Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần dược Phúc Vinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐÀO THỊ NGỌC DUNG

\

GIẢI PHÁP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

ĐÀO THỊ NGỌC DUNG
\

GIẢI PHÁP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Ðà Nẵng – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đào Thị Ngọc Dung


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu....................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .............................................. 2
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................... 3
7. Cấu trúc đề tài........................................................................................ 3
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.................................................................... 6
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN ...................................................... 6

1.1.1. Nhu cầu của con người ................................................................... 6
1.1.2. Động cơ của con người ................................................................... 7
1.1.3. Động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên .................................... 9

1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY.. 10
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow......................................... 10
1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert .................................. 12
1.2.3. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland ........... 14
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner......................... 14
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ........................................ 15
1.2.6. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams................................... 16
1.2.7. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg .......................................... 18
1.2.8. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke................................... 20


1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN........................................................................................... 21
1.3.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động ..................... 21
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty.................................................... 24
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.............................. 24

1.4. CÁC CÁCH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN ....................................................................................................... 25
1.4.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công cụ tiền lương.... 25
1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thành tích ........... 29
1.4.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến............. 30
1.4.4. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo ....... 31
1.4.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng môi trường làm việc. 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 34

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH .... 35
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH... 35
2.1.1. Tình hình tổ chức của Công ty Cổ Phần Dược Phúc Vinh ........... 35
2.1.2. Đặc điểm nguồn lực của Công ty .................................................. 38

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH.......... 43
2.2.1. Tiến trình nghiên cứu .................................................................... 44
2.2.2. Kết quả nghiên cứu........................................................................ 45

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DƯỢC PHÚC VINH... 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 68


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH ..... 69
3.1. CĂN CỨ CHO ĐỀ XUẤT .............................................................. 69
3.1.1. Mục tiêu, chiến lược của công ty trong thời gian tới .................... 69
3.1.2. Nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống...................................... 69

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHÚC VINH....................... 70
3.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách
tiền lương................................................................................................. 70
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích hiệu quả ........................ 76
3.2.3. Tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến hợp lý ......................... 78
3.2.4. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo ....... 79
3.2.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công cụ môi trường làm

việc........................................................................................................... 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................... 85
KẾT LUẬN ............................................................................................ 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

bảng
1.1

Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

19

2.1

Cơ cấu nhân sự của công ty

39

2.2

Tình hình tài chính trong những năm qua

41

2.3

Số lượng mẫu điều tra

44

2.4

Nhu cầu mong muốn của nhân viên đối với các yếu tố

46

tạo động lực
2.5

Hệ số chức danh của các vị trí

48

2.6

Bảng phụ cấp chức vụ

49

2.7

Các khoản phúc lợi của Công ty CP Dược Phúc Vinh

50

2.8

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với hệ thống đánh giá

56

thành tích
3.1

Hệ số chức danh

72

3.2

Hệ số thành tích

72

3.3

Phụ cấp điện thoại cho NLĐ tại Công ty

74

3.4

Bảng tiêu chuẩn đánh giá thành tích

77

3.5

Bảng xếp loại

78


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

hình
1.1

Bảng phân cấp nhu cầu

10

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

36

2.2

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (Năm 2013)

40

2.3

Biểu đồ doanh thu lợi nhuận

42

2.4

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền

52

lương
2.5

Mức độ hài lòng của nhân viên về sự thăng tiến hợp lý

59

2.6

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo

62

2.7

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm

65

việc
2.8

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm
việc

66


1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như
của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của
mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt
để nguồn lực con người. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hội nhập diễn ra
mạnh mẽ như hiện nay, thì việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất
lượng cao, duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tạo động lực cho nhân viên

đóng một vai trò đặc biệt quan trọng.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao
động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng
thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao
hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp
phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.
Đối với Công ty Dược Phúc Vinh, tạo động lực cho nhân viên đã và
đang được ban lãnh đạo rất quan tâm. Tuy nhiên trong thời gian công tác này
tại công ty vẫn còn rất nhiều hạn chế, chưa thực sự hiệu quả, cũng như chưa
kích thích, thu hút khai thác mọi tiềm năng sức sáng tạo cho nhân viên. Để
giúp công ty có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng tại đơn vị mình từ đó đưa
ra các biện pháp quản lý phù hợp em đã chọn đề tài :”Giải pháp tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dược Phúc Vinh”.
2. Mục đích nghiên cứu
-Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
-Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho


2
nhân viên tại Công ty trong thời gian qua.
-Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên tại Công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động
lực làm việc.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về thời gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Công ty Cổ phần Dược Phúc Vinh từ năm 2011 đến năm 2013 và đề
xuất những giải pháp tạo động lực cho nhân viên trong giai đoạn từ 20142018.
+ Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu nội dung chủ yếu liên
quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Dược
Phúc Vinh.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu lý luận với tổng kết thực tiễn.
- Tổng hợp các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, suy
luận.
- Đồng thời khảo sát thực tế để có giải pháp hoàn thiện phù hợp.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân
viên của các tổ chức theo quan điểm tổng thể thống nhất.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Công ty Cổ phần Dược Phúc Vinh. Xác định các nhân tố tạo nên
động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra những đánh giá chính xác đầy
đủ về ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng
trong công ty và nguyên nhân của những tồn tại đó.


3
- Đề xuất định hướng và giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc
cho nhân viên trong những năm đến.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
-Về mặt lý luận: Hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về động lực làm việc cho
nhân viên. Là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự có cái
nhìn tổng quát hơn.
-Về mặt thực tiễn: Qua kết quả nghiên cứu, phân tích đánh giá và các đề
xuất đưa ra là tài liệu tham khảo cho công tác quản lý nhân sự của Công ty Cổ
Phần Dược Phúc Vinh. Từ kết quả này công ty có thể đưa ra các chính sách

nhằm tác động vào động lực của nhân viên giúp cho họ tăng thêm động lực
làm việc, gắn bó lâu dài và làm việc hiệu quả hơn.
7. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở bài, kết luận, phụ lục, danh mục biểu bảng, tài liệu tham
khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
- Chương 2:Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ phần Dược Phúc Vinh
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ phần Dược Phúc Vinh
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
-PGS. TS. Lê Thế Giới (chủ biên) (2007), Quản trị học, NXB Tài chính:
Giáo trình đã đưa ra khái niệm về động cơ thúc đẩy cùng với mô hình động
cơ thúc đẩy.Giới thiệu một số ý tưởng quan trọng về động cơ thúc đẩy con
người trong tổ chức. Có nhiều cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy. Các lý
thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu bao
gồm: Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố
của Frederich Herzberg, lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của McClelland đều


4
cho rằng con người được thúc đẩy để thỏa mãn một loạt các nhu cầu. Các lý
thuyết thúc đẩy theo tiến trình như: lý thuyết công bằng, lý thuyết kì vọng, mô
hình về kì vọng giải thích những hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu
cầu của mình. Các phương pháp thiết kế công việc, phương pháp thúc đẩy
giúp tạo môi trường làm việc thúc đẩy nhân viên làm việc. Ngoài ra, giáo
trình còn trình bày lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực như: công tác đào
tạo, phát triển; đánh giá thành tích nhân viên. Các khái niệm về tiền lương,
các khoản phúc lợi.
-TS. Nguyễn Quốc Tuấn, Ths. Nguyễn Thị Loan (2010), Phát triển kỹ

năng quản trị, NXB Tài chính. Giáo trình này trình bày các kiến thức liên
quan đến động cơ thúc đẩy: các nhân tố trong chương trình thúc đẩy hiệu
quả: các giải thuyết trong mô hình, 6 nhân tố của chương trình thúc đẩy
thống nhất; cách thức để nuôi dưỡng và tạo môi trường làm việc thúc đẩy;
cách các nhà quản trị tăng cường thúc đẩy cho nhân viên của họ.
-TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, Ths. Đào Hữu Hoà, Ths.
Nguyễn Thị Vân, Ths. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths. Nguyễn Phúc Nguyên
(2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê bàn về các quan điểm, lý
thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Các tác giải đã đưa ra kiến thức cơ bản về
thù lao, các phương pháp hình thức trả lương cho nhân viên
- ThS Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong tài liệu này tác giả
đã đưa ra khái niệm về động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực. Tổng hợp các thuyết liên quan đến tạo động lực lao động: thuyết nhu cầu
của Maslow, thuyết tăng cường tích cực, học thuyết kì vọng, học thuyết công
bằng, học thuyết hai yếu tố, học thuyết đặt mục tiêu. Ngoài ra, giáo trình đưa
ra kiến thức liên quan đến đào tạo và phát triển; quản lý thù lao lao động;
quản trị về tiền lương tiền công; các hình thức trả công; các khuyến khích về


5
tài chính: tăng lương tương xứng với công việc, tiền thưởng, phần thưởng;
các phúc lợi cho người lao động.
-TS. Trần Kim Dung (2003), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống
kê giới thiệu kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Khái
niệm, vai trò mục đích, quy trình của công tác đào tạo nhân viên giúp mang
lại hiệu quả cao sau khi đào tạo.
- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, PGS.TS Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành
vi tổ chức, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Chương 4: Tạo động lực cho
người lao động. Giáo trình giới thiệu khái niệm về tạo động lực, các lý thuyết

liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Nguyễn Văn Long (2010), “ Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực
thúc đẩy” Tạp chí Khoa học Công nghệ, (4), 137-143: tổng hợp các lý thuyết
có liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc gồm các lý thuyết X, lý thuyết Y,
thuyết kì vọng. Trình bày nội dung của động lực làm việc đó các cách thức để
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố như: các yếu tố vật
chất như tiền lương, tiền công, chính sách khen thưởng, phúc lợi; các yếu tố
tinh thần; cải thiện điều kiện làm việc; sự thăng tiến hợp lý; thay đổi vị trí
trong công việc…
- PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo
trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình nêu
lên tầm quan trọng của nhân tố con người trong việc quản lý kinh tế xã hội
hiện nay. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả đào tạo.
Chính sách, chế độ và nguyên tắc tổ chức tiền lương. Xây dựng kế hoạch và
quản lý quỹ tiền lương trong các doanh nghiệp: quỹ lương, phân loại quỹ tiền
lương, lập kế hoạch…Các hình thức trả lương, trả thưởng. Các yêu cầu để trả
lương chính xác.


6
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu của con người
a. Khái niệm về nhu cầu
“Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định
để sống và phát triển. Hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống biểu hiện trạng
thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống”.

Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp nhiều tầng lớp bao
gồm các chuỗi mắc xích của hình thức biểu hiện. Hình thức biểu hiện nhất
định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng nhất định. Đối tượng của
nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu
đó. Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể
được thỏa mãn bởi một số đối tượng và mức độ thỏa mãn khác nhau.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn tâm tư của
người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về
công việc và tổ chức mình sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với
doanh nghiệp.
b. Phân loại nhu cầu
- Căn cứ vào tính chất, ta có: Nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội.
- Căn cứ vào đối tượng thoả mãn nhu cầu, ta có nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần.
- Căn cứ vào mức độ, khả năng thoả mãn nhu cầu: Nhu cầu bậc thấp
nhất (nhu cầu sinh lý cơ thể); nhu cầu thứ hai là nhu cầu vận động; nhu cầu
bậc cao nhất (nhu cầu sáng tạo). Ta thấy, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng


7
tạo là nhu cầu khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra
động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ tham gia lao động.
Nhìn chung trong ba cách phân loại trên thì mỗi cách có ưu điểm riêng
để làm rõ thêm hệ thống nhu cầu. Tuy nhiên sự phân chia thành 3 cách cũng
chỉ là tương đối, trong thực tế chúng hoà quyện vào nhau khó phân tách rõ
ràng.
1.1.2. Động cơ của con người
a. Khái niệm
“Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con

người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định”. [6, tr. 201]
Động cơ là sự phấn đấu nội tâm: được mô tả như những ước muốn,
mong muốn mang đến trạng thái kích thích làm việc hay thúc đẩy các hành
động lao động. Một người có động cơ làm việc tích cực sẽ duy trì được tốc
độ làm việc, nỗ lực, kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích dự định của
mình.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
[4, tr 151].
Động cơ là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn. Động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên
trì phấn đấu để đạt được mục đích: động cơ càng lớn, càng thôi thúc con
người hành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thoả mãn nhu
cầu cá nhân.
Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt


8
ra. Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành
động của mình, nó phản ánh mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, nó xác định
và giải thích cho hành vi. Nó có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ
và hành động, các cá nhân khác nhau thì có các động lực khác nhau. Động lực
rất trừu tượng và khó xác định bởi:
Một là, nó thường được che dấu động cơ thực vì nhiều lý do khác nhau,
do yếu tố tâm lý, do quan điểm xã hội.
Hai là, động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi
theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có những yêu cầu và động cơ

làm việc khác nhau. Khi đói, khát thì động cơ là được ăn no, mặc ấm. Khi có
ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc là muốn giàu có, muốn thể hiện… và
do vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, ta phải
xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và lẽ dĩ nhiên là phải đối với
từng người lao động cụ thể.
Để khai thác được tiềm năng con người, các nhà quản lý phải xác định
được động cơ và tìm cách thoả mãn những động cơ ấy càng nhiều, càng tốt.
Động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích, động cơ
càng lớn, càng thôi thúc con người hành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi
ích cụ thể để thoả mãn nhu cầu cá nhân.
b. Phân loại động cơ
Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có
thể có hai dạng:
- Động cơ cảm tính : là động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú lao
động.
- Động cơ lý tính : là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ
thể, nhất định.
Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ảnh qua thái


9
độ của con người đối với hoạt động của mình.
1.1.3. Động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên
- “ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [4, Tr.128]
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.[11,
Tr 151]

Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, công
ty có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng
của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá
trình phát triển của công ty đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực
không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của
công ty. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng
của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để
phát triển bản thân và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động
lực làm việc.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách,
biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó
thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa
để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Trong lịch sử đã
diễn ra hai loại tác động:


10
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế
và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ
rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Biện pháp này ngày nay không
được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến
khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm
việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ
chức, công ty.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow đã phân chia các nhu cầu của
con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình 1.1:

Hình 1.1: Bảng phân cấp nhu cầu
-Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong tổ chức, vấn đề này
được phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm
việc, và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.


11
-Nhu cầu an toàn: đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất
lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống
trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an
toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản…
-Nhu cầu quan hệ xã hội: những nhu cầu này phản ánh mong muốn được
thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được
tham gia vào các hoạt động nhóm và được yêu thương. Trong tổ chức nhu cầu
này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên
trong nhóm, các nhà quản trị…
-Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có
được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ người
khác. Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nổ lực để có được
sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận
về những đóng góp trong tổ chức.
-Nhu cầu tự hoàn thiện: biểu hiện cho sự tự hoàn thiện mình, đây là nhu
cao nhất của con người. Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình có thể được
sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội
phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc.

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là
các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các
nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu tự nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so
với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới
hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các
nhu cầu ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi đ ược thỏa mãn và như vậy nó là


12
động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này
được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp
cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý, đó là muốn tìm hiểu
mức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu
người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc mang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động
lực lao động đồng thời đáp ứng mục tiêu của công ty.
Theo Maslow thì những nhu cầu căn bản nhất phải đ ược thỏa mãn
trước những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và được thực hiện theo trật tự sau:
nhu cầu sinh lý cần được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn
cần được thỏa mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu
cầu được hoàn thiện.
Muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu
cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với
công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn
với nhiệm vụ đảm nhận.

1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cùng lúc theo đuổi
việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
-Nhu cầu về sự sinh tồn : là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống đầy đủ
về vật chất.
-Nhu cầu về quan hệ giao tiếp: là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác
qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các
thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp
trong công việc.


13
-Nhu cầu về sự phát triển:là nhu cầu tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người và mong muốn cho sự phát triển của cá nhân cũng
như nâng cao năng lực làm việc.
Thuyết ERG và thuyết của Maslow đều giống nhau ở điểm đều phân nhu
cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng
cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, thuyết ERG đã giảm số cấp bậc nhu cầu
còn có 3 cấp và cho rằng càng dịch chuyển lên nhu cầu cấp bậc cao hơn thì
càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ
tạo ra sự sụt giảm nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn. Thuyết ERG trở nên ít
cứng nhắc hơn so với thuyết của Maslow.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu
ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa
mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi
(regression). Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có
nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con
người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được
đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ
tăng cao.

Clayton Alderfer xác đ ịnh hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên
môn rất nổi tiếng là “mức đ ộ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration
& shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí
khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm
bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các
nhu cầu này.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức
lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện
này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Do đó các nhà


14
quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân
viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu, tạo ra động lực
thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao.
1.2.3. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland
Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Clelland. Học thuyết cho
rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nói
cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học
được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống. David Mc
Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản :
-Nhu cầu đạt được thành công: là mong muốn của con người vượt qua
khó khăn trở ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như
trong cuộc sống.
-Nhu cầu hội nhập : là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội
với những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn
nhau.
-Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường
làm việc của người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành công cao là những người

thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực
hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để
không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự
chủ trong công việc.
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những
hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những
hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc


15
vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc
phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của
người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng
tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố
gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Nên hạn chế sử dụng
hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao
động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót
mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của
nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người
lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những
hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình

phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt
và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng
sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kì vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của
các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ vủa họ và về việc nhận được các
phần thưởng mong muốn. Mấu chốt của thuyết kì vọng là sự kì vọng cho mối


16
quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả
đầu ra đối với cá nhân.
-Kì vọng E->P (Từ nổ lực đến sự thực hiện) bao hàm việc nỗ lực trong
công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kì vọng đạt được đến đỉnh cao, cá
nhân phải có khả năng kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần thiết và
cơ hội để thực hiện.
-Kì vọng P->O( O:Outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn
đến kết quả đầu ra mong muốn. Một người được thúc đẩy để có được phần
thưởng trong công việc thì kì vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng
suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kì vọng P->O cao thì
cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn(sẽ có hành động cao hơn). Nếu kì vọng
rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động
lực sẽ giảm đi.
-Hóa trị-valence là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra
đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nổ lực cao, năng suất
làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi và ngược lại.
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu
cầu của họ và đồng thời đạt được mục tiêu của tổ chức. Để thúc đẩy nhà lãnh

đạo cần xác định rõ nhu cầu của nhân viên, xác định đầu ra sẵn có của tổ chức
và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết để đạt
được kết quả đầu ra.
1.2.6. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công
bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền
lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương
xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh
nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới


17
mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để
xác lập “sự công bằng” mới. Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có
xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với
sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình
với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác

Nếu tỷ số đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số đó của những người khác thì
đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân
bằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ lực làm việc; thay đổi

phần thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ tình trạng hiện tại
như bỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp méo sự so
sánh vì họ có thể cho rằng sự bất công có thể chỉ là tạm thời và có thể thay
đổi trong tương lai; tác động tới thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của người họ so
sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp. Sự công bằng được
thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi đóng góp của họ ngang
bằng với tỷ số đó của người khác.
Quyền lợi cá nhân nhận được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc
đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Tuy
nhiên, cũng rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người
trong tập thể lao động do một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành
tích của bản thân. Điều khó khăn đối với nhà quản lý là phải kiểm soát được
tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền
lợi trong nhóm lao động. Việc quản lý sự công bằng còn khó khăn hơn trong
các tập đoàn xuyên quốc gia, nơi có người lao động có quốc tịch và văn hóa