Phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.98 MB, 96 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU
PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI
ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA
NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU
PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI
ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA
NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Đà Nẵng - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này công trình nghiên cứu của riêng
tôi.
Các dữ liệu, kết quả nêu trong là hoàn toàn trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng, chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác,
được tìm hiểu thực tế tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
TÁC GIẢ
Lê Nguyệt Bảo Châu
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................. 3
3. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................... 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 4
5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................. 5
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................. 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ.......................9
1.1. TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ...............................................9
1.1.1. Chuỗi giá trị..................................................................................... 9
1.1.2. Mạng giá trị ................................................................................... 12
1.1.3. Phân phối dịch vụ và mạng giá trị ................................................ 19
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh của mạng giá trị .............................................. 20
1.2. MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ ................ 24
1.2.1. Các thành phần (role) tham gia trong mạng lưới thanh toán thẻ .. 24
1.2.2. Quy trình thanh toán thẻ trong dịch vụ thanh toán thẻ ................. 27
1.2.3. Sơ đồ hoạt động mạng giá trị của dịch vụ thanh toán thẻ ngân
hàng ............................................................................................... 29
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG
LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ........................................................... 33
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – VIETINBANK.......................................................................... 33
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam.......................................................................... 33
2.1.2. Mô hình tổ chức về hoạt động của Ngân hàng Vietinbank .......... 34
2.1.3. Tình hình hoạt động của Ngân hàng Vietinbank .......................... 37
2.2. THỰC TRẠNG VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – VIETINBANK...................... 45
2.2.1. Mô hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam ................................................................................... 45
2.2.2. Hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ cho ĐVCNT của Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank................................ 47
2.2.3. Thực trạng về mạng lưới ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam ................................................................................... 49
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI KVMT.............................. 61
2.3.1. Thành công.................................................................................... 61
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................... 64
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ
CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM ................................................................................................67
3.1. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG
LƯỚI ĐVCNT TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY ....................................... 67
3.1.1. Cơ hội ............................................................................................ 67
3.1.2. Thách thức..................................................................................... 70
3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ................. 73
3.2.1. Cơ cấu tổ chức............................................................................... 73
3.2.2. Sản phẩm, dịch vụ ......................................................................... 73
3.3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT
CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM................ 74
3.3.1. Các giải pháp về hoạt động cổ động mạng và quản trị hợp tác .... 74
3.3.2. Các giải pháp về cung cấp dịch vụ................................................ 76
3.3.3. Các giải pháp về vận hành cơ sở hạ tầng ...................................... 77
3.3.4. Giải pháp về nhân sự..................................................................... 78
3.3.5. Giải pháp về quản trị rủi ro ........................................................... 80
KẾT LUẬN........................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Vietinbank
: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
POS
: Thiết bị thanh toán thẻ
ĐVCNT
: Đơn vị chấp nhận thẻ
TMCP
: Thương mại cổ phần
NHPH
: Ngân hàng phát hành
NHTT
: Ngân hàng thanh toán
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
Trang
Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động
39
bảng
2.1
kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2009-2014
2.2
Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo số
50
lượng POS tính đến năm 2014
2.3
Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo doanh
52
số thanh toán tính đến năm 2014
2.4
Phát triển mạng lưới ĐVCNT Vietinbank từ 2009-
55
2014
2.5
Thị phần POS của Vietinbank giai đoạn 2009-2014
59
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình
Tên hình
Trang
1.1
Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
9
1.2
Sơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna
14
Allee
1.3
Sơ đồ hoạt động của mạng giá trị
18
1.4
Quy trình xử lý giao dịch thanh toán thẻ tại ĐVCNT
27
1.5
Hoạt động mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ
29
tại ĐVCNT
1.6
Sơ đồ trao đổi giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại
30
ĐVCNT
2.1
Cơ cấu bộ máy tổ chức Vietinbank
35
2.2
Bộ máy quản trị điều hành của Vietinbank
37
2.3
Mô hình hoạt động của trung tâm thẻ NH TMCP
47
Công thương VN
2.4
Tỷ trọng số lượng POS trong mạng lưới ĐVCNT
51
của Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng
12/2014
2.5
Tỷ trọng doanh số thanh toán trong mạng lưới
54
ĐVCNT của Vietinbank theo ngành nghề tính đến
tháng 12/2014
2.6
Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng số lượng POS
55
mở mới hàng năm ĐVCNT từ 2019-2014
2.7
Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng Doanh số thanh
56
toán tại ĐVCNT từ 2010-2014
2.8
Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng phí thu từ
ĐVCNT từ 2019-2014
56
Số hiệu hình
Tên hình
Trang
2.9
Biểu đồ thể hiện tăng trưởng doanh số thanh toán và
57
phí thu đại lý từ ĐVCNT từ 2019-2014
2.10
Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng thị phần POS
59
của Vietinbank giai đoạn 2009-2014
2.11
Biểu đồ thể hiện thị phần POS của các ngân hàng
năm 2014
60
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thanh toán bằng tiền mặt là phương thức thanh toán đơn giản và tiện
dụng nhất được sử dụng để mua bán hàng hoá một cách dễ dàng. Tuy nhiên,
nó chỉ phù hợp với nền kinh tế có quy mô sản xuất nhỏ, sản xuất chưa phát
triển, việc trao đổi thanh toán hàng hoá diễn ra với số lượng nhỏ, trong phạm
vi hẹp. Khi nền kinh tế ngày một phát triển với tốc độ cao cả về chất lượng và
số lượng thì việc thanh toán bằng tiền mặt không còn đủ khả năng đáp ứng
được những nhu cầu thanh toán của toàn bộ nền kinh tế.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghệ thông tin trong
những năm qua, các hình thức thanh toán không bằng tiền mặt bằng công
nghệ cao ra đời, góp phần giảm tải các giao dịch bằng tiền mặt, giấy tờ, đồng
thời làm tăng khả năng lưu thông dòng tiền trong nền kinh tế. Trong đó, dịch
vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ (Point Of Sale) là một trong
các hình thức thanh toán không bằng tiền mặt, phát triển dựa trên ứng dụng
công nghệ cao đã có những bước tiến dài nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng
cao về tiện ích, đáp ứng những nhu cầu tất yếu của xã hội toàn cầu hoá, chúng
ta nhận thấy, trong một thời gian ngắn, thẻ thanh toán với những tiện ích của
nó được xã hội chấp nhận rộng rãi một cách nhanh.
Đối với các NHTM Việt Nam, trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới,
bên cạnh cơ hội là những thách thức không nhỏ đối với các NHTM Việt
Nam,. Với sự phát triển của xã hội, nhu cầu trao đổi, thanh toán ngày càng đa
dạng, điều này đặt ra những đòi hỏi mới cho quá trình giao dịch thanh toán,
tăng hiệu quả lao động bằng cách giảm tải các lượng giao dịch chứng từ thủ
công. Do đó các dịch vụ ngân hàng hiện đại là sự lựa chọn cho quá trình phát
2
triển bền vững cũng như gia tăng lợi nhuận về nguồn và phí cho các ngân
hàng thương mại. Thanh toán thẻ hiện nay đã trở thành phương thức thanh
toán thông minh, hiện đại và phổ biến trên toàn cầu. Vì vậy, phát triển và mở
rộng mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) là tất yếu đối với các ngân
hàng trong xu thế liên kết toàn cầu, đa dạng hóa dịch vụ, hiện đại hóa công
nghệ ngân hàng, góp phần hội nhập với khu vực và quốc tế, trong đó có ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là một trong những NHTM cổ
phần lớn do Nhà nước nắm cổ phần chi phối đang trong quá trình chuyển đổi
mạnh mẽ để trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam, hoạt động
đa năng cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng với chất lượng cao. Trong
những năm qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã đạt được những
kết quả nhất định trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng về
các sản phẩm dịch vụ tiện ích ngân hàng cho các doanh nghiệp và các tầng lớp
dân cư, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP công thương Việt
Nam vẫn còn tập trung chủ yếu vào tín dụng và các sản phẩm dịch vụ truyền
thống. Dịch vụ ngân hàng hiện đại mới chớm nở, sản phẩm dịch vụ vẫn còn ít,
chất lượng chưa thực sự cao, sức cạnh tranh thấp.
Trong khi đó, Việt Nam đã và đang từng bước thực hiện mở cửa thị
trường dịch vụ, tài chính theo cam kết WTO, dịch vụ ngân hàng được dự báo
sẽ là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc liệt khi "vòng" bảo hộ cho NHTM trong
nước không còn. Sự tham gia của các tổ chức phi tài chính vào lĩnh vực ngân
hàng càng ngày càng mạnh mẽ, các NHTM nước ngoài tham gia vào thị
trường Việt Nam chú trọng phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ - một thị
3
trường còn bỏ ngỏ ở nước ta. Dịch vụ ngân hàng hướng tới các doanh nghiệp
lớn ngày càng bị thu hẹp, ảnh hưởng không nhỏ đến sức cạnh tranh của các
NHTM trong nước.
Do đó, không còn sự lựa chọn nào khác, việc phát triển các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng
hóa các hoạt động kinh doanh, phân tán rủi ro, chống đỡ với sự cạnh tranh
khốc liệt của các NHTM trong và ngoài nước của Ngân hàng TMCP công
thương Việt Nam là đòi hỏi cấp thiết.
Trước tình hình đó, việc nghiên cứu để đưa ra những giải pháp nhằm mở
rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại, mà cụ thể là dịch vụ
chấp nhận thẻ tại ĐVCNT có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn thu
hút. Việc nghiên cứu đưa ra câu hỏi làm thế nào để thu hút sự quan tâm của
các ĐVCNT, làm thế nào để mang lại những lợi ích tốt nhất cho các ĐVCNT,
từ đó có cơ sở để phát triển mạng lưới ĐVCNT, không chỉ ngân hàng TMCP
Công Thương nói riêng mà còn là vấn đề của tất cả các ngân hàng nói chung.
Chính vì lý do đó, tôi chọn đề tài " Phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận
thẻ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam " để làm đề tài nghiên
cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận các vấn đề cơ bản về mạng giá trị và mạng giá trị
trong dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT của ngân hàng bán lẻ.
- Phân tích, đánh giá thực trang về việc cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ
tại ĐVCNT và phát triển mạng lưới ĐVCNT của ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam.
4
- Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm phát triển mạng lưới đơn vị chấp
nhận thẻ của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Giá trị được tạo ra như thế nào trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT
của các ngân hàng bán lẻ?
- Làm thế nào để phát triển mạng lưới ĐVCNT trong mạng giá trị?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển ĐVCNT của ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: Thực trang hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán
thẻ tại các ĐVCNT và phát triển mạng lưới ĐVCNT của ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam từ lúc 2009- 2014
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này áp dụng lý thuyết và mô hình mạng giá trị làm cơ sởnghiên
cứu xu hướng hoạt động của các tổ chức, doang nghiệp ngày nay.
Luận văn đi vào phân tích cụ thể ứng dụng mô hình mạng giá trị trong
dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT của các ngân hàng bán lẻ
Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu tình hình
thực tế của hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT tại
ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt
động , tình hình thực tế đã phân tích, đưa ra các nhóm giải pháp linh hoạt, phù
hợp nhằm phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam..
5
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Nội dung của luận văn giúp các ngân hàng bán lẻ nói riêng và các tổ
chức kinh doanh nói chung hiểu rõ hơn về việc tạo ra giá trị trong xu hướng
mạng giá trị hiện nay, đặc biệt là các tổ chức cung cấp dịch vụ. Từ đó có thể
định hướng hoạt động kinh doanh để đạt được những lợi thế cạnh tranh tối
đa.Bên cạnh đó, nghiên cứu còn đóng góp thêm một tài liệu khoa học trong
lĩnh vực ngân hàng, thông qua việc xây dựng một mô hình lý thuyết về mạng
giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT của các ngân hàng bán lẻ, giải
thích cơ sở trao đổi giá trị giữa các thành phần tham gia trong mạng nhằm đưa
ra những giải pháp cụ thể phát triển mạng lưới ĐVCNT.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nghiên cứu này kế thừa và phát triển từ những nghiên cứu trước đây về
mạng giá trị, ứng dụng vào lĩnh vực ngân hàng, mà cụ thể là dịch vụ thanh
toán thẻ tại ĐVCNT của ngân hàng bán lẻ.
Vào những năm đầu thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm
mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu và nguồn lực nội bộ, công nghệ và
công suất.Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược
giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe thấy vào giai
đoạn bấy giờ.Thuật ngữ chuỗi cung ứng lần đầu tiên xuất hiện vào thâp niên
1980.Để giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm, các doanh
ngiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ
chiến lược và hợp tác giữa nhà cung cấp- nhà sản xuất-khách hàng. Mục tiêu
của chuỗi cung ứng là tối thiểu hoá tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận
chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và
thành phẩm. Trong khi chuỗi cung ứng sử dụng mối liên kết giữa nhà cung
6
cấp- nhà sản xuất-khách hàng để tập trung vào giảm chi phí, tối đa hoá lợi
nhuận thì thuật ngữ “chuỗi giá trị” của học giả Marketing GS. Michael Porter
( Competitive
Advantage:
Creating
and
Sustaining
Superior
Performance,1985) ra đời đã giải thích giá trị được tạo ra từ việc tập trung
vào quá trình cải tiến, phát triển sản phẩm và các hoạt động Marketing. Tuy
nhiên các mối quan hệ trong sản xuất kinh doanh ngày càng phức tạp, một số
ý kiến cho rằng chuỗi giá trị không còn phù hợp, đặc biệt khi các ngành kinh
doanh dịch vụ ngày càng phát triển, các mối quan hệ trong kinh doanh vượt ra
ngoài phạm vi quốc tế. Dựa trên phân loại các mô hình kỹ thuật kết nối đường
thẳng, kỹ thuật chuyên sâu và kỹ thuật trung gian của Thompson năm 1997,
Fjeldstad và Stabell (Configuring Value For Compertitive Advantage: On
chains, shops, and Network, 1998) đã đưa ra ý tưởng rằng chuỗi giá trị, giá trị
tập trung, và mạng giá trị là ba mô hình tạo ra giá trị khác nhau đòi hỏi sự tìm
hiểu và phân tích cơ sở tạo ra giá trị trên nhiều cấp độ tổ chức thông qua các
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp trên diện rộng. Từ việc nhận định sự
khác nhau , Fjeldstad và Stabell đã đưa ra những so sánh về lợi thế cạnh tranh
của ba mô hình trên. Qua bài viết đó, mạng giá trị được đưa ra như một mô
hình mới phù hợp hơn cả đối với thực tế hoạt động cung cấp sản phẩm, dịch
vụ của các doanh nghiệp hiện nay.
Để giải thích rõ hơn vì sao mạng giá trị được hưởng ứng như một mô
hình phù hợp hơn cả trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, Verna Alle (The
Future of Knowledge: Increasing Prosperity Through Value Networks, 2002)
đã chỉ ra nhược điểm của chuỗi giá trị là chỉ tập trung trao đổi tài sản cố định
của doanh nghiệp và người mua, trong khi tài sản hữu hình ngày càng gia tăng
và chiếm phần quan trọng. Chính vì vậy, để tăng trưởng lợi nhuận, các doanh
7
nghiệp buộc phải tham gia vào mạng giá trị thông qua những kết nối, trao đổi
lẫn nhau các giá trị hữu hình và cả vô hình, đặc biệt tầm quan trọng của việc
tăng trưởng lợi nhuận từ những tương tác trao đổi vô hình.Verna Allee đã đưa
ra một hướng nhìn mới cho các nhà quản trị trong việc hoạch định kế hoạch
kinh doanh, cũng như quản trị các rủi ro tiềm ẩn.Từ đó thuật ngữ mạng giá trị
được ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là
lĩnh vực dịch vụ.
Đi sâu vào nghiên cứu mạng giá trị của , Verna Allee cũng đã đưa ra
những phương pháp phân tích từ các tiếp cận dựa trên mô hình mạng giá trị
để đi đến phương pháp vận hành hoạt động của các doanh nghiệp thông qua
cuốn sách Value Networks and the true nature of collaboration (2012). Mô
hình mạng giá trị và phương pháp phân tích trong cuốn sách này đã góp thêm
một công cụ hỗ trợ tốt hơn trong các hoạt động hợp tác và các mối quan hệ
phức tạp của các doanh nghiệp hoạt động, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ
Dựa trên nền tảng lý thuyết mô hình mạng giá trị Fjeldstad và Stabell,
Ramalal&Segars (Self-Service Banking: Value Creation Models and
Information Exchange của Ragnvald Sannes, năm 2011) đã có bài viết nghiên
cứu giải thích mô hình mạng giá trị ứng dụng trên dịch vụ “self-service - tự
phục vụ” ” của ngân hàng, trong đó bao gồm dịch vụ thanh toán thẻ tại các
đơn vị chấp nhận thẻ. Bằng sự so sánh với mô hình chuỗi giá trị và giá trị
chuyên sâu, bằng những đánh giá từ lợi thế cạnh tranh của các mô hình,
Ragnvald Sannes đã chỉ ra được tính phù hợp của mạng giá trị đối với dịch vụ
“ self-service - tự phục vụ” trong lĩnh vực ngân hàng.
8
Qua tham khảo từ một số nghiên cứu đi trước có liên quan, từ đó rút ra
được những định hướng và phương pháp nghiên cứu cho phù hợp, kết hợp với
tình hình thực tế tại Vietinbank hiện nay, tác giả mong muốn phân tích sâu
hơn, rõ ràng hơn về việc phát triển mạng lưới ĐVCNT trong hoạt động kinh
doanh thẻ tại NHTMCP Công Thương Việt Nam trong giai đoạn hiện nay dựa
trên mô hình mạng giá trị, từ đó đưa ra được đánh giá chính xác cho công tác
phát triển mạng lưới ĐVCNT cũng như góp phần để phát triển dịch vụ thẻ nói
riêng và hoạt động nói chung tại NHTMCP Công Thương Việt Nam trong bối
cảnh hiện nay.
9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ
1.1. TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ
1.1.1. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter, học giả
marketing lừng lẫy. Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong
cuốn sách
best seller có tựa đề Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, phân tích về lợi thế cạnh tranh khi khảo
sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng
rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Đây là khoảng bắt đầu của giai
đoạn thứ 5 trong mô hình Rostow về tăng trưởng kinh tế, giai đoạn cao nhất.
Hình 1.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính
:hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt
động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy
năm loại hoạt động : đưa nguyên vật liệu đầu vào; vận hành, sản xuất- kinh
10
doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ
liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ
tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các hoạt động bổ trợ xảy ra
bên trong từng loại hoạt động chính.
Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá
trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản
phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ
đoan hàng tới thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.
Chuỗi giá trị rất hữu ích trong việc phân tích lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, điều khiển được chi phí trong mỗi hoạt động làm tăng giá trị
hoặc giúp doanh nghiệp biết được làm thế nào để tạo sự khác biệt giữa họ với
các đối thủ cạnh tranh khác.Nó được chứng minh là một cơ chế rất hữu ích
trong việc miêu tả chuỗi liên kết các hoạt động tồn tại trong vật lý học cùng
với nền công nghiệp truyền thống, đặc biệt là công nghiệp sản xuất.Tuy
nhiên, nó hạn chế (đóng khung) suy nghĩ của chúng ta về giá trị và tạo ra giá
trị. Do đó, mặc dù mô hình chuỗi giá trị được sử dụng rộng rãi, nhưng nó
cũng gặp không ít sự chỉ trích.
Năm 1998, lần đầu tiên Stabell vàFjeldstad gây ra tranh cãi rằng chuỗi
giá trị không còn phù hợp đối với một số lĩnh vực dịch vụ đặc biệt. Hàng hóa
và dịch vụ ngày càng trở nên phi vật chất và chuỗi giá trị bản thân nó đã
không có thước đo vật lý, khái niệm chuỗi giá trị không còn là công cụ thích
hợp đối với việc nghiên cứu trong nhiều ngành công nghiệp ngày nay và
không thể tìm ra nguồn gốc giá trị. Điều này có thể thấy rõ trong các lĩnh vực
ngân hàng, bảo hiểm, viễn thông, báo chí, giải trí, âm nhạc, quảng cáo....
Ngoài ra, nhiều ngành công công nghiệp ngày nay thể hiện sự hợp tác mạnh
11
mẽ thông qua các mối quan hệ giữa các tổ chức với nhau, điều này đóng vai
trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược hoạt động.Trọng tâm của chuỗi giá trị
là sản phẩm cuối cùng và chuỗi được thiết kế xoay quanh các hoạt động cần
thiết để tạo ra nó.Còn đối với khái niệm mạng giá trị, giá trị được cùng nhau
tạo ra bởi sự kết nối của những thành phần tham gia trong mạng.
Thứ 2, Alle (2002) đã chỉ ra rằng mô hình chuỗi giá trị tập trung vào sự
trao đổi tài sản cố định hữu hình giữa doanh nghiệp và người mua hàng.
Trong khi đối ngày nay, tài sản vô hình trong nền kinh tế ngày càng trở nên
quan trọng hơn. Các tài sản vô hình này gồm khách hàng hay là các nguồn lực
bên ngoài (đồng minh và các mối quan hệ với khách hàng, các đối tác chiến
lược, nhà cung cấp, nhà đầu tư và giới truyền thông); nguồn nhân lực (kỹ
năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng giải quyết tình huống của những
con người làm việc trong công ty) và cơ sở hạ tầng ( hệ thống và quy trình
làm việc làm tăng khả năng cạnh tranh bao gồm: kỹ thuật, công nghệ thông
tin, hình ảnh, mô hình hoạt động của công ty, các dữ liệu, bằng sáng chế,
chứng nhận). Alle đã phát triên mô hình mạng giá trị mà theo đó, các tài sản
hữu hình cũng như vô hình đều được tham gia trao đổi.
Thứ ba, mô hình chuỗi giá trị mô phỏng một cấu trúc đường thẳng mà
trong thế giới ngày nay nó không còn phù hợp nữa ( Hearn và Pace 2006).
Thêm vào đó, công nghệ Interner đã tạo ra rất nhiều thị trường mới mà bất cứ
ai đều có thể tham gia vào. Tác giả đã đưa ra tranh luận rằng sự phát triển này
kéo hàm ý rằng mô hình đường thẳng của chuỗi giá trị không còn phù hợp
nữa, nhưng lúc này các ngành nghề trong nền kinh tế có thể được mô tả một
cách tốt hơn với mạng giá trị bao gồm những người tham gia khác nhau, đến
từ những ngành nghề khác nhau, cùng làm việc với nhau để đưa sản phẩm và
12
dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Nói tóm lại, mặc dù chuỗi giá trị đã
được áp dụng và chấp nhận trong các ngành sản xuất, nhưng nó không phù
hợp với các ngành dịch vụ. Hơn nữa, việc tài sản vô hình ngày càng gia tăng
và trở nên quan trọng trong nền kinh tế ngày nay thì mô hình chuỗi giá trị lại
quá giới hạn để có thể nhìn ra được giá trị
Kothadaraman và Wilson (2010) cũng đã chỉ ra những hạn chế của mô
hình chuỗi giá trị và đưa ra kết luận rằng các doanh nghiệp dần chuyển từ
cạnh tranh sang cùng hợp tác phát triển để tạo ra một mạng cùng tạo lập giá
trị.
1.1.2. Mạng giá trị
a. Định nghĩa mạng giá trị
Khái niệm mạng giá trị được đặt nền móng từ một lập luận rất sớm vào
năm 1993 của Normannvà Ramirez. Theo lập luận này, hoạch định chiến
lược không còn là việc định vị một tập hợp các hoạt động cố định trên cùng
một chuỗi giá trị mà nên tập trung vào việc tạo ra giá trị từ chính hệ thống
công ty. Từ đó đến nay, đã có nhiều nghiên cứu và định nghĩa về mạng giá trị
Clayton Christensen đã định nghĩa mạng giá trị gồm tập hợp hỗ trợ cho
một mô hình kinh doanh phổ biến trong nền công nghiệp bao gồm các nhà
cung cấp đầu vào, các kênh cung cấp đầu ra và các nhà cung cấp phụ trợ.Bất
cứ tác nhân nào tham gia vào mạng giá trị, họ buộc phải điều chỉnh mô hình
kinh doanh của họ sao cho thích ứng với mạng giá trị. Do đó, hoạt động của
mạng giá trị sẽ không bị gián đoạn bới vì họ đã trở thành một thành viên của
mạng giá trị.
13
Năm 1998, trong bài viết “Configuring Value For Compertitive
Advantage: On chains, shops, and Network” của Fjeldstad and Stabell, mạng
giá trị là một trong ba cách thức mà một tổ chức kinh doanh chọn lựa để tạo
ra giá trị, cùng với chuỗi giá trị và giá trị chuyên biệt (value shop). Mạng giá
trị là một thuật ngữ nói chung cho tất cả các tổ chức hoạt động theo mô hình
mạng: dựa trên công nghệ trung gian để kết nối đến khách hàng và người tiêu
dùng có nhu cầu cũng như mong muốn trao đổi với nhau. Công nghệ trung
gian tạo điều kiện để trao đổi các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau,
ở bất cứ địa điểm và thời điểm nào. Bản thân một tổ chức không thể là mạng
giá trị, mà nó cung cấp dịch vụ cho mạng giá trị.Ví dụ những tổ chức hoạt
động dựa trên công nghệ trung gian như công ty điện thoại, ngân hàng bán lẻ,
công ty bảo hiểm, dịch vụ bưu chính. Thuật ngữ “ Mạng giá trị” nhấn mạnh
rằng yếu tố quyết định quan trọng để mang giá trị đến cho bất cứ khách hàng
nào là khi một tập hợp, hoặc một mạng lưới các khách hàng được kết nối với
nhau. Như trong lĩnh vực thông tin liên lạc, dịch vụ thông tin liên lạc phụ
thuộc vào những người mà khách hàng có thể kết nối liên lạc được.
Verna Allee định nghĩa mạng giá trị là bất kỳ mạng lưới các mối quan hệ
nào tạo ra những giá trị hữu hình và vô hình dựa thông qua sự trao đổi linh
hoạt và phức tạp của hai hay nhiều cá nhân, nhóm hay tổ chức. Bất cứ một tổ
chức hay một nhóm tổ chức tham gia vào việc trao đổi hữu hình và vô hình
đều được xem là mạng giá trị cho dù đó là công nghiệp tư nhân, chính phủ
hoặc lĩnh vực công. Từ mạng giá trị, Allee còn phát triển phân tích mạng giá
trị, phát triển toàn bộ những sơ đồ và phương pháp phân tích để hiểu được
việc tạo ra giá trị hữu hình và vô hình giữa các thành viên trong một hệ thống
doanh nghiệp. Việc khám phá ra mô hình mạng ẩn đằng sau mô hình kinh
14
doanh có thể đưa ra những dự đoán khi xuất hiện rủi ro. Allee tin rằng phân
tích mạng giá trị cung cấp tiêu chuẩn để xác định, hoạ đồ và phân tích những
đối tượng tham gia, những giao dịch và những sản phẩm hữu hình và vô hình
được tạo ra từ mạng giá trị, từ đó có thể đưa ra những hành động đúng đắn để
giải quyết các tình huống trở ngại.
Hình 1.2. Sơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna Allee
Trong đó:
- Role là các nút mạng tham gia vào mạng giá trị như khách hàng, tiếp
thị, thiết kế, xử lý khiếu nại....
- Tangible deliverables là các giá trị trao đổi hữu hình thông thường,
được thể hiện rõ ràng, có thể nhận ra các hợp đồng, phí, hoá đơn, các sản
phẩm, dịch vụ...
15
- Intangible deliverables là các giá trị trao đổi vô hình, không chính thức,
không rõ ràng. Những trao đổi vô hình này góp phần cho các hoạt động trong
mạng trôi chảy, đồng thời tạo dựng các mối quan hệ trong mạng như phản hồi
của khách hàng, tư vấn, trao đổi kiến thức, chính sách, chiến lược, bí quyết....
b. Nguyên lý tạo ra giá trị của mạng giá trị
Nền kinh tế hiện đại hoá hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ, được mô phỏng bằng một tập hợp phức tạp bao gồm các mối quan hệ
hiện hữu và tiềm ẩn, giữa các cá nhân và các tổ chức. Nếu với chuỗi giá trị,
giá trị sản phẩm được tạo ra từ chuỗi các hoạt động theo thứ từ từ đầu vào,
biến đổi sản phẩm, phân phối đến mang sản phẩm đến người tiêu dùng cuối
cùng thì giá trị của mạng giá trị được tạo ra dựa trên sự kết nối, trao đổi lợi
ích lẫn nhau giữa các thành viên trong mạng. Các liên kết này có thể là trực
tiếp như trong dịch vụ điện thoại, kết nối trực tiếp giữa hai hay nhiều bên
trong một cuộc gọi; hoặc có thể là liên kết gián tiếp như trong lĩnh vực ngân
hàng bán lẻ, các khách hàng không liên quan trực tiếp đến nhau, nhưng lại có
mối quan hệ trao đổi lợi ích thông qua tổ chức trung gian là ngân hàng bán lẻ.
Mạng giá trị theoFjeldstad and Stabell bao gồm những thành phần sau:
- Một tập hợp khách hàng/ người tiêu dùng
- Các dịch vụ mà các khách hàng sử dụng, thể hiện qua việc tương tác
giữa các khách hàng với nhau
- Các tổ chức trung gian cung cấp dịch vụ: các tổ chức này được xem
như là nhà quản lý mạng. Họ thành lập ra, cho phép các thành viên khác tham
gia vào mạng kết nối, quản lý và kết thúc các mối quan hệ của các thành viên.
Có thể tồn tại mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng trong mạng, tuy nhiên
đối với các tổ chức trung gian thì tất cả đều là khách hàng. Ví dụ như người
