Đánh giá sự hài lòng trong công việc của

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HOÀI THƢƠNG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY
TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
`

Đà Nẵng – Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HOÀI THƢƠNG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY
TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng – Năm 2017

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: ....................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Kết cấu đề tài......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ............................................................................... 8
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ, LỢI ÍCH CỦA SỰ HÀI LÕNG TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .................................................................... 8
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viên: .............. 8
1.1.2. Vai trò của sự hài lòng trong công việc của nhân viên ................... 9
1.1.3. Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên ......................................... 10
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG VIỆC ................................................................................................... 11
1.2.1. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961).............. 11
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ...................................... 12
1.2.3. Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963) ....................... 14
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................... 14
1.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN
VIÊN TRONG CÔNG VIỆC .......................................................................... 17
1.3.1. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)
......................................................................................................................... 17

1.3.2. Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman& Oldham (1975) .... 18
1.3.3. Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985) ....................... 20
1.3.4. Tiêu chí đo lƣờng thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire
(MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) .................................. 22
1.3.5. Nghiên cứu của Wallace D. Boeve (2007) ................................... 23
1.3.6. Nghiên cứu của Andrew (2002) .................................................... 25
1.3.7. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ....................................... 26
1.3.8. Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) ............................. 26
1.3.9. Nghiên cứu của Lê Thanh Dũng (2007) ....................................... 27
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................. 28
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 29
2.1. MÔ TẢ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU ......................................................... 29
2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà
Nẵng ................................................................................................................ 29
2.1.2. Tình hình nguồn nhân lực của Công ty ......................................... 30
2.1.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng
......................................................................................................................... 31
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 35
2.2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................... 35
2.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu .......................................................... 36
2.2.3. Các giả thuyết nghiên cứu ............................................................. 37
2.2.4. Thang đo nhân tố........................................................................... 40
2.3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................ 43
2.3.1. Nghiên cứu sơ bộ .......................................................................... 43
2.3.2. Nghiên cứu định lƣợng ................................................................. 46
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................. 49


CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 50

3.1. MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP ............................................................... 50
3.2. KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC THANG ĐO .................................. 52
3.2.1. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha .................................... 52
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá – EFA .............................................. 55
3.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ............................................ 63
3.4. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU CỦA MÔ HÌNH .................................................................... 65
3.4.1. Phân tích tƣơng quan giữa các biến chính trong mô hình ............ 65
3.4.2. Mối quan hệ giữa các biến chính trong mô hình .......................... 66
3.5. THỐNG KÊ MÔ TẢ VỀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA ................................... 71
3.6. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN
SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG .................................................. 77
3.6.1. Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài lòng .................. 77
3.6.2. Kiểm định sự khác biệt của Độ tuổi đến sự hài lòng .................... 78
3.6.3. Kiểm định sự khác biệt của Trình độ học vấn đến sự hài lòng .... 78
3.6.4. Kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc đến sự hài lòng .... 79
3.6.5. Kiểm định sự khác biệt của Thâm niên làm việc đến sự hài lòng ...... 80
3.6.6. Kiểm định sự khác biệt của Mức thu nhập hiện tại đến sự hài lòng .. 81
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................. 82
CHƢƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......................................................... 83
4.1. BÌNH LUẬN ............................................................................................ 83
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ........................................................................... 86
4.2.1. Vấn đề Tiền lƣơng ........................................................................ 86
4.2.2. Vấn đề Phúc lợi ............................................................................. 89
4.2.3. Vấn đề Bản chất công việc............................................................ 91
4.2.4. Vấn đề Lãnh đạo ........................................................................... 94


4.2.5. Vấn đề Điều kiện làm việc ............................................................ 95
4.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP

THEO .............................................................................................................. 96
4.3.1. Hạn chế của nghiên cứu ................................................................ 96
4.3.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo .......................................................... 97
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 .................................................................................. 98
KẾT LUẬN .................................................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
BẢN SAO BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN
BẢN SAO NHẬN XÉT 2 PHẢN BIÊN


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1.

Nội dung thang đo JSS của Spector (1985)

20

2.1.

Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu

36

2.2.

Thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất

41

2.3.

Bảng thang đo điều chỉnh

43

3.1.

Mô tả mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu

50

nhập, công việc hiện tại
3.2.

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu

53

3.3.

Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo các biến

56

độc lập
3.4.

Bảng tổng phƣơng sai trích thang đo các biến độc lập

56

3.5.

Kết quả EFA cho các thang đo

57

3.6.

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu

59

sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA
3.7.

Bảng kết quả KMO & Bartlett's Test thang đo biến phụ

61

thuộc
3.8.

Bảng tổng phƣơng sai trích thang đo biến phụ thuộc

62

3.9.

Kết quả EFA cho thang đo Sự hài lòng chung của nhân

62

viên
3.10.

Đặt tên các biến

63

3.11.

Phân tích tƣơng quan giữa các biến chính và Sự hài

65

lòng
3.12.

Bảng ANOVA

67


Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

3.13.

Bảng Model Summaryf

67

3.14.

Bảng Coeficientsa

69

3.15.

Mô tả về thang đo Bản chất công việc

72

3.16.

Mô tả về thang đo Lãnh đạo

73

3.17.

Mô tả về thang đo Tiền lƣơng

74

3.18.

Mô tả về thang đo Phúc lợi

75

3.19.

Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc

75

3.20.

Mô tả về thang đo Sự hài lòng chung của nhân viên đối

76

với Công ty
3.21.

Kết quả kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài

77

lòng
3.22.

Kết quả kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến sự hài

78

lòng
3.23.

Kết quả kiểm định sự khác biệt của trình độ học vấn

79

3.24.

Kết quả kiểm định sự khác biệt của Thâm niên đến sự

80

hài lòng
3.25.

Kết quả kiểm định sự khác biệt của mức thu nhập

81


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Mô hình hai nhân tố của Herzberg

13

1.2.

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)

16

1.3.

Mô hình JDI của Hackman và Oldham

19

2.1.

Quy trình nghiên cứu

35

2.2.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

37

3.1.

Mô hình nghiên cứu chính thức

64


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một
trong những yếu tố quyết định là chất lƣợng nguồn nhân lực. Nhƣng để có
một lực lƣợng lao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng ngƣời mà cốt lõi

là ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lƣợng cao nguồn nhân lực hiện có
trong tổ chức.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp
cho doanh nghiệp đánh giá đƣợc phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với
công việc hiện tại của họ, hiểu đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên. Từ
đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trƣờng
động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính
là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân
viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực
và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
Trong 5 năm trở lại đây, FPT nổi lên nhƣ một hiện tƣợng về môi
trƣờng làm việc lý tƣởng, thân thiện, với văn hóa đặc trƣng. Là tổ chức học
hỏi, ngƣời FPT đƣợc đào tạo liên tục, nâng cao trình độ và hòa nhập với công
ty rất nhanh. Ngƣời FPT coi nhau nhƣ ngƣời thân trong gia đình, quan tâm và
giúp đỡ nhau trong công việc. Ở FPT không có văn hóa quan liêu, sếp - quân,
không nịnh nọt, hối lộ, tất cả đều xƣng nhau là anh - chị - em, dù là chủ tịch
Trƣơng Gia Bình hay bác lao công, anh bảo vệ. FPT chú trọng phát triển cơ
sở vật chất, xây dựng môi trƣờng làm việc hiện đại, thân thiện. Trong đó có
những khu văn phòng đƣợc xây dựng theo mô hình campus nhƣ F-Ville, FTown, FPT Complex… nhằm tạo ra một môi trƣờng làm việc sáng tạo giúp
cán bộ nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.


2

Theo Công ty nghiên cứu thị trƣờng hàng đầu Nielsen thực hiện khảo
sát diện rộng (online từ tháng 10 – 12/2015, với 9.032 ngƣời đến từ hơn 1.000
Công ty tham gia) về “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam”, thì FPT xếp hạng
tại vị trí thứ 21.
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt cực đó, vẫn còn nhƣng mảng tối chƣa
đƣợc đề cập tới, đó chính là tình trạng nhân viên bất mãn với công ty ngày

càng tăng. Nhân viên cảm thấy không thỏa mãn với chế độ tiền lƣơng, bất
mãn với cách xử sự với sếp, không hài lòng với môi trƣờng làm việc hiện tại.
Cụ thể là tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng từ
năm 2013 đến 2015, số lƣợng nhân viên nghỉ việc đã tăng từ 84 lên thành
167. Đặc biêt là trong 9 tháng đầu năm 2016, số lƣợng nhân viên nghỉ việc đã
tăng đột biến lên đến 278 ngƣời.
Vậy, nguyên nhân của sự ra đi đó bắt nguồn từ đâu? Ngƣời lao động
không hài lòng ở điều gì? Tại sao số lƣợng nhân viên nghỉ việc lại tăng bất
thƣờng trong năm 2016? Đây đƣợc xem là một trong những mối quan tâm
hàng đầu của lãnh đạo Công ty trong thời điểm này. Cũng chính vì tính cấp
thiết đó, nên tôi lựa chọn đề tài “Đánh giá sự hài lòng trong công việc của
nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng”. Kết
quả nghiên cứu sẽ giúp Công ty có cơ sở cho việc xây dựng và thực thi những
chính sách nhân sự hợp lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân sự
hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định và đánh giá mức độ của các
yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH
phần mềm FPT tại Đà Nẵng, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài
lòng của nhân viên. Theo đó, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:


3

- Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng trong công việc
của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng.
- Xây dựng thang đo để đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân
viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng.
- Đo lƣờng kết quả sự hài lòng trong công việc của nhân viên dựa trên
khảo sát thực tế tại Công ty.

- Đƣa ra hàm ý chính sách để nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tƣợng nghiên cứu : Các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng
của nhân viên trong doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu:
Tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng.
Thời gian nghiên cứu:
Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn đƣợc thu thập trong khoảng
thời gian từ năm 2013-2016
Dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng
10/2016 đến tháng 12/2016.
Tầm xa các hàm ý chính sách đến 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài này đƣợc thực hiện dựa trên sự kết hợp giữa phƣơng pháp
nghiên cứu sơ bộ và định lƣợng ( phần này sẽ đƣợc trình bày chi tiết trong
chƣơng 2). Các bƣớc cụ thể bao gồm:
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết, từ đó đƣa ra mô hình nghiên cứu đề
xuất, xây dựng các thang đo.


4

Bước 2: Kiểm định thang đo thông qua điều tra khảo sát, lấy ý kiến các
chuyên gia.
Bước 3: Đƣa ra mô hình nghiên cứu chính thức và tiến hành khảo sát,
thu thập toàn bộ dữ liệu.
Bước 4: Tiến hành chạy SPSS để phân tích số liệu, kiểm định mô hình
nghiên cứu cũng nhƣ các giả thuyết nghiên cứu.

Bước 5: Từ các kết quả kiểm định, đƣa ra hàm ý chính sách liên quan.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của đề tài bao
gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu.
Chương 4: Hàm ý chính sách.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Smith PC, Kendal LM & Hulin CL (1969), The Measurement of
Satisfaction in Work and Retirement, Rand NcNally.
Đây là nghiên cứu về xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI). JDI sử
dụng 72 mục đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5
khía cạnh: (1) Đặc điểm công việc, (2) Lãnh đạo), (3) Tiền lƣơng, (4) Cơ hội
thăng tiến, (5) Đồng nghiệp. Mô hình JDI đƣợc xem là sở hữu các nội dung
tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy.
- Hackman & Oldman (1975), The Job Diagnoisis Survey: An
Instrument fof the Diagnoisis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign
Project, Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences,
Yale University, USA.


5

Hackman và Oldham đề xuất xây dựng mô hình Job Diagnostic Survey
(JDS), cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân
viên. Hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi’ để đánh giá trực tiếp môi
trƣờng làm việc, đó là (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý
nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi.

- Spector, P.E (1997), Job Satisfaction, Application, assessment, causes
and consequences, Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Nghiên cứu của Spector xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên
trong lĩnh vực dịch vụ. Trong mô hình nghiên cứu của mình, Spector (1997)
đƣa ra 9 yếu tố đƣơc thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên. Đó
là: Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Sự giám sát, Phúc lợi, Phần thưởng, Chính
sách hoạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Giao tiếp. JSS sử dụng
thang đo Likert từ "Hoàn toàn đồng ý" đến "Hoàn toàn không đồng ý".
- Weiss DJ, Dawis RV, England GW, Lofquist LH (1967), Manual for
the Minnesota Satisfation Questionnair: “Minnesota studies in vocational
rehabilitations”, Minneapolis: Industrial Relation Center, University of
Minnesota.
Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist đã xây dựng mô
hình MSQ là công cụ đo lƣờng sử dụng một trong hai form: hình thức bảng
dài và bảng ngắn. Hình thức bảng dài có 100 mục ứng với 5 khía cạnh. Bảng
ngắn MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá sự hài lòng bên trong và sự hài
lòng bên ngoài đến sự hài lòng chung
- Boeve, W.D (2007), A National Study of Job Satisfaction factors
among faculty in physician assistant education, Eastern Michigan
University.
Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử


6

dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith,
Kendall & Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc đƣợc chia làm hai
nhóm: nhóm nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng
tiến) và nhóm nhân tố bên ngoài (lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan

hệ với đồng nghiệp).
- Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công
việc trong điều kiện của Việt Nam”, Tạp chí Phát triển khoa học Công
nghệ, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh, 12/2005.
Ở Việt Nam, nghiên cứu của PGS. TS Trần Kim Dung (2005) về sự hài
lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả
công việc (JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hullin (1969). Tuy
nhiên, ngoài năm nhân tố đƣợc đề nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai
nhân tố nữa là Phúc lợi doanh nghiệp và Điều kiện làm việc để phù hợp với
tình hình cụ thể của Việt Nam.
- Vũ Khắc Đạt (2008) “Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Viet
Nam Airlines”
Nghiên cứu này cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung
(2005) nhƣng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn
phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố
sau: Bản chất công việc, Đào tạo – phát triển, Đánh giá, Đãi ngộ (kết hợp từ
hai yếu tố Tiền lƣơng và Phúc lợi), Môi trƣờng tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu
tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc), Lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu của
tác giả cho thấy yếu tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân
viên là yếu tố môi trƣờng tác nghiệp.


7

Nhận xét chung:
Nghiên cứu Spector đã đề xuất các mô hình mà nếu ứng dụng vào thực
tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp, một số yếu tố đi vào
những vấn đề quá chi tiết nhƣ: phần thƣởng bất ngờ, yêu thích công việc. Mô
hình JDI của Smith et al tuy chƣa khái quát hết các yếu tố ảnh hƣởng đến sự

hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhƣng trên cơ sở mô hình này, đã có
rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả đƣợc đánh giá cao về giá trị và độ tin
cậy. Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở
cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, nhƣ Trần Thị Kim Dung
(2005), Vũ Khắc Đạt (2009)…
Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự
hài lòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc
đặc điểm cá nhân nhƣ: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm
việc, vị trí, bộ phận, thu nhập.
Tuy nhiên, những nghiên cứu trƣớc đây chỉ tập trung vào các nghiên
cứu vào các doanh nghiệp dịch vụ và sản xuất sản phẩm tiêu dùng. Chƣa có
đề tài nghiên cứu sự hài lòng nhân viên tại doanh nghiệp có phần hơi đặc thù
nhƣ các doanh nghiệp sản xuất phần mềm. Đây chính là khe hở nghiên cứu ,
thúc đẩy tác giả chọn đề tài. Nghiên cứu này của tác giả muốn tìm hiểu sự hài
lòng của nhân viên tại Công ty phần mềm lớn nhất tại Việt Nam – FPT; mà
cụ thể là tại Chi nhánh Công ty TNHH Phần mềm FPT tại Đà Nẵng.


8

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ, LỢI ÍCH CỦA SỰ HÀI LÕNG TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viên:
Hiện nay, có khá nhiều các khái niệm về mức độ hài lòng của nhân viên nhƣ:
- Kotler (2001) cho rằng, mức độ hài lòng trong công việc là trạng thái
cảm giác của 1 ngƣời bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đƣợc từ sản phảm

kỳ vọng của ngƣời đó.
- Theo Spector (1997) sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc
ngƣời ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào.Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ
- Với Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu
phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình
cảm hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đó đối với công việc của mình.
- Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lòng trong công việc là thái độ về
công việc đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động
- Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc
đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của
họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay tiêu
cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi
trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời
lao động thì độ hài lòng công việc càng cao.


9

Nhìn chung, sự hài lòng trong công việc nhân viên là sự đánh giá của
ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc của họ. Việc
đánh giá này tốt hay xấu tùy theo sự cảm nhận của ngƣời lao động (cả chủ
quan lẫn khách quan).
Tuy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhƣng
chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự hài lòng công việc
thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình.
1.1.2. Vai trò của sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có vai trò rất quan trọng đối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Con ngƣời luôn là nguồn lực quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc

thể hiện ở các khía cạnh sau:
- Theo đánh giá của chủ nghĩa Mác- Lê Nin thì con ngƣời không chỉ là
sản phẩm mà còn là chủ thể của mọi quá trình lịch sử, con ngƣời là yếu tố
quan trọng nhất cấu thành nên lực lƣợng sản xuất mà lịch sử loài ngƣời phát
triển đƣợc.
Khi so sánh với các nguồn lực khác thì con ngƣời là nguồn lực duy
nhất tác động vào các nguồn lực khác để thúc đẩy nguồn lực khác khởi động,
đồng thời con ngƣời biết gắn kết chúng lại để tạo ra sức mạnh cho phát triển.
- Khi các nguồn lực cạn kiệt, nhƣng nguồn lực con ngƣời đặc biệt là
nguồn lực trí tuệ của con ngƣời càng đƣợc khai thác thì càng sản sinh vì con
ngƣời có khả năng lao động sáng tạo vì con ngƣời hoạt động nhờ có bộ não
của mình, càng lao động thì càng sáng tạo.
Trong thời đại tri thức nhƣ giai đoạn hiện nay, cạnh tranh giữa các quốc
gia không chỉ đơn thuần về kinh tế mà nghiêng về trí tuệ, về hàm lƣợng chất
xám. Do đó, nguồn lực trí tuệ con ngƣời đang là một trong những lợi thế so
sánh quan trọng cho tiến trình phát triển nhanh chậm của mỗi doanh nghiệp


10

mỗi quốc gia. Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực hay đội ngũ nhân viên
đối với doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp thấy đƣợc sự cần thiết của việc
làm hài lòng nhân viên trong doanh nghiệp.Tất cả mọi bất mãn và cáu kỉnh
của nhân viên trong công việc có thể ảnh hƣởng không tốt tới hiệu quả kinh
doanh của công ty. Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp chính là con
ngƣời, hơn nữa điều này còn đòi hỏi doanh nghiệp phải thành công trong việc
thu hút và giữ chân nhân tài. Để làm đƣợc điều này cần phải gắn kết trí tuệ và
nhiệt huyết của tất cả các nhân viên hay nâng cao sự hài lòng của nhân viên
trong công việc.
1.1.3. Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức
(Wheeland, 2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra
sự hài lòng của ngƣời lao động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài
lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí tuyển
dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân
viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thƣờng
hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với nhân
viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Ảnh hƣởng của chất lƣợng
làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã đƣợc các nhà nghiên cứu chất
lƣợng thừa nhận. Các chuyên gia về chất lƣợng tại Mỹ nhƣ Deming, Juran
cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty.
Chuyên gia chất lƣợng Nhật Bản nhƣ Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm
quan trọng của “yếu tố con ngƣời” để tạo ra môi trƣờng làm việc chất lƣợng
cao. Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lƣợng hiệu quả phải dựa trên quản lý
con ngƣời. Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng
công việc có ảnh hƣởng đến hiệu suất công việc của ngƣời lao động. Nhìn
chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho ngƣời


11

lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công
hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG VIỆC
Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu
gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Ngay từ
những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con ngƣời đã cho thấy con
ngƣời cần đƣợc động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và
trong cuộc sống riêng. Nhận biết và thỏa mãn điều này giúp nhà quản trị có

thể khai thác đƣợc tối đa năng lực của ngƣời khác.
Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lƣu ý:
1.2.1. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961)
David C. McClelland đã đề xuất Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy làm
việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc, các cá nhân chịu tác
động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động với nhau, đó là: Thành
tích, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: Một ngƣời có nhu cầu thành tích thƣờng mong
muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình,
thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận đƣợc phản hồi về kết quả làm
việc của mình một cách rõ ràng.
- Nhu cầu quyền lực: Những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn
tác động, ảnh hƣởng và kiểm soát các nguồn lực, con ngƣời nếu có lợi cho họ.
- Nhu cầu liên minh: Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có
mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên
minh làm cho con ngƣời cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh,
mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.


12

Nhu cầu thành tích có thể đƣợc khuyến khích phát triển thông qua đào
tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chƣơng trình đào tạo phù hợp để phát
huy nhu cầu này. Nhu cầu quyền lực cũng thƣờng xuất hiện ở những ngƣời có
nhu cầu thành tích cao. Khi đạt thành tích cao mà không đƣợc cộng đồng ghi
nhận và có quyền lực tƣơng xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm
việc thì ngƣời lãnh đạo phải hiểu đƣợc ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu
nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn mà vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu
của tổ chức. Công việc cần đƣợc thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc cần

đƣợc thực hiện sao cho nhân viên đạt đƣợc thành tựu họ mong muốn. Còn
nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối
cùng nhu cầu quyền lực thể hiện ở cơ hội đƣợc thăng tiến.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với những kỹ sƣ và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Sau khi tổng hợp phân tích kết quả
điều tra, ông phát hiện rằng trong những nhân tố khiến họ bất mãn thƣờng là
nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện
làm việc và môi trƣờng làm việc của họ. Còn những nhân tố khiến họ hài lòng
thƣờng là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định.
Ông cho rằng những nhân tố ảnh hƣởng tới hành vi con ngƣời chủ yếu
có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực thúc đẩy.
Nhân tố duy trì gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lƣơng, phúc lợi, sự
giám sát, môi trƣờng làm việc, chính sách của Công ty, cuộc sống cá nhân, sự
ổn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp. Đây đƣợc xem là nguồn gốc
của sự bất mãn. Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự
bất mãn đối với công việc. Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì đƣợc thỏa


13

mãn, thì kết quả không nhất nhiết là họ hài lòng với công việc. Những nhân tố
này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực
và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng. Do đó nhân tố này
đƣợc gọi là “nhân tố duy trì”.
Nhân tố thúc đẩy gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và
các khía cạnh khác của công việc. Bởi vì các yếu tố này đại diện cho nguồn
gốc của sự hài lòng, nên chúng đƣợc gọi là nhân tố thúc đẩy. Nếu việc xử lý
các nhân tố thúc đẩy diễn ra thỏa đáng thì có thể làm cho ngƣời ta sản sinh

tâm lý hài lòng. Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng
lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn.

Bất mãn và
không có động
lực

Không có bất mãn
nhưng không có
động lực

Nhân tố duy trì
- Chính sách Công ty
- Nhà lãnh đạo
- Đồng nghiệp
- Cuộc sống cá nhân
- Lương
- An toàn công việc
- Điều kiện làm việc

Hài lòng và có
động lực

Nhân tố thúc đẩy
- Thành tích
- Cơ hội nghề nghiệp
- Phát triển bản thân
- Sở thích nghề nghiệp
- Sự công nhận
- Trách nhiệm

Hình 1.1. Mô hình hai nhân tố của Herzberg
Lý thuyết Herberg không coi sự hài lòng công việc nhƣ một thể liên tục
với một đầu là hài lòng và đầu kia và bất mãn mà coi chúng là hai loại tách
biệt. Các yếu tố duy trì mà thuận lợi thì ngƣời lao động sẽ không bất mãn,
nhƣng không nhất thiết hài lòng. Để hài lòng, ngƣời lao động phải đƣợc trải
nghiệm các cơ hội phát triển và sự thừa nhận.


14

1.2.3. Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)
Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết
động lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà ngƣời lao
động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ
năng, thời gian làm việc,…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà ngƣời lao động
nhận đƣợc (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông
cảm,…). Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân ngƣời lao động đƣợc
xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong Công
ty, nếu:
- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng
nghiệp thì ngƣời lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm.
- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng
nghiệp thì ngƣời lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm,
đôi khi có khuynh hƣớng muốn thôi việc.
- Kết quả của sự so sánh là ngang bằng nhau thì ngƣời lao động sẽ tiếp
tục duy trì nỗ lực hiệu suất làm việc của mình.
Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adams đƣợc ứng dụng trong việc đáp
ứng thỏa mãn của ngƣời lao động và cho thấy yếu tố nhận đƣợc từ kết quả lao
động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu

vào này đƣợc đƣa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau
đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và
Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều
vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên
cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm
thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ


15

động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc
quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:
- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp
(thời gian, con ngƣời,…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực
hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng,…).
- Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động và phần thƣởng, cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ: Sự rõ ràng
trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao động
đƣợc nhận; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Tin tƣởng vào sự công bằng,
ngƣời có quyền quyết định thƣởng/ phạt; Tin tƣởng vào tính minh bạch trong
việc quyết định thƣởng/phạt.
- Hoá trị của phần thƣởng: Phản ánh mức độ quan trọng của phần
thƣởng đối với ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua
mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng

đến hoá trị nhƣ: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân
nhận đƣợc; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt đƣợc
tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.