Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI
CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI
CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƢ LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” là công trình nghiên cứu của riêng
bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là
trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.
Tác giả

Nguyễn Ngọc Hà


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Cấu trúc của luận văn .............................................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN .......................................................................................... 5
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN ................................................................................. 5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................... 5
1.1.2. Vai trò của tạo động lực .................................................................... 7
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC ........................................... 8
1.2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)..................................... 8
1.2.2. Lý thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland ................ 12
1.2.3. Thuyết ERG (Exisence Relatedness Growth)................................. 14

1.2.4. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner (1953) ...... 15
1.2.5. Thuyết mong đợi của Vroom (1964) .............................................. 16
1.3. CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN ................................................................................................... 25
1.3.1. Bằng thu nhập ................................................................................. 25
1.3.2. Bằng môi trƣờng làm việc............................................................... 29
1.3.3. Bằng đào tạo và thăng tiến .............................................................. 30
1.3.4. Bằng công tác đánh giá thành tích .................................................. 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 32


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM ............................... 33
2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM ............... 33
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức .............................................................. 33
2.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum ..... 39
2.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC HIỆN TẠI CỦA
CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM ..................................................... 42
2.2.1. Yếu tố thu nhập ............................................................................... 42
2.2.2. Yếu tố môi trƣờng làm việc ............................................................ 46
2.2.3. Yếu tố đào tạo và thăng tiến ........................................................... 47
2.2.4. Công tác đánh giá thành tích ........................................................... 50
2.3. KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI
– KON TUM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN
BỘ NHÂN VIÊN ............................................................................................ 52
2.3.1. Xây dựng phiếu điều tra .................................................................. 52
2.3.2. Kết quả điều tra về hoạt động tạo động lực cho cán bộ nhân viên
tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum ............................................................. 53
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG ............................................................................... 59
2.4.1. Kết quả đạt đƣợc ............................................................................. 59

2.4.2. Tồn tại ............................................................................................. 60
2.4.3. Nguyên nhân ................................................................................... 60
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 61
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM ............................... 62
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ....................................................................... 62
3.1.1. Tổng Cục Hải quan ......................................................................... 62
3.1.2. Địa phƣơng...................................................................................... 63


3.1.3. Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum .................................................. 63
3.1.4. Vận dụng học thuyết ....................................................................... 63
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ........................................................... 64
3.2.1. Cải thiện chính sách về thu nhập .................................................... 64
3.2.2. Cải thiện môi trƣờng làm việc ........................................................ 66
3.2.3. Tăng cƣờng công tác đào tạo và phát triển ..................................... 68
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích ......................................... 70
3.3. KIẾN NGHỊ CỦA BẢN THÂN .............................................................. 81
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Kết quả thu nộp ngân sách giai đoạn 2013 – 2015

36

2.2.

Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ công chức

39

2.3.
2.4.
2.5.

2.6.

2.7.

Số lƣợng cán bộ công chức và nhân viên hợp đồng giai
đoạn 2013 – 2015
Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015
Tiền lƣơng chi trả hàng năm cho cán bộ công chức giai
đoạn 2013 - 2015
Tiền làm thêm ngoài giờ đối với công chức và nhân
viên giai đoạn 2013 – 2015

Kết quả khám sức khoẻ định kỳ cho ngƣời lao động của
Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum giai đoạn 2013-2015

40
41
42

44

45

Tổng hợp số lƣợng cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, cập
2.8.

nhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ giai đoạn 2013 –

48

2015
Tổng hợp số lƣợng cán bộ công chức và nhân viên
2.9.

đƣợc luân chuyển, điều động, chuyển đổi vị trí công tác

49

giai đoạn 2013 -2015
2.10.

2.11.

2.12.

Số lƣợng công chức và nhân viên giai đoạn 2013 –
2015
Mức lƣơng trả thêm về đánh giá thành tích hàng tháng
giai đoạn 2013 – 2015
Đánh giá, phân loại cán bộ nhân viên giai đoạn 2013 –
2015

50

51

51


Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.13.

Biểu đồ cơ cấu trình độ học vấn

Trang
53

Kết quả khảo sát ý kiến của công chức và nhân viên về

2.14.

các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc trong cơ
quan.

54


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1.
2.1.

Tháp nhu cầu của Maslow
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Cục Hải quan Gia Lai – Kon
Tum

Trang
9
38


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Nguồn lực con ngƣời là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng nhƣ
của mỗi tổ chức. Công ty có phát huy đƣợc thế mạnh vƣợt trội và giành đƣợc
những lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng hay không là nhờ vào việc biết cách
khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả. Tuy
nhiên không phải công ty nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực, nhiểu công ty có nguồn nhân lực dồi dào về số lƣợng, tốt về
chất lƣợng nhƣng đó chỉ là tiềm năng. Hiện nay, việc nhân viên bỏ việc để tìm
một công việc mới thƣờng xuyên xảy ra ở các công ty, khiến cho các công ty
này sẽ mất nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới.
Đồng thời, việc nhân viên bỏ việc sẽ ảnh hƣởng không nhỏ tới tinh thần làm
việc của các nhân viên còn lại, làm cho năng suất làm việc của toàn công ty
giảm xuống do có sự thay đổi cơ cấu nhân sự. Để có thể duy trì đội ngũ nhân
viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là
một điểm quan trọng cần đƣợc các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý.
Vấn đề động lực và tạo động lực nhằm kích thích tính tích cực, sáng tạo
của con ngƣời trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của
các nhà khoa học trong nƣớc và ngoài nƣớc. Tùy theo phƣơng pháp tiếp cận,
các nhà khoa học có những quan niệm và cách thức lý giải khác nhau về động
lực thúc đẩy các hoạt động của con ngƣời.
Các nghiên cứu của Abraham Harold Maslow (1943), Clayton Alderfer
(1972), David Mc Clelland, Fridetick Herzberg (1959)… Điểm chung của các
nghiên cứu trên là các tác giả đều cho rằng: nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu
tạo nên động lực thúc đẩy mọi hoạt động của con ngƣời. Từ đó, các nhà
nghiên cứu đã tập trung phân tích những nhu cầu của con ngƣời và sự thỏa


2

mãn chúng có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến động lực làm việc của họ.
Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu nhƣ của J.Stacy Adams (1965)

với học thuyết về sự công bằng, cho rằng: con ngƣời trong tổ chức mong
muốn đƣợc đối xử một cách công băng và sự đối xử công bằng sẽ tạo động
lực cho nhân viên. Victor Vroom (1964) cho rằng: động lực làm việc phụ
thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của
họ và về việc nhận đƣợc các phần thƣởng mong muốn, động lực làm việc của
ngƣời lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng một sự nỗ lực nhất định
của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những
kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. L.Porter và E.Lawler thì cho
rằng có ba nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện công việc của ngƣời
lao động: khả năng thực hiện công việc, sự nỗ lực làm việc và sự ủng hộ của
tổ chức, nếu một trong ba yếu tố trên không đƣợc đảm bảo thì kết quả thực
hiện công việc của cá nhân không đạt đƣợc nhƣ mong đợi.
Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, Cục Hải quan Gia Lai –
Kon Tum đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn lực phù hợp với định
hƣớng phát triển của tổ chức. Thời gian qua Cục Hải quan Gia Lai – Kon
Tum đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực đồng thời cũng xây
dựng các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy các cán bộ, công chức, nhân
viên trong cơ quan. Để tìm hiểu sự ảnh hƣởng của các nhân tố có tác động tới
động lực làm việc của cán bộ công chức cũng nhƣ những giải pháp mà cơ
quan đang áp dụng có tạo ra đƣợc thay đổi trong nhận thức của cán bộ cơ
quan hay không. Tôi đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” làm luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo
động lực làm việc và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho ngƣời lao động.


3

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục

Hải quan Gia Lai – Kon Tum.
Tiến hành điều tra ý kiến của nhân viên về công tác tạo động lực thúc
đẩy ngƣời lao động tại cơ quan. Cụ thể là tìm hiểu những yếu tố tạo động lực
của cơ quan đang áp dụng hiện tại có còn phù hợp nữa hay không, từ đó sẽ
đƣa ra các giải pháp, kiến nghị để thay đổi sao cho phù hợp hơn nữa, giúp cho
cán bộ nhân viên trong cơ quan làm việc hiệu quả hơn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: là công tác tạo động lực cho cán bộ công chức
tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum hiện nay đang đƣợc thực hiện và những
chính sách tạo động lực đang đƣợc cơ quan áp dụng.
Phạm vi nghiên cứu: Các phòng ban, cán bộ nhân viên tại Cục Hải
quan Gia Lai – Kon Tum. Số liệu nghiên cứu đƣợc lấy trong giai đoạn 2013 –
2015. Kết quả điều tra các cán bộ nhân viên đang làm việc tại cơ quan, từ đó
đƣa ra các nhận định, phân tích, đánh giá nhằm đƣa ra các giải pháp để nâng
cáo hiệu quả công tác tạo động lực.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá dựa
trên số liệu thực tế: phƣơng pháp này dùng để phân tích thực trạng tạo động
lực tại cơ quan.
- Phƣơng pháp khảo sat bằng phiếu điều tra.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
phụ lục thì luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục Hải quan


4

Gia Lai – Kon Tum.
Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân
viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.


5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Công chức
Công chức là những ngƣời làm trong cơ quan Nhà nƣớc, bao gồm:
công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý; công chức làm nhiệm vụ chuyên
môn và nhân viên hợp đồng.
b. Động lực
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều ngƣời, cùng hoạt động trong
những hình thái cơ cấu nhất định để đạt đƣợc mục tiêu chung. Để đạt mục tiêu
chung của tổ chức đòi hỏi sự cố gắng, nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ
chức. Tuy nhiên, trong một tổ chức, bên cạnh những ngƣời làm việc hăng say,
nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao thì luôn tồn tại những cá nhân
làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công
việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc rất thấp. Điều này do động
lực làm việc của mỗi cá nhân quyết định. Động lực làm việc thƣờng gắn liền
với kết quả thực hiện công việc, nó giải thích lý do cho các hoạt động của con
ngƣời. Động lực làm việc càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao
và ngƣợc lại. Chính vì vậy, đối với các tổ chức sử dụng nhân lực, để đạt đƣợc

mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt công
tác tạo động lực. Vậy động lực làm việc là gì?
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi cá nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ


6

thể, thể hiện sự khao khát và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực
hiện công việc. Khao khát, tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao và
ngƣợc lại.
Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi của các cá nhân theo những mục đích nhất định”. Hoạt
động của con ngƣời là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các
hành vi của con ngƣời. Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hƣớng
cho các hành vi con ngƣời theo những mục đích nhất định đƣợc gọi là động
lực.
Theo Higgins (1994), “động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp
ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Ở khái niệm này Higgins lại cho
rằng, động lực là lực đẩy bên trong cá nhân con ngƣời chứ không phải bất kỳ
sức mạnh nào từ bên ngoài. Chính những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn đã
tạo ra áp lực buộc con ngƣời phải hành động để tạo ra động lực cho con
ngƣời. Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của Kreitner vì trên thực tế
không phải mọi nhu cầu chƣa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc. Chỉ
những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con ngƣời có
mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực làm việc.
Nhƣ vậy, hiểu một cách chung nhất “động lực là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt
được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
c. Tạo động lực

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ
chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. Mà kết
quả làm việc của ngƣời lao động chỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ
khi đó họ mới tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc đƣợc giao sao
cho hiệu quả. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc


7

cho con ngƣời.
“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản trị tác động lên người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công
việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Một nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho
ngƣời lao động có thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực
trong dài hạn. Đồng thời, ngƣời lao động có thể tự hƣớng hoạt động của mình
vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Để làm đƣợc điều này, nhà quản trị
có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau, từ các công cụ về tài chính nhƣ tiền
lƣơng, tiền thƣởng, các khoản thu nhập, các phúc lợi tài chính… đến các công
cụ phi tài chính nhƣ đào tạo và phát triển nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc
tƣơng thích hay các hoạt động tập thể… Việc lựa chọn các công cụ này phụ
thuộc vào nhu cầu của ngƣời lao động, khả năng tài chính, mục tiêu tổ chức
cần đạt đƣợc… nó đƣợc coi là một nghệ thuật quản trị.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong
cuộc sống hàng ngày con ngƣời rất cần có động lực sống. Một ngƣời không
có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động
lực sống lớn nhất đối với mỗi con ngƣời. Không chỉ riêng con ngƣời mà cả
những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải

thay đổi hình dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống
thay đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nƣớc muốn thu hút các
nhà đầu tƣ nƣớc ngoài bằng cách tạo môi trƣờng đầu tƣ thông thoáng. Đó
cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động


8

lực. Tạo động lực để ngƣời lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết
mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công
ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến,
đóng góp công sức, trí tuệ của những con ngƣời tâm huyết, hết lòng vì công
ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con ngƣời
làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất
cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho ngƣời lao động. Tạo
động lực lao động cho ngƣời lao động không những kích thích tâm lý làm
việc cho ngƣời lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng
khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
Ta có thể hiểu mối quan hệ giữa năng suất lao động và động lực làm
việc qua biểu thức sau:
Năng suất làm việc = Động lực làm việc + Năng lực
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
Vấn đề động lực và tạo động lực, kích thích tính tích cực, sáng tạo của
con ngƣời trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều
nhà khoa học trên thế giới. Tùy theo phƣơng pháp tiếp cận, các nhà khoa học
đã đƣa ra những quan niệm, cách thức tiếp cận và những lý giải khác nhau về
động lực.

1.2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, thông qua sự
nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con ngƣời
đã đƣa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Abraham Maslow cho rằng mục tiêu,
động lực thúc đẩy hoạt động của con ngƣời là nhằm thỏa mãn các nhu cầu.
Theo A.Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc phân chia theo thứ bậc từ thấp
đến cao:


9

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của con ngƣời phù hợp với sự phân cấp từ nhu
cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa
mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. Thỏa mãn và
thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó,
nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân
sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời.
Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì
bản thân cuộc sống con ngƣời (thức ăn, đồ mặc, nƣớc uống, nhà ở,…). Đây là
những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con ngƣời. trong hình kim tự
tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ
bản nhất. A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới
mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc
đẩy đƣợc mọi ngƣời. Nhu cầu sinh lý thƣờng không kích thích nhân viên đạt
hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Bạn cần ăn để không chết đói,
uống nƣớc để không chết khát,… và khi ăn no, mặc ấm bạn sẽ không dừng
thỏa mãn ở mức độ này mà muốn ăn ngon, mặc đẹp hay tiến xa hơn.

10

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe dọa mất việc, mất tài sản… Nếu trong cuộc sống ngƣời ta luôn lo
lắng ra ngoài đƣờng không an toàn, về nhà bị mất cắp,… ngƣời ta sẽ khó có
thể an tâm làm việc, sinh sống. Chúng ta cần sự bảo vệ, an toàn trƣớc những
sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là sự mong muốn
sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây cũng là lý do mà xuất
hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của
chúng ta.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con ngƣời là thành viên
của xã hội nên họ cần đƣợc những ngƣời khác chấp nhận. Con ngƣời luôn có
nhu cầu yêu thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con ngƣời có nhu
cầu giao tiếp để phát triển. Đây là một nhu cầu về tinh thần, khi con ngƣời
mong muốn đƣợc gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay
mong muốn về tình cảm thì ấy chính là nhu cầu xã hội. Đó là mối quan hệ
trong gia đình, trƣờng lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng. Không những
thế, khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy
hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn. Nhu cầu này cũng không kém
phần quan trọng so với những nhu cầu khác.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: theo A.Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thỏa
mãn nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa
mãn. Nhu cầu về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn
của con ngƣời nhận đƣợc sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời
xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong
hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ đƣợc tôn trọng cho thấy bản
thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng. Vì thế, con
ngƣời thƣờng có mong muốn có địa vị cao để đƣợc nhiều ngƣời tôn trọng

11

kính nể. Và trong cuộc sống hay công việc cũng thế, khi đƣợc khích lệ, khen
thƣởng về những thành quả làm việc của mình, hẳn bạn sẽ cảm thấy sung sức
hơn là khi các bạn làm việc rất chăm chỉ mà không có một lời động viên,
tuyên dƣơng.
Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời
có thể đạt tới. Tức là con ngƣời đƣợc khẳng định mình trong cuộc sống, hay
sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một
cộng đồng. Làm cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hoàn
thành đƣợc một mục tiêu nào đó. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con ngƣời
từ thấp đến cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ đƣợc thỏa mãn khi nhu cầu
cấp thấp hơn đƣợc đáp ứng. Trong mỗi con ngƣời chúng ta đều tồn tại cả năm
nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của
chúng ta. Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực
khác nhau. Nhƣ vậy theo lý thuyết này, thì trƣớc tiên các nhà lãnh đạo phải
quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu
bậc cao.
Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con ngƣời đƣợc chia
thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ
bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con ngƣời vừa là một sinh vật
tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp theo nhu cầu theo thang bậc
từ thấp đến cao cho thấy độ “văn minh” của con ngƣời tăng dần.
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Mặc dù ra đời cách
đây hơn một nửa thế kỉ, nhƣng cho đến nay, học thuyết về nhu cầu của
A.Maslow vẫn đƣợc các nhà quả trị ứng dụng rộng rãi trong quản trị nguồn
nhân lực. Tuy vậy, bên cạnh nhiều ƣu điểm đƣợc thừa nhận, nhiều nhà quản

12

trị cho rằng học thuyết nhu cầu của A.Maslow có một số điểm hạn chế: một
là, nhu cầu của con ngƣời là rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng nhƣ sự
đòi hỏi và phƣơng cách thỏa mãn nhu cầu của từng con ngƣời cũng không
hoàn toàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con ngƣời
còn chịu ảnh hƣởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục,
tập quán của từng địa phƣơng, từng dân tộc.
1.2.2. Lý thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
David Mc Clelland, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ đã đề xuất lý thuyết về
nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc
các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động
với nhau. Ba nhân tố hay còn gọi là 3 nhu cầu, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu
cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
* Nhu cầu thành tựu:
Một ngƣời có nhu cầu thành tựu thƣờng mong muốn hoàn thành những
mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh
tranh và mong nhận đƣợc phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ
ràng. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao có động lực làm việc tốt hơn.
Một số đặc tính chung phản ánh những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao nhƣ:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
- Xu hƣớng tự đặt ra các mục tiêu cao
- Nhu cầu cao về sự phản ánh cụ thể, ngay lập tức
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
* Nhu cầu quyền lực:
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng môi trƣờng làm
việc của ngƣời khác, kiểm soát và ảnh hƣởng tới ngƣời khác. Các nhà nghiên
cứu chỉ ra rằng: ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu

hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số ngƣời còn cho rằng nhà quản trị


13

thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành
tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
* Nhu cầu liên minh:
Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi
và thân thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con
ngƣời cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây
dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Trên thực tế, ngƣời có nhu cầu về thành tựu cao sẽ thành công trong
hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tựu cao không nhất thiết sẽ
trở thành một nhà quản lý tốt, đặt biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan
tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ ngƣời khác cùng làm việc
tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ
tới thành công trong quản lý.
Một kết luận khác đƣợc rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có
thể đƣợc khuyến khích phát triển thông qua đào tọa. Do đó, tổ chức có thể
triển khai các chƣơng trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ,
nhân viên có thể học những khóa đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong
công việc.
Lý thuyết động lực thúc đẩy của Mc Clelland khuyến khích ngƣời lao
động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với
đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện
công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều ngƣời thuộc nhiều
lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện
để ngƣời lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vƣơn lên do sự
thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.

Lý thuyết của Mc Clelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm
việc thì ngƣời lãnh đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại


14

nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
động mà vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên
cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con ngƣời chỉ ra rằng các cách thức
phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi ngƣời
và phong cách lãnh đạo cần đƣợc đặc biệt chú ý nếu những ngƣời sử dụng lao
động muốn phát huy đƣợc hiệu quả làm việc của những ngƣời có động lực
thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trƣờng làm việc định hƣớng vào
những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển
động lực thành đạt ở ngƣời lao động.
Theo Mc Clelland, các nhà doanh nghiệp và những ngƣời thành đạt
trong xã hội thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về
quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tƣơng đối. Từ đó nhà quản lý cần nắm
đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ
thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.3. Thuyết ERG (Exisence Relatedness Growth)
Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của
A.Maslow đƣa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con ngƣời
bắt nguồn từ nhu cầu (cũng giống nhƣ các nhà nghiên cứu khác), song ông
cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất
tối cần thiết cho sự tồn tại của con ngƣời. Nhóm nhu cầu này liên quan đến
việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản nhƣ nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn,… Những nhu cầu này đƣợc thỏa mãn bởi số tiền kiếm đƣợc

trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo,…
* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) – Nhóm nhu cầu này tập trung
vào hoặc đƣợc xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối


15

quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thƣờng bỏ ra khoảng phân
nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể đƣợc thỏa
mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.
* Nhu cầu phát triển (Growth needs) – Những nhu cầu này có thể đƣợc
thỏa mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc. Một công
việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự
thỏa mãn của nhu cầu phát triển.
Khác với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều
hơn một nhu cầu có thể ảnh hƣởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu
những nhu cầu ở mức dƣới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tƣợng này nhƣ
là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công việc là
ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không đƣợc thỏa mãn thì công
việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập
trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe
dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm
trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một
cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
Lý thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lƣơng cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp
với các tiêu chuẩn của thị trƣờng lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên
không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng.
1.2.4. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên đƣợc thúc đẩy

bằng các phần thƣởng, nhƣng cũng có những hành vi nên bị hạn chế bằng
cách bỏ qua.
Những hành vi đƣợc thƣởng có xu hƣớng nhắc lại, không đƣợc thƣởng
(bỏ qua) hoặc bị phạt sẽ có xu hƣớng bị loại bỏ dần. Phần thƣởng có thể là


16

những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, khoản tiền nhất định; hình phạt có
thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi. Bỏ qua coi nhƣ không biết
đến việc làm không tốt của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi ngƣời quản lý
nghĩ rằng hành vi đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp
dụng hình phạt. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
tiến hành thƣởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi.
Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ
vọng nhƣng có thể gây ra phản kháng từ phía ngƣời lao động. Để giảm biến
cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thƣởng cho thành tích tốt hay
khen trƣớc - chê sau.
Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành
vi cụ thể mà họ muốn ngƣời lao động thể hiện trong công việc nhƣ phát huy
sáng kiến, lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lƣợng, đồng nghiệp.
Đồng thời, chỉ ra một số hành vi không mong muốn nhƣ lãng phí thời gian,
thô lỗ với khách hàng, chạy theo số lƣợng bỏ qua chất lƣợng... Do đó, các nhà
quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt
và thƣởng tƣơng xứng cho kết quả đó; tiến hành phạt các hành vi sai trái, gây
hậu quả nghiêm trọng với tổ chức.Việc thực hiện thƣởng hay phạt cần chú ý
đến thời điểm gần khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và
đảm bảo công bằng với mọi nhân viên.Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh
các hành vi phạt mà cần gắn với càc hành vi đƣợc thƣởng để hạn chế sự phản
kháng từ phía ngƣời lao động.

1.2.5. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo
một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự
hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm
1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngƣời khác, bao gồm cả