Là một nhà quản lý, bạn sẽ áp dụng các lý thuyết biến ngẫu và các nghiên cứu như thế nào để nâng cao hiệu quả chung

Là một nhà quản lý, bạn sẽ áp dụng các lý thuyết biến ngẫu và các nghiên
cứu như thế nào để nâng cao hiệu quả chung?

Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ của quản trị
kinh doanh hiện đại, cũng biết tới câu nói nổi riếng của ông: “Management is
doing things right; leadership is doing the right things” - tạm dịch là nhà quản lý
tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng
công việc để làm. Điều này có ý nghĩa gì?
Druker muốn nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu, luôn có hai khái niệm: lãnh
đạo và quản lý. Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo, nhưng nhà lãnh
đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Trong cuốn sách nổi tiếng "The Art
of Possibility", Rosamund và Benjamin Zander đã đề cập tới khái niệm "Leading
from any chair" - "lãnh đạo từ bất kỳ vị trí nào" với ví dụ rất hay về hình ảnh một
giàn nhạc giao hưởng với người chỉ huy là người đảm bảo cho cả giàn nhạc phối
hợp biểu diễn tốt với nhau, nhưng chính người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc
mới là người lãnh đạo - định hướng tiết tấu của cả giàn nhạc để có buổi hòa tấu
thành công.
Lãnh đạo và quản lý đều phục vụ chung một mục đích cuối cùng, dù là của
một tổ chức kinh tế, văn hóa hay một địa hạt lãnh thổ, một quốc gia, mục tiêu dài
hạn hay ngắn hạn cũng đều là để đạt được mục đích đã đề ra. Các nhiệm vụ kế
hoạch có đạt được thì các chủ trương chiến lược mới có cơ thực hiện, sự chỉ đạo
thường xuyên có chặt chẽ, đúng quy phạm pháp luật, thì sự nghiệp mới hoàn
Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 1


thành, có hiệu suất công việc thì cuối cùng mới có hiệu quả. Như vậy, lãnh đạo và
quản lý chẳng qua chỉ là hai góc độ của một công việc, một công vụ. Đương nhiên,
lãnh đạo phải đi trước một bước, biết nhìn xa trông rộng, vạch đường chỉ lối và nói
chung, không thể có sai lầm; lại phải biết theo dõi tiến trình quản lý bằng con mắt

chiến lược và cuối cùng đánh giá kết quả chung, không chỉ của quá trinh quản lý.
Thực tế cho thấy trong hoạt động, các nhà lãnh đạo và nhà quản lý phải xử
lý các tình huống mang tính quyết định, không thể tiên đoán trước. Nhà lãnh đạo
hiệu quả là người liên tục tìm hiểu tình hình và đánh giá cách thức điều chỉnh hành
vi của họ phù hợp với tình huống. Các lý thuyết biến ngẫu sẽ giúp chúng ta hiểu rõ
hơn điều này.
Vây, lý thuyết biến ngẫu là gì? Lý thuyết biến ngẫu là các lý thuyết giải
thích hiệu quả lãnh đạo trên phương tiện các biến số điều chỉnh tình huống. Các lý
thuyết này hữu ích nhất khi nó bao gồm các biến số tham gia giải thích tại sao
cùng một hành vi lại dẫn đến kết quả khác nhau trong các tình huống khác nhau.
Lý thuyết biến ngẫu về cơ bản có 5 lý thuyết chủ yếu sau:
1. Lý thuyết biến ngẫu LPC
Điểm số cho người đồng sự ít được ưu tiên nhất được xác
định bằng phương pháp hỏi một người lãnh đạo về tất cả những
người cộng sự làm việc hiện nay và trước đây, lựa chọn ra một
người mà với họ người lãnh đạo làm việc kém hiệu quả nhất và
đánh giá người này trên thang điểm hai cực (ví dụ: thân thiện không thân thiện, hợp tác - không hợp tác, hiệu quả - không hiệu
quả). Điểm số LPC là tổng các đánh giá trên các thang điểm nói
trên. Người lãnh đạo thường hay phê bình, chỉ trích sẽ có điểm số
LPC thấp, ngược lại những người hiền hậu và hòa đồng lại có điểm
số LPC cao.
Ba đặc điểm tình huống được nghiên cứu:
Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 2


 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo – nhân viên: Mức độ ủng hộ
và trung thành mà người lãnh đạo có được từ cấp dưới và
mối quan hệ với nhân viên cấp dưới mang tính thân thiện và

hợp tác.
 Quyền lực của vị trí: Mức độ quyền lực của người lãnh đạo để
đánh giá hiệu quả của cấp dưới, thực hiện chế độ khen
thưởng, phạt, kỷ luật.
 Cơ cấu công việc: Mức độ theo đó có các quy trình hoạt động
tiêu chuẩn được áp dụng để hoàn thành công việc, một bảng
miêu tả chi tiết thành phẩm và dịch vụ và các chỉ số khách
quan đánh giá tiến độ quá trình thực hiện công việc.
2. Lý thuyết lãnh đạo con đường – mục tiêu
Lý thuyết con đường - mục tiêu được phát triển nhằm giải
thích hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đối với
sự hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp dưới. Theo lý thuyết con
đường - mục tiêu, ảnh hưởng của hành vi của người lãnh đạo đối
với mức độ hài lòng và sự nỗ lực của cấp dưới phụ thuộc vào các
đặc điểm tình huống, bao gồm đặc điểm công việc và đặc điểm
cá nhân của cấp dưới. Các biến số điều chỉnh tình huống này
quyết định khả năng động cơ của cấp dưới tăng lên và cách mà
người lãnh đạo phải hành động để cải thiện động cơ. Các biến số
tình huống cũng ảnh hưởng đến sự ưu tiên lựa chọn của cấp dưới
đối với một mô hình hành vi lãnh đạo cụ thể, vì vậy ảnh hưởng
đến tác động của người lãnh đạo đối với mức độ hài lòng của cấp
dưới. Mối quan hệ nhân quả trong lý thuyết này được minh họa
trong hình dưới đây:

Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 3


BIẾN SỐ HỆ QUẢ

BIẾN SỐ THAM GIA

BIẾN SỐ KẾT QUẢ CUỐI

Hành vi của người lãnh
đạo

Kỳ vọng và các valency
của cấp dưới

Nỗ lực và sự hài lòng của
cấp dưới

CÁC BIẾN SỐ ĐIỀU CHỈNH TÌNH HUỐNG
Đặc điểm công việc, môi trường
Đặc điểm của nhân viên cấp dưới

3. Lý thuyết thay thế lãnh đạo
Kerr và Jermier (1978) xây dựng một mô hình để xác định
các đặc điểm tình huống làm giảm tầm quan trọng vai trò lãnh
đạo của người quản lý và các nhà lãnh đạo chính thức khác. Lý
thuyết đã phân biệt rõ hai loại biến số tình huống: các yếu tố thay
thế và các yếu tố trung lập. Các yếu tố thay thế khiến cho hành vi
của người lãnh đạo trở nên không cần thiết và thừa. Các yếu tố đó
bao gồm bất kỳ đặc điểm nào của nhân viên cấp dưới, công việc,
tổ chức đảm bảo rằng nhân viên cấp dưới sẽ hiểu rõ vai trò của
họ, biết cách thực hiện công việc và có động lực làm việc cao, hài
lòng với công việc của mình. Các yếu tố trung lập là bất kỳ đặc
điểm nào của công việc hoặc tổ cản trở người lãnh đạo thực hiện

theo một cách nào đó làm giảm bớt hiệu quả của hành động của
người lãnh đạo. Ví dụ, sự thiếu quyền lực để khen thưởng thành
tích làm việc là một điểm hạn chế tình huống đóng vai trò là một
yếu tố trung lập. Ngược lại, nếu người nhân viên cấp dưới không
mấy quan tâm, thích thú với phần thưởng, ưu tiên mà người lãnh
đạo định trao cho mình thì điều đó khiến cho hành vi của người
lãnh đạo trở thành vô ích.

Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 4


4. Lý thuyết đa liên kết
Mô hình đa liên kết (Yukl, 1981, 1989) được xây dựng dựa
trên các mô hình trước đó về lãnh đạo và hiệu quả của nhóm. Mô
hình này bao gồm bốn loại biến số khác nhau: hành vi quản lý,
các biến số tham gia, các biến số tiêu chuẩn và các biến số tình
huống. Mô hình miêu tả một cách chung chung tác động tương
tác của hành vi quản lý và biến số tình huống đối với các biến số
tham gia quyết định hiệu quả của một đơn vị làm việc trong tổ
chức.
Để hiểu một người lãnh đạo làm thế nào để ảnh hưởng đến
hiệu quả của một nhóm hoặc tiểu đơn vị trong tổ chức, cần tìm
hiểu các biến số tham gia quyết định hiệu quả chung của nhóm.
Sáu biến số tham gia trong mô hình này được dựa trên các nghiên
cứu và lý thuyết trước đó về yếu tố quyết định đối với hiệu quả
chung của nhóm và của cá nhân:
 Cam kết đối với công việc
 Năng lực và sự rõ ràng về vai trò

 Cách tổ chức công việc
 Sự hợp tác và tin tưởng lẫn nhau
 Các nguồn lực và sự hỗ trợ
 Sự phối hợp bên ngoài
Các biến số tham gia tương tác với nhau để quyết định hiệu
quả của một nhóm hoặc một tiểu đơn vị trong tổ chức. Bất kỳ một
sai sót nào trong một trong các biến số tham gia này có thể làm
giảm tính hiệu quả chung. Tầm quan trọng của một biến số tham
gia càng lớn thì hiệu quả nhóm sẽ bị ảnh hưởng càng lớn nếu có
Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 5


sự sai sót ở biến số này. Tầm quan trọng của các biến số tham gia
phụ thuộc vào loại đơn vị công việc và các đặc điểm tình huống.
5. Lý thuyết về các nguồn lực cần thiết
Lý thuyết này nghiên cứu các điều kiện theo đó các nguồn
lực nhận thức ví dụ như trí thông minh, kinh nghiệm liên quan đến
hiệu quả của nhóm. Đây là một câu hỏi nghiên cứu quan trọng vì
các tổ chức sử dụng các tiêu chí đánh giá kinh nghiệm sẵn có, trí
thông minh để lựa chọn ra người quản lý. Theo lý thuyết về các
nguồn lực nhận thức, hiệu quả của nhóm được quyết định bởi mối
quan hệ phức tạp giữa hai phẩm chất của người lãnh đạo (trí
thông minh và kinh nghiệm), một loại hành vi của người lãnh đạo
(lãnh đạo chỉ đạo) và hai đặc điểm tình huống lãnh đạo (sự căng
thẳng giữa các cá nhân và bản chất của công việc của nhóm).
Một số nhà nghiên cứu hành vi đặt ra câu hỏi liệu các lý
thuyết biến ngẫu ví dụ như những lý thuyết nêu ra ở trên có hữu
ích gì không trong việc chỉ ra làm thế nào để người quản lý trở

nên hiệu quả. Ví dụ, McCall (1977) cho rằng công việc quản lý
phát triển quá nhanh và thiếu kiểm soát làm cho việc áp dụng các
lý thuyết phức tạp trở nên khó khăn và không chỉ ra được hành vi
nào tối ưu cho một hoàn cảnh cụ thể. Người quản lý luôn bận rộn
giải quyết vấn đề và họ không có thời gian để dừng lại và phân
tích tình hình với một mô hình phức tạp. McCall cũng đặt câu hỏi
giả thiết của các lý thuyết biến ngẫu cho rằng chỉ có một cách
duy nhất để người quản lý hành động tối ưu trong một tình huống
cụ thể. Người lãnh đạo phải đối mặt với rất nhiều tình huống luôn
biến động và có thể nhiều mô hình hành vi đều hiệu quả ngang
nhau trong cùng một hoàn cảnh. Các lý thuyết biến ngẫu không
đưa ra được định hướng dưới hình thức các nguyên tắc chung để
Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 6


giúp người quản lý nhận thức được các yêu cầu lãnh đạo cơ bản
và lựa chọn trong vô số các hoạt động và vấn đề mà họ gặp phải.
Điều cần thiết là một lý thuyết với cả các yếu tố phổ quát (ví dụ:
các nguyên tắc chung) và các yếu tố tình huống (ví dụ: các hướng
dẫn để giúp xác định các hành vi phù hợp trong một loại tình
huống cụ thể).
Chúng ta có thể so sánh các lý thuyết biến ngẫu một cách cơ bản nhất như sau:

Lý thuyết

Các tố chất

Hành vi

biến ngẫu

của người

của người

lãnh đạo

lãnh đạo

Các biến số Các biến số
tình huống

tham gia

Kết quả
kiểm
chứng

Quan hệ
lãnh đạo,
Lý thuyết
biến ngẫu

Nhiều

nhân viên.
LPC

không

LPC

Quyền lực

Không

vị trí. Cấu

nghiên cứu,
một số ủng
hộ

trúc công
việc
chỉ đạo,
Con đường
– mục tiêu

Không

lãnh đạo
Đa liên kết

Không
Không

Nhiều

tham gia,

Nhiều đặc

khả năng,

nghiên cứu,

ủng hộ,

điểm

sự mập mờ

một số ủng

về vai trò

hộ

thành tích
Thay thế

Kỳ vọng,

Ít nghiên

Chỉ đạo,

nhiều đặc

ủng hộ

điểm

nhiều đặc

nhiều đặc

Nỗ lực, khả

Ít nghiên

điểm

điểm

năng, cách

cứu, chưa

tổ chức,

thuyết phục

không

cứu, chưa
thuyết phục

phối hợp
nhóm, các
Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 7


nguồn lực,
sự phối hợp
bên ngoài
Nguồn lực
nhận thức

Trí thông
minh, kinh
nghiệm

Sự căng
Chỉ đạo

thẳng, hỗ
trợ nhóm

Chất lượng

Nhiều

của sự

nghiên cứu,

quyết định,

nhiều ủng

chấp nhận

hộ

Mặc dù có nhiều thiếu sót nhưng các lý thuyết biến ngẫu và các nghiên cứu
liên quan cũng đưa đưa ra nhiều thông tin hữu ích về sự lãnh đạo hiệu quả trong
các tình huống khác nhau.
Tôi xin được lấy một ví dụ từ bản thân tôi với cương vị một nhà lãnh đạo
cũng như một nhà quản lý tại công trình Nhà thi đấu thể dục thể thao Đà Nẵng –
công trình được thiết kế độc đáo, hiện đại bật nhất Đông Nam Á hiện nay.
Ngay sau khi có chủ trương đầu tư xây dựng và theo tính toán, công trình
cần có thời gian thi công trên 20 tháng, thế nhưng duy chỉ có Tổng Công ty Sông
Hồng chúng tôi đã bạo dạn phiêu lưu với thời gian thi công 14 tháng. Cho đến thời
điểm hiện tại, sau 14 tháng lặng lẽ, kể cả ngày lễ, Tết, cán bộ, kỹ sư, công nhân hối
hả làm việc, Nhà thi đấu thể dục thể thao Đà Nẵng đã cơ bản được bàn giao. Các
kỹ sư và công nhân của chúng tôi đã làm việc cật lực và chấp nhận thử thách, chấp
nhận bị phạt tiến độ để lấy đó làm bài học mà động viên nhau hoàn thành nhiệm
vụ. Để có công trình được hoàn thành, kịp thời phục vụ cho Đại hội thể dục thể
thao toàn quốc lần thứ 6, chúng tôi đã không cam chịu thất bại, không đầu hàng
trước khó khăn, thử thách.
Sau khi được nghiên cứu các lý thuyết biến ngẫu, với tư cách là nhà quản lý
tôi sẽ phải làm các công việc sau để nâng cao hiệu quả chung, cụ thể:
Một là, Cần tăng cường lập kế hoạch cho các công việc kéo dài và phức tạp.
Với đặc thù ngành xây dựng, sản phẩm thường là đơn chiếc, thời gian thi công
công trình dài, giá trị công trình lớn. Mục tiêu đặt ra đối với Tổng Công ty Sông

Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 8


Hồng chúng tôi đó là song song với việc đảm bảo tiến độ thì phải tiết kiệm chi phí,
tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng
công trình. Chính vì vậy, để hoàn thành công việc đúng thời gian, với chi phí và
nguồn lực tối thiểu đòi hỏi phải có sự lên kế hoạch các hoạt động cẩn thận. Công
tác lập kế hoạch sẽ hữu ích nhất khi các bước thực hiện cần thiết đã được biết
trước và môi trường có thể đoán trước một cách tương đối.
Hai là, Tham vấn những người có chuyên môn trong từng lĩnh vực, công
việc để có quyết định kịp thời phù hợp, khuyến khích được sức sáng tạo của mọi
người (ví dụ như khuyến khích các ý tưởng, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các dự
báo, nhận định phân tích thị trường và xu hướng tiêu dùng.....). Hiện nay, Tổng
Công ty Sông Hồng đã và đang tham vấn nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực
chuyên môn.
Ba là, Chỉ đạo một cách quyết liệt, triệt để trong những tình huống khó khăn
(ổn định tư tưởng nhân viên, giải quyết kịp thời yêu cầu khắt khe của khách hàng
lớn,...), theo sát những công việc có tính chất quan trọng, kịp thời hỗ trợ, đưa ra
các giải pháp kịp thời trong các tình huống phát sinh.
Bốn là, Chỉ đạo và tổ chức các cuộc họp báo cáo tóm tắt khi có khủng hoảng
xảy ra.
Năm là, Giúp đỡ, hướng dẫn cho nhân viên, đồng nghiệp chịu áp lực cao,
chia sẻ những kinh nghiệm giải quyết vấn đề

Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 9

KẾT LUẬN
Quản lý đóng một vai trò rất quan trọng, nó giúp thực hiện thành công các
chiến lược, hoạch định mà nhà lãnh đạo đã đề ra. Công việc quản lý là công
việc rất phức tạp và không thể dự báo được trước và không thể
dựa trên các cách và phương án phản ứng với các sự kiện theo
tiêu chuẩn. Người lãnh đạo hiệu quả liên tục tìm hiểu tình hình và
đánh giá cách thức điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình
huống. Họ linh hoạt và sáng tạo trong việc thích ứng với những
hoàn cảnh luôn biến đổi và các biến cố. Họ tìm hiểu các yêu cầu
công việc, các điểm hạn chế về mặt tình huống, các mối quan hệ
giữa cá nhân để xác định hành động nào là phù hợp để trở nên
thành công.

Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 10


Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo - Chương trình đào tạo thạc sỹ
Quản trị kinh doanh quốc tế, Griggs University;
- Website: ;

Phát triển khả năng lãnh đạo

Page 11