Hoạch định chiến lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần – Hội An

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đặng Hiển


ii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
Tài liệu tham khảo
Quyết định


iii

DANH MỤC CÁC CHỬ VIẾT TẮT
DL

Du lịch

DLST

Du lịch sinh thái

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

Công Ty TNHH LH Công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành
DN

Doanh nghiệp

KDL

Khu du lịch

PP

Phương pháp

BĐKH

Biến đổi khí hậu

KDL

Khách du lịch

CLPT

Chiến lược phát triển


iv

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7

Tên bảng
Bảng thống kê các bến tại các điểm dừng chân
Lượng khách du lịch đến Quảng Nam giai đoạn 2008-2010
Doanh thu từ hoạt động du lịch tỉnh Quảng Nam giai đoạn
2008-2010
Cơ sở vật chất phục vụ hoạt động du lịch của tỉnh Quảng Nam
Cơ cấu khách của công ty trong tổng cơ cấu khách của toàn
Tỉnh giai đoạn 2008-2010
Tình hình nhân sự tại công Khoa Trần qua 3 năm 2008 - 2010
Thống kê máy móc, thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh
năm 2010

Bảng 2.8

Trang
43
56
56
58
59
60
60

Cơ cấu nguồn vốn của công ty từ 2008-2010

62

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2010

63

Bảng 2.10 Tình hình khách du lịch tại công ty giai đoạn 2008-2010
Thống kê lượt khách quốc tế đến Việt Nam giai đoạn 2008 Bảng 2.11
2010

64

Bảng 2.9

67

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình
Hình 1.1
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH lữ hành Khoa Trần –

Trang
13
40


v

Hội An


-1-

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công nghiệp hoá, hiện đại hóa là nguyên nhân chính gây ra những tác động
tiêu cực đến đời sống người dân, làm ô nhiễm môi trường và gây ra nhiều tác động
xấu cho xã hội. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay, quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa diễn ra từng ngày, từng giờ. Diện tích rừng, đất nông nghiệp
ngày càng bị thu hẹp để nhưgờng chổ cho các khu công nghiệp, các nhà máy, cao ốc
làm ảnh hưởng đến môi trường. Con người trong xã hội công nghiệp phải làm việc
nhiều hơn, sống vội vã hơn, sử dụng nhiều hơn những thiết bị công nghiệp và sống xa
rời thiên nhiên hơn. Do đó con người trở nên vội vã hơn, gấp gáp hơn với nhịp sống
hiện đại thì tất yếu sẽ phát sinh ra nhiều vấn đề mang tính thời đại.
Do phải làm việc trong một môi trường nhiều áp lực, không khí ô nhiễm, sự

cạnh tranh khốc liệt, không có thời gian để giải lao thư giãn. Con người trở nên bực
bội, lo lắng về mọi thứ và cuộc sống, sinh hoạt của họ hầu như bị xáo trộn hoàn
toàn. Để tìm lại sự cân bằng trong đời sống, trong sinh hoạt, con người sẽ có xu
hướng tìm về với thiên nhiên, tìm về với những phong cảnh thiên nhiên hoang sơ,
hữu tình để cảm nhận không khí trong lành, cuộc sống nhiều màu sắc và những
phong tục, tập quán độc đáo của người dân bản địa. Du lịch sinh thái nó đáp ứng
đầy đủ các yêu cầu này và Du lịch sinh thái được xem là sự lựa chọn tuyệt vời nhất
cho một chuyến hành trình về với thiên nhiên.
Quảng Nam nổi tiếng trong cả nước và thế giới không chỉ vì đây là một tỉnh
mà có ba Di Sản thế giới mà còn bởi con người Quảng Nam hiền lành, hiếu khách.
Với phong cảnh thiên nhiên hữu tình, có đường biển đẹp và thơ mộng. Ngoài ra
Quảng Nam còn nổi tiếng bởi những đặc sản quê hương, những làng nghề truyền
thống, những câu hò vang vọng trên dòng sông Thu Bồn thơ mộng.
Trong những năm qua mặc dù Tỉnh đã tập trung đầu tư mọi nguồn lực vào
phát triển Du lịch. Theo định hướng phát triển kinh tế chung của toàn tỉnh thì Du
lịch sẽ là ngành kinh tế mũi nhọn thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế.
Để đạt được mục tiêu đó thì ngoài sự định hướng, chỉ đạo của Trung ương, của


-2-

tỉnh, các cơ quan, các doanh nghiệp mà còn phải có sự phối hợp của toàn xã hội.
Với sự chỉ đạo tích cực, hiệu quả của trung ương, địa phương và các tổ chức bước
đầu đã đem lại những kết quả khả quan. Cơ sở hạ tầng phục vụ cho Du lịch đã
được cải thiện một cách đáng kể. Môi trường thiên nhiên, cảnh quan Du lịch được
quan tâm và bảo vệ đúng mức, các Di sản văn hoá, lịch sử được quan tâm và bảo
tồn một cách hiệu quả và toàn vẹn trước những tác động xấu của thiên nhiên và đời
sống con người. Đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể, lượng khách Du lịch
trong nước và quốc tế đã có sự tăng trưởng mạnh trong những năm qua.
Với hơn sáu năm hình thành và phát triển, công ty trách nhiệm hữu hạn lữ

hành Khoa Trần – Hội An đã dần khẳng định được tên tuổi và thương hiệu “Hoian
eco - tour” của mình. Với mục tiêu trở thành công ty Du lịch - lữ hành hàng đầu tại
Quảng Nam, lãnh đạo công ty đã xây dựng các mục tiêu và chiến lược phát triển
công ty. Việc khai thác loại hình Du lịch sinh thái là một trong những thế mạnh.
Tuy nhiên, đây là một lĩnh vực tương đối mới đối với Du lịch Quảng Nam và vẫn
còn tồn tại rất nhiều khó khăn, trở ngại. Mặc dù công ty cũng đã có chiến lược phát
triển sản phẩm mới như vậy nhưng để sản phẩm được hoàn thiện hơn, thì cần phải
có sự đầu tư nghiên cứu, chuẩn bị kỹ càng hơn, chiến lược phát triển sản phẩm mới
hợp lý hơn. Với những lý do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến
lược phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu
hạn lữ hành Khoa Trần Hội An” để làm đề tài cho luận văn Thạc sĩ của mình.
Trong phạm vi luận văn, tác giả sẽ cố gắng làm rõ một số nội dung chính
như:
- Vai trò, vị trí và chức năng của Du lịch trong phát triển kinh tế - xã hội.
- Đánh giá tài nguyên Du lịch và thực trạng tình hình phát triển Du lịch sinh
thái sông Thu Bồn trong những năm qua.
- Xác định phương hướng và xây dựng chiến lược phát triển loại hình Du lịch
sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần Hội An.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung


-3-

Dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa
Trần – Hội An. Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu về các nguồn lực, mục tiêu của công
ty, các điểm mạnh, điểm yếu. Tìm hiểu quy trình hoạch định và tổ chức thực hiện
chiến lược để trên cơ sở đó xây dựng một chiến lược tối ưu nhất cho loại hình Du

lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty.
 Mục tiêu cụ thể
Làm rõ ý nghĩa, vai trò của công tác hoạch định chiến lược trong sự thành
công chung của một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trên cơ sở mục tiêu tổng thể của công ty, các nguồn lực để cân nhắc việc hoạch
định chiến lược kinh doanh cho loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn của công ty.
- Xây dựng các chương trình hành động, các kế hoạch để triển khai việc thực
hiện chiến lược một cách tốt nhất và mang lại hiệu quả cao nhất.
- Đề xuất một số biện pháp với trung ương, với tỉnh tạo điều kiện tốt nhất
làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh Du lịch.
3. Nhiệm Vụ Nghiên Cứu
Nội dung luận văn hướng đến nhiệm vụ lý giải và làm rõ những tác động của
việc phát triển Du lịch sinh thái sông Thu Bồn đến cơ cấu các loại hình Du lịch hiện
có ở Hội An và những hiệu quả về kinh tế, về hình ảnh... mà nó mang lại cho công
ty cũng như làm đa dạng hóa các loại hình Du lịch hiện có của Quảng Nam. Sự tác
động của nó đến cơ cấu kinh tế, đến các hoạt động sinh hoạt văn hoá truyền thống,
hoạt động của các làng nghề, chính sách phát triển kinh tế của từng địa phương.
Trên cơ sở những phân tích, lý giải đó nhận ra được những tác động có lợi
cho nền kinh tế do phát triển Du lịch mang lại, nhận ra những điểm mạnh, điểm
yếu, điểm tích cực, tiêu cực. Từ đó đề ra được các kế hoạch phát triển Du lịch phù
hợp với từng địa phương. Dự báo được những kết quả khả quan do việc đầu tư để
phát triển Du lịch mang lại. Những đóng góp của phát triển Du lịch đối với cơ cấu


-4-

kinh tế, thu nhập, tác động đến các sinh hoạt văn hoá truyền thống, các làng nghề
truyền thống.
Trên cơ sở các nghiên cứu, phân tích, tổng hợp để xây dựng một chiến lược
phát triển loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn một cách hiệu quả nhất. Khai

thác và phát huy tối đa các thế mạnh, hạn chế những điểm yếu, khắc phục những sai
xót trong công tác hoạch định chiến lược sản phẩm tại công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Tìm hiểu, phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp (định hướng phát
triển, mục tiêu, các nguồn lực tại công ty…).
Tìm hiểu về các vùng dân cư ven sông, về dân số, diện tích, về chính sách ưu
tiên phát triển của từng địa phương. Về các chính sách đầu tư cho Du lịch của địa
phương. Tìm hiểu về những nét đặc trưng, tiêu biểu của từng vùng dân cư (làng
nghề truyền thống, các di tích lịch sử, văn hoá, các danh lam thắng cảnh, phong tục
tập quán, sản phẩm thủ công mỹ nghệ, đặc sản ẩm thực...). Tìm hiểu về các công
trình nghiên cứu của các tác giả khác có liên quan đến nội dung đề tài.
 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu trên phạm vi thành phố Hội An, Huyện Điện Bàn, Huyện
Duy Xuyên, Huyện Quế Sơn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Do mục đích chính của luận văn là xây dựng được một chiến lược hiệu
quả nhất, phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan cho loại hình Du
lịch sinh thái sông Thu Bồn của công ty. Do vậy chúng tôi sẽ sử dụng phương
pháp thống kê, khảo sát thực tế kết hợp với hoạt động tổng hợp và phân tích
những dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu. Chỉ ra những điểm
riêng, điểm nổi bật, những điểm mạnh, yếu để từ đó lên kế hoạch triển khai thực
hiện, khai thác các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, những thiếu sót,
cải tạo lại những điểm không phù hợp.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn


-5-

Việc nghiên cứu, khảo sát và thiết kế chương trình Du lịch sinh thái sông

Thu Bồn có ý nghĩa rất lớn góp phần đa dạng hoá loại hình Du lịch ở Quảng Nam.
- Việc phát triển tour Du lịch sinh thái sông Thu Bồn hứa hẹn sẽ mang lại
những giá trị kinh tế cao, tạo điều kiện và động lực góp phần cải thiện đời sống của
những vùng dân cư ven sông.
- Việc xây dựng một chiến lược cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các
yếu tố khách quan, các cơ hội thị trường và những yếu tố bên trong doanh nghiệp là
điều kiện để đảm bảo cho một chiến lược hoàn thiện, điều này sẽ là động lực quan
trọng để làm nên sự thành công của chiến lược.
- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty để qua đó
cho ta thấy những thành công và hạn chế. Trên cơ sở đó sẽ phát huy những điểm
tích cực và tìm cách khắc phục những tồn tại để công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh tại công ty hiệu quả hơn.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển
loại hình Du lịch sinh thái sông Thu Bồn tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành
Khoa Trần Hội An
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Du lịch sinh thái sông Thu Bồn
tại công ty trách nhiệm hữu hạn lữ hành Khoa Trần Hội An.


-6-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược và mỗi định nghĩa có ít nhiều
điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
- Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như sau: “Chiến lược
là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc
áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu này” [2, tr.10].
- Theo định nghĩa của Quinn, J., B (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặc chẽ” [2, tr.10].
- Theo Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [2,
tr.10].
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chử P của mình, Mintzberg khái quát các
khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
- Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian.
- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác
nhau tuỳ theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy


-7-

thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp
công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng [2, tr.11].
1.1.2. Các cấp chiến lược trong tổ chức kinh doanh

1.1.2.1. Chiến lược chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với
chiến lược cấp chức năng, chúng ta có thể xem xét vai trò và cách thức mà các
chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi
công ty như Marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách
hàng [2, tr.34].
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng
ta sẽ xem xét ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh là chiến lược dẫn
đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở
thị trường [2, tr.35].
1.1.2.3. Chiến lược toàn cầu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay,
việc đạt được một lợi thế cạnh tranh vững chắc và cực đại hóa năng lực của một
công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang hoạt động. Một cách thích hợp là công ty
phải theo đuổi các chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể. Trong khi tìm
kiếm cách thức thâm nhập thị trường toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí
của việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trêm phạm vi toàn cầu, trên cơ sở
bốn chiến lược khác nhau gồm: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến
lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia. Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề
lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu,
các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai


-8-

trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược
toàn cầu của công ty [2, tr.35].
1.1.2.4. Chiến lược cấp công ty
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời được là các loại kinh doanh nào có
thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty. Trong nhiều tổ chức, việc
cạnh tranh thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp
các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là
xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính[2, tr.36].
1.1.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản
phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng
đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lược được
xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường.
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào
những thị trường sản phẩm cụ thể. Vấn đề mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi
lựa chọn chiến lược kinh doanh là: Sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch
vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản
phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa
chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hơn so với đối thủ [2, tr.267].
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhấn mạnh đến việc phát triển và bảo vệ
lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và ít đề cập đến việc
phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp.
1.1.3.2. Vai trò và đặc điểm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
a. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

-9-

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về
địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ cạnh tranh của mình.
b. Đặc điểm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất phải cho thấy khả năng của
doanh nghiệp trong việc tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với những con người
tốt nhất cho mục đích cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong lẫn bên ngoài.
Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến các nhân viên của họ những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách
hàng – những người sẵng lòng trả giá cho các sản phẩm đó.
1.1.3.3. Các yếu tố hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải
giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng hay điều gì được thoả
mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả
năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong
một hoạt động kinh doanh hay một ngành [2, tr.268].
a. Nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có
thể được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
b. Phân đoạn thị trường và các nhóm khách hàng
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình
vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành
từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó gọi là quá trình
phân đoạn thị trường.
Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng
dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để tìm ra một

- 10 -

lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu
tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể
phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào quá trình phân đoạn. Các công
ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược để hướng đến các phân đoạn thị trường.
Thứ nhất: Chọn phục vụ cho khách hàng bình thường, như thế không nhất
thiết phải nhận biết sự khác biệt về nhu cầu giữa các nhóm.
Thứ hai: Phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các
phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của
mỗi phân đoạn.
Thứ ba: Phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể nhận thức rằng thị trường bị
phân đoạn nhưng chỉ tập trung phục vụ một phân đoạn hay một khe hở [2, tr.269].
c. Khả năng khác biệt hoá
Một trong những vấn đề quyết định trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng và các nhóm khách hàng.
Chúng ta biết rằng có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: Vượt trội về
hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các
phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết
hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh [2, tr.271].
1.1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của nhiều tác giả.
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và

sắp xếp các nguồn lực” [1].
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng


- 11 -

sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
việc kinh doanh” [8].
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực
hiện các mục tiêu đó”.
1.1.4.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
a. Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ
tới một tương lai phát triển lớn mạnh vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được
những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp có một kế hoạch phát triển lâu dài và bền vững.
Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây
dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong khoản thời gian dài hạn
cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện
để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ
môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng
trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất.
Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những
điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt
thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo. Trong quá
trình thực hiện thâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các mục tiêu cơ

bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng
cố, xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá
trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
b. Mục đích ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn


- 12 -

nữa, các mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,
các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng
giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng. Do vậy, mục
đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp
ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.1.5. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng
đầu tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi
vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt
được mục tiêu của mình đề ra. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của
từng công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ
sở đánh giá khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của
môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực
hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công
việc kinh doanh của mình. Trên thực tế là hoạt động kinh doanh không thể được
thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề
phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu
tố ảnh hưởng một cách khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.
Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm kiếm các yếu tố thuận lợi
giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi
trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp
có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh
nghiệp loại bỏ các rũi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây nguy hại tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội,
các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác định được các yếu tố đó thông qua công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Nghiên cứu môi trường ngành và nhu cầu khách hàng


- 13 -

1.2.1.1. Các yếu tố và phương pháp nghiên cứu môi trường ngành kinh doanh
a. Khái niệm về môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng
lẫn nhau. Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược
cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình.
b. Các yếu tố và phương pháp nghiên cứu môi trường ngành
Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã để ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năng lực
lượng cạnh tranh.
Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng
Năng lực
thương lượng
của nhà cung

cấp

Sự ganh đua
của các công ty
trong ngành

Năng lực
thương lượng
của người mua

Đe dọa của
sản phẩm thay
thế

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có
thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị
phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có
thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào
ngành các năng lực sản xuất mới.


- 14 -

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn cho các đối thủ khi họ muốn
thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.
Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao thì rào cảng nhập

cuộc càng cao. Rào cảng nhập cuộc cao sẽ giử các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài
ngay cả khi thu nhập trong ngành cao.

 Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là mức
độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì các doanh nghiệp trong
một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo
các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp
nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận
lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một
cách mạnh mẽ và điều này sẽ dẫn đến chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế
khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế, cường độ ganh
đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số
của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3)
rào cảng rời khỏi ngành cao.

 Năng lực thương lượng của người mua
Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng
nhưng cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng
như các nhà bán buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa
cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn
(mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, công ty
có thể tăng giá và được lợi nhuận cao hơn.

 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

- 15 -

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá
hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm
giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại
cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.

 Các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của
các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả
năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm
của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố khác là bình thường, công
ty sẽ có cơ hôi tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, chiến lược của
nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này [2, tr.106].
1.2.1.2. Vai trò của nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có
thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Hoạt động lắng
nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng là một hoạt động rất quan
trọng và là cơ sở của các quyết định chiến lược của các nhà quản trị cấp cao. Việc
lắng nghe và nghiên cứu, tìm hiểu các nhu cầu, thị hiếu của khách hàng ảnh hưởng
rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ, kênh phân phối và là một trong
những yếu tố quyết định sự thành bại của một công ty.
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Nguồn lực và khả năng gây khác biệt
a. Nguồn lực
Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn đó là: Các nguồn
lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng bao gồm một loạt
các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực
có thể chia thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

- 16 -

 Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn
lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn lực hữu hình
có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính nhưng thực tế, các báo cáo cũng không
tính đến tất cả giá trị các tài sản của công ty, bởi vì các báo cáo này không quan tâm
đến các các nguồn vô hình. Do đó, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty nói
chung không được phản ánh đầy đủ trong các báo cáo tài chính. Giá trị của các
nguồn hữu hình cũng bị hạn chế bởi chúng rất khó để vận dụng - thông thường một
doanh nghiệp không thể tạo thêm các hoạt động kinh doanh và giá trị tăng thêm từ
nguồn hữu hình. Mặc dù các tài sản trong chế tạo là hữu hình, nhưng nhiều quá
trình công nghệ sử dụng lại là vô hình.

 Nguồn lực vô hình
Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Trong
việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là
nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế thị trường, thành
công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn
các tài sản vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và
chuyển nó thành những sản phẩm, dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng
trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại. Có nhiều bằng chứng cho thấy
tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu
thế so với các nguồn hữu hình.
Bởi vì các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho
các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh
nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và
năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát

và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh
bền vững. Hơn nữa, so với nguồn hữu hình, các nguồn vô hình dễ vận dụng hơn.
b. Khả năng gây khác biệt


- 17 -

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản
phẩm, hàng hóa hay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty
phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách
hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu. Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự
khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có được
một lợi thế cạnh tranh sắc nét.
Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, việc quyết định theo đuổi các khả
năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng là quan trọng
nhất. Chúng ta biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: Vượt trội về
hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các
phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết
hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh [2, tr.166].
1.2.2.2. Khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp
Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình là
bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tiềm tàng là khả
năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để
đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại
với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các
nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng
ngày của tổ chức; đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong
để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một
công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các
quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng

thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
Như là điều cốt yếu để tạo lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên
sự phát triển, truyền dẫn, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực.
Bởi vì, một nền tảng kiến thức gây dựng trên các hành động của công ty có thể
không được tất cả các nhân viên hiểu một cách rõ ràng, mà chính sự lặp lại và thực
hành sẽ làm tăng dần giá trị của các khả năng trong công ty.


- 18 -

Tóm lại, một công ty để có năng lực khác biệt phải có tối thiểu một nguồn
lực đặc biệt và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai thác nguồn lực đó. Năng lực
tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực đặc biệt
cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó [2, tr.170].
1.2.2.3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh
tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông
qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn
lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là
"đồ phục sức sang trọng của một công ty", các hoạt động mà công ty thực hiện tốt
so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và
dịch vụ trong suốt thời gian dài [2, tr.272].
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản
có tính chiến lược. Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và có
tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả các
nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm
trong vùng mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ. Do đó, có thể có một số nguồn
lực và khả năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi. Các doanh
nghiệp có sức mạnh tài chính có thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xưởng

thuê thêm nhân viên cần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộ
điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới. Để thành công, các
doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có
thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu.
1.2.3. Phân đoạn thị trường, xác định và định vị thị trường mục tiêu
1.2.3.1. Khái niệm và mục đích về phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là một quá trình phân chia một thị trường tổng thể
thành một số đơn vị nhỏ khác biệt với nhau. Nhưng trong mỗi đơn vị lại có sự đồng


- 19 -

nhất với nhau về nhu cầu, đặc tính hoặc hành vi ứng xử của khách hàng. Như vậy,
mỗi đoạn thị trường sẽ tập hợp và bao gồm một số người tiêu dùng có những phản
ứng tương tự hoặc giống nhau dưới những tác động và kích thích nhất định từ phía
doanh nghiệp.
Việc phân chia thị trường theo những nhóm người tiêu dùng khác nhau cho
phép doanh nghiệp tập trung nỗ lực hướng vào việc thỏa mãn một số nhu cầu nhất
định của một hoặc một số phân đoạn thị trường nhất định. Nó là cơ sở để doanh
nghiệp lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu và đánh giá kịp thời các cơ hội thị
trường. Đồng thời tạo ra những căn cứ và điều kiện cho sự nghiên cứu và xác lập các
chính sách Marketing thích ứng, phù hợp với từng phân khúc lựa chọn [2, tr.269].
Để tiến hành phân đoạn thị trường, người ta thường căn cứ vào 2 nội dung chủ
yếu: Xác định các tiêu thức phân khúc và xác định yêu cầu, phương pháp phân khúc.
a. Các tiêu thức phân đoạn thị trường

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý
Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành
những đơn vị địa lý khác nhau như quốc gia, vùng, tỉnh, thành phố… Công ty có thể

quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả
các vùng nhưng chú ý đến những sự khác biệt về nhu cầu và sở thích của từng vùng.

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học
Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học là phân chia thị trường thành
những nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô
gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc. Các biến
nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng.

 Phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý
Trong cách phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua được chia
thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách.
Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý
rất khác nhau.


- 20 -

- Tầng lớp xã hội: Tầng lớp xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích và
nhu cầu của một người như: phương tiện đi lại, thời trang, đồ đạc trong nhà, hoạt
động nghỉ ngơi, thói quen đọc sách báo, cách lựa chọn người bán lẻ v.v.. Nhiều
công ty chỉ thiết kế sản phẩm và hay dịch vụ cho những tầng lớp xã hội nhất định.
- Lối sống: Ta cũng đã thấy rằng sự quan tâm đến sản phẩm của mọi người
chịu ảnh hưởng của lối sống của họ. Trên thực tế hàng hoá họ tiêu dùng thể hiện rõ
lối sống của họ. Ngày càng có nhiều người xây dựng chiến lược phân đoạn thị
trường theo lối sống của người tiêu dùng.
- Nhân cách: Những người xây dựng chiến lược đã sử dụng biến nhân cách
để phân đoạn thị trường. Họ tạo cho sản phẩm của mình những nhân cách theo nhãn
hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng.

 Phân đoạn thị trường theo hành vi
Trong cách phân đoạn thị trường theo hành vi, người mua được chia thành
nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với
sản phẩm. Nhiều người xây dựng chiến lược tin chắc rằng các biến hành vi là điểm
xuất phát tốt nhất để tạo dựng các phân đoạn thị trường.
- Lý do mua hàng: Có thể phân loại người mua dựa theo lý do nảy sinh nhu
cầu mua hàng hay sử dụng sản phẩm. Ví dụ, lý do để đi máy bay có thể là đi công
tác hoặc đi Du lịch… Việc phân phân đoạn thị trường theo lý do mua hàng có thể
giúp các công ty nâng cao mức sử dụng sản phẩm.
- Ích lợi: Một hình thức phân đoạn thị trường rất có tác dụng là phân loại
người mua theo những ích lợi khác nhau mà họ đang tìm kiếm ở sản phẩm.
- Tình trạng người sử dụng: Nhiều thị trường có thể phân khúc theo những
nhóm người không sử dụng, người đã từng sử dụng, người sử dụng lần đầu và
người sử dụng thường xuyên một sản phẩm nào đó.
- Mức độ sử dụng: Thị trường cũng có thể phân khúc theo những nhóm sử
dụng ít, vừa phải và nhiều sản phẩm đó. Những người sử dụng nhiều thường
chiếm một tỷ lệ phần trăm nhỏ của thị trường, nhưng chiếm một tỷ lệ phần trăm
lớn trong khối lượng tiêu dùng. Những người sử dụng nhiều sản phẩm thường có