
đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược
dựa trên ba ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUStrategy Business Unit) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải
giải quyết đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng
bước hay chấm dứt hoạt động. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một
tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được
phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến lược
đó.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ
tương ứng của doanh nghiệp. Nếu chỉ dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận
hiện tại của doanh nghiệp làm cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy
đủ.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần
xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của
doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là
tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với việc củng cố và cải thiện vị trí
của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và nguồn lực kinh
doanh của doanh nghiệp đó.

6

1.1.1.3. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường
sản phẩm.
Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung
bình bằng việc sáng tạo giá trị. Chiến lược cấp công ty hữu hiệu làm cho tổng
thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà
nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh
chiến lược của công ty, và đem lại cho công ty khả năng thu được thu nhập
trên trung bình.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong
dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Trên
cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng
của mình.[2, tr. 429]
1.1.2. Vai trò của chiến lược
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng
để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện
mục tiêu. Do đó giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc
cần làm để đạt được mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài
cùng với những điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và
tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu nhằm tận
dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi
trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.

7

- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường
hoạt động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế
cạnh tranh của tổ chức.
1.1.3. Vai trò, nhiệm vụ chiến lược cấp Công ty
1.1.3.1. Vai trò
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các
cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh
doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng
tâm.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu
tiên/ phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt
ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.1.3.2. Nhiệm vụ
Chiến lược cấp công ty phải trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty
gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh
doanh đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà
công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị
một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số
ngành và thị trường sản phẩm.
1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp Công ty
1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của Công ty
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh

8

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Các công ty sẽ có
khuynh hướng kết hợp các đòi hỏi của những bên hữu quan trong việc ra
quyết định chiến lược, do đó sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự hỗ trợ của họ. Như
vậy, trong tuyên bố sứ mệnh của mình, công ty tạo ra sự gắn bó chính thức
với các bên hữu quan, gởi một thông điệp rằng trong tâm trí mình công ty sẽ
xây dựng chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các bên hữu quan.
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khái quát khát vọng của tổ chức về những gì mà
nó muốn đạt tới. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự tưởng tượng
của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được
các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Viễn cảnh cần có một sự cuốn
hút đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý
tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.
Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao
gồm 2 bộ phận cơ bản: Tư tưởng cốt lõi và hình dung về tương lai.[2, tr.56]
Hầu hết các tuyên bố sứ mệnh được tạo ra với ba thành tố chính: tuyên
bố về viễn cảnh chung hay sứ mệnh của công ty, một bản tổng kết về các giá
trị triết lý căn bản mà các nhà quản trị phải cam kết và ảnh hưởng đến các
quyết định của họ, sự khớp nối các mục tiêu cơ bản mà các nhà quản trị tin
rằng nó phải thực hiện để đạt được viễn cảnh hay sứ mệnh và nó gắn bó với
các giá trị mà họ đã cam kết.
Trên thực tế, thuật ngữ sứ mệnh về viễn cảnh thường sử dụng lẫn nhau
và một số công ty còn thay thế chúng bằng thuật ngữ mục đích.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu
Tuyên bố một viễn cảnh trên cơ sở đó định nghĩa kinh doanh của công
ty định hướng vào khách hàng, và kết nối chúng với những giá trị cơ bản,

9

công ty có thể thực hiện bước tiếp theo trong việc tạo ra một sứ mệnh, đó là:
thiết lập các mục tiêu chủ yếu. Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được
các mục tiêu hay mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một
mục đích lớn lao hơn. Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục tiêu
và mục đích.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết
quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Giống như viễn cảnh và
sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường sử dụng lẫn lộn. Nếu cần một sự
phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt được nhưng không định lượng
và không rõ về thời hạn, còn mục tiêu chủ các ý định đã lượng rõ và hoạch
định thời gian. Thực ra, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối cảnh.
Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác
điều gì phải làm được nếu muốn đạt được sứ mệnh.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường hoạt động được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián
tiếp đến hoạt động của tổ chức. Có thể coi môi trường là giới hạn không gian
mà ở đó tổ chức tồn tại và phát triển.
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách
tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô

10

Môi trường vĩ mô thuộc loại môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các
yếu tố môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các tổ chức, nhưng múc độ và tính
chất khác nhau.
Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của
môi trường vĩ mô được.
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh
tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác
động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
* Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên,
nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho
doanh nghiệp.
* Môi trường văn hoá xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến
triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội
gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề
nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo...
* Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế
thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản

phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng


11

thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của
mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định
mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của
chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền
trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có
tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất
trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn
đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho
sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không
lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc
hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao
sự cạnh tranh ở thị trường trong nước.
* Môi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định
là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong
những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi
và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ

chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị
- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó


12

ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh
nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi
phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương
mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh
nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp
luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ
thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
* Môi trường công nghệ
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động
hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,
sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng
cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm
bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình
độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ
thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của
vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
b. Phân tích môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh, do đó, để xây dựng chiến lược kinh doanh

thành công, doanh nghiệp cần phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Công
việc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh.
Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter được sử dụng để phân tích


13

cấu trúc ngành kinh doanh. Mô hình này được trình bày ở hình 1.1.
Nguy cơ của các đối
thủ cạnh tranh tiềm
tàng

Năng lực thương
lượng của nhà cung cấp

Sự ganh đua của các
công ty hiện có

Năng lực thương
lượng của người
mua

Đe doạ từ sản phẩm
thay thế

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ở
trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành
đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong
muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động
tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh
của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành
muốn nhảy vào ngành:
- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về
quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.


14

* Các đối thủ trong ngành
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với
mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm
bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú
ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng
hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình,
giao thông, cơ sở hạ tầng…

* Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây
là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay
thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác
ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.
Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép
cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do

đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của
một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá
và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất
hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
* Năng lực thương lượng của khách hàng.
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy
giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm
cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có
những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận
hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:


15

- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Năng lực thương lượng của người cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có
thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng
sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh
hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ
chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao
động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà
cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung
cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế
được.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay
không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự
tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình
trạng bất lợi.
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
a. Các nguồn lực:


16

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức,
kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình
- Nguồn lực hữu hình: có thể nhìn thấy và định lượng được, bao gồm
các nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ
- Nguồn lực vô hình : bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh
tiếng. So với nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu
hiệu và nổi trội hơn. Bởi vì, các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy và
rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế
nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng
của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình.
b. Khả năng tiềm tàng
Các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ
chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng

cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và
chuẩn mực văn hóa của công ty.
Như là điều cốt yếu để tạo lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa
trên sự phát triển, truyền dẫn, và trao đổi thông tin, kiến thức thông qua nguồn
nhân sự. Các công ty cam kết phát triển các khả năng tiềm tàng của con người
bên trong công ty nhằm duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn so với các
công ty không làm được điều này.
Với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một
nguồn lực độc đáo và đáng giá, các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết
để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn
lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu


17

cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn
lực đó.
c. Năng lực cốt lõi của Công ty:
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng
như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo
thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách
thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành
động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các
hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó
làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Các năng
lực cốt lõi phải đảm bảo 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh bền vững: đáng giá,
hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.

1.2.3. Lựa chọn chiến lược
1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc
thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
1.2.3.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp
đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các
mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược
này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ
hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp, các loại chiến lược tăng trưởng hội
nhập (liên kết):


18

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: là chiến lược mà
doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản
phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)
+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
• Chiến lược hợp nhất: Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng

cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích
của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách
thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh
trong thời kì chiến lược.
•

Chiến lược thôn tính: Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được

hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh
tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp
nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
• Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế
thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình
đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm
phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,...
+ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh
tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá
thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
1.2.3.3. Chiến lược đa dạng hoá


19

Đa dạng hoá có thể tạo giá trị thông qua việc theo đuổi một chiến lược
tái cấu trúc, chuyển giao năng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi. Có hai
dạng đa dạng hoá: Đa dạng hoá liên quan và đa dạng hoá không liên quan.
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại
bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
Đa dạng hoá không liên quan : là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên
quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các

công ty sở hữu.
1.2.4. Các hành động chiến lược
1.2.4.1. Xây dựng các liên minh chiến lược
Các liên minh chiến lược có thể cho phép Công ty thu được nhiều lợi
ích hơn so với đa dạng hoá liên quan, nó không cần phải chịu cùng mức chi
phí quản lý. Tuy nhiên khi tham gia vào một liên minh Công ty có thể phải
chịu rủi ro để các bí quyết của mình rơi vào tay đối tác. Có thể cực tiểu hoá
rủi ro này nếu Công ty có được một cam kết tin cậy từ phía đối tác
1.2.4.2. Đầu tư mới từ bên trong
Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâm
nhập khi Công ty sở hữu hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vực
kinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc đẩy hay kết hợp việc thâm nhập
vào lĩnh vực kinh doanh mới
1.2.4.3. Mua lại
Mua lại là một chiến lược mà qua đó một Công ty mua việc kiểm soát
hay 100 % lợi ích từ Công ty khác với ý định làm cho Công ty bị mua trở


20

thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh
doanh của nó.
1.2.4.4. Liên doanh
Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi rủi ro và
chi phí liên quan đến việc thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khả
năng sẵn sàng chấp nhận của Công ty trong trường hợp Công ty sở hữu riêng
và Công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh doanh
mới bởi gộp nhóm với các Công ty khác có kỹ năng và tài sản thích hợp với
việc sở hữu nó.
1.2.4.5. Tái cấu trúc - cải tổ

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó Công ty thay đổi tập hợp các
đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó
Nhiều Công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các
hoạt động đã đa dạng hoá của nó bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi của nó. Và một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu
trúc là phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp
tục duy trì của Công ty.
1.3. Các chính sách thực thi chiến lược
1.3.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp
Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ
thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách
hữu hiệu- tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ cấu tổ chức xác định
các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và
các quá trình ra quyết định.
Cơ cấu tổ chức và kiểm soát định hướng cách thức xử sự và xác định
cách thức họ sẽ hành động trong việc thiết lập tổ chức.


21

Rất khó phát triển một cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ một cách hữu hiệu
chiến lược của công ty. Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ
nhân quả, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương
thích của cơ cấu tổ chức với chiến lược.
Khi các yếu tố của cơ cấu được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó
sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Do vậy cơ cấu tổ
chức là một bộ phận quyết định của quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu. Cơ
cấu của công ty xác định công việc phải làm và làm thế nào đối với một chiến
lược hay các chiến lược nhất định. Như vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến

cách thức làm việc và ra quyết định của các nhà quản trị. Bằng việc hỗ trợ
thực thi chiến lược, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các
nhiệm vụ của tổ chức.
1.3.2. Chính sách nhân sự
Con người là đầu vào chủ yếu của quá trình sản xuất, một công ty sử
dụng các cá nhân có kỹ năng càng cao càng hiệu quả hơn so với các công ty
sử dụng nguồn nhân lực ít được đào tạo, huấn luyện. Mục đích của việc xây
dựng chính sách nhân sự là xây dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả
năng nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài. Xây dựng chính sách
nhân sự còn giúp cho công ty phát triển và sử dụng có hiệu quả những khả
năng tiềm tàng của tổ chức.
Các công ty có thể sử dụng những chiến lược nhân sự sau nhằm đạt
được các mục tiêu mong muốn:
- Chiến lược “tìm kiếm nhân tài”: đây là chiến lược thu hút các lao
động giỏi trước các đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trong quá
trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác
lãng phí, kể cả các công ty cạnh tranh.