Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quảng Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

MAI THỊ THU HẰNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

MAI THỊ THU HẰNG

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài “Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Đại học Quảng Nam” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

\

Mai Thị Thu Hằng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................3
5. Bố cục đề tài.........................................................................................3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI TỔ

CHỨC................................................................................................................8
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM.............................................8
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm .......................8

1.1.2. Thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan...........................10
1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động .........................................................................................12
1.2. NỘI DUNG CÁC PHƯƠNG DIỆN TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 15
1.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................15
1.2.2. Phương diện khách hàng..............................................................18
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ .....................................21
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ...............................................25
1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm..........................26
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ............................27
1.3.1. Hoạch định chiến lược .................................................................27
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược........................................................28
1.3.3. Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả (Key Performance
Indicators – KPIs).............................................................................................28


1.3.4. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions
– KPAs) ............................................................................................................34
1.4. ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ CỦA CÁC
CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO Ở VIỆT NAM ..............................................36
1.4.1. Tính cấp thiết cần phải áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quản lý
của các cơ sở giáo dục đào tạo ở Việt Nam .....................................................36
1.4.2. Áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quản lý của các cơ sở giáo dục
đào tạo ở Việt Nam ..........................................................................................37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.................................................................................43
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM......................................44
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM .........................44
2.1.1. Khái quát chung về trường Đại học Quảng Nam ........................44
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý tại Trường .............................45

2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Trường..................49
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM .............................................................51
2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................51
2.2.2. Phương diện học sinh, sinh viên..................................................56
2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ .....................................63
2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển ...............................................70
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM......................................................76
2.3.1. Đánh giá chung về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Đại học Quảng Nam .............................................................................76
2.3.2. Đánh giá cụ thể từng phương diện trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Quảng Nam ...............................................................77


KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.................................................................................80
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG
NAM ................................................................................................................81
3.1. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG
NAM ................................................................................................................81
3.1.1. Chiến lược của Trường Đại học Quảng Nam..............................81
3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo ..................................81
3.1.3. Văn hóa nhà trường .....................................................................81
3.1.4. Công nghệ thông tin.....................................................................82
3.1.5. Năng lực của cán bộ công nhân viên ...........................................82
3.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC
QUẢNG NAM .................................................................................................83
3.2.1. Đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện hơn...............83
3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và cán bộ công nhân viên83

3.2.3. Kết nối chiến lược của nhà trường với các hoạt động của
CBCNV ............................................................................................................83
3.2.4. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân
bố nguồn lực.....................................................................................................84
3.2.5. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho nhà
trường ...............................................................................................................84
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM ........84
3.3.1. Hoạch định chiến lược .................................................................85
3.3.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược .......................................................88
3.3.3. Phát triển các thước đo ................................................................99
3.3.4. Phát triển các chương trình hành động ......................................103


3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG CÁC CHỈ TIÊU THEN CHỐT ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM110
3.4.1. Xây dựng trọng số cho các KPI.................................................111
3.4.2. Phân tầng thẻ cân bằng điểm .....................................................112
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3...............................................................................114
KẾT LUẬN ...................................................................................................118
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGH

Ban giám hiệu

CTĐT

Chương trình đào tạo

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CTĐT

Chương trình đào tạo

DN

Doanh nghiệp

DTT

Doanh thu thuần

ĐHQN

Đại học Quảng Nam

GV

Giảng viên

GD&ĐT

Giáo dục và đào tạo

GĐ

Giám đốc

LN

Lợi nhuận

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NCKH

Nghiên cứu khoa học

PPDH

Phương pháp dạy học

SV

Sinh viên

TSCĐ

Tài sản cố định

TS

Tài sản

UBND

Ủy Ban nhân dân


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

Trang

Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4

11

hình vẽ
1.1.
1.2.

phương diện
Các mục tiêu trong phương diện khách hàng: Mối liên hệ

19

giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

1.3.

Mô hình chuỗi giá trị chung

21

1.4.

Sơ đồ mối quan hệ nhân quả trong Thẻ cân bằng điểm

27

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Quảng Nam

47

Bản đồ chiến lược triển khai Thẻ cân bằng điểm tại

94

3.1.

trường Đại học Quảng Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Các nguồn thu của Trường từ năm 2010-2014

53

2.2.

Các nguồn chi của Trường từ năm 2010-2014

54

2.3.

Mức thu nhập bình quân của CBCNV từ năm 2010-2014

55

2.4.

Tình hình tuyển sinh Đại học từ 2011 đến 2014

59

2.5.

Tình hình tuyển sinh Cao đẳng từ 2011 đến 2014

59

Thống kê xếp loại sinh viên cao đẳng đã tốt nghiệp từ

61

2.6.
2.7.

K2007 đến K2011
Thống kê xếp loại sinh viên đại học đã tốt nghiệp từ

61

K2007 đến K2011

2.8.

Tổng hợp kết quả rèn luyện từ năm 2010- 2014

62

2.9.

Số lượng đề tài, dự án các cấp

69

Tỷ lệ cán bộ đảm bảo giờ nghiên cứu khoa học theo quy

69

2.10.

định

2.11.

Số lượng hội thảo khoa học đã tổ chức

69

2.12.

Số lượng CBCNV của Trường tính đến tháng 12/2014

70

2.13.

Bảng phân bổ kỹ thuật viên, nhân viên

71

Bảng số liệu thâm niên công tác chuyên môn của đội

71

2.14.
2.15.
2.16.

ngũ GV
Mục tiêu phát triển đội ngũ đến năm 2020

73

Thống kê số lượng CVC và người lao động đang công

75

tác theo trình độ chuyên môn

3.1.

Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi

100

3.2.

Các thước đo mục tiêu của phương diện tài chính

100

Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.3.
3.4.
3.5.

Trang

Các thước đo mục tiêu của phương diện khách hàng

101

Các thước đo mục tiêu của phương diện hoạt động nội

102

bộ
Các thước đo mục tiêu của phương diện đào tạo và phát

103

triển

3.6.

Trọng số của các chỉ số KPI

111

3.7.

Các đơn vị chủ công thực hiện BSC của trường

113


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra như hiện nay, cách thức
quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên
con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý,
với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế. Hệ thống quản lý hiện đại như
thẻ cân bằng điểm sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết không chỉ với
các doanh nghiệp mà còn với các tổ chức như Trường học, Bệnh viện,…Thẻ
cân bằng điểm chuyển tải sứ mạng và chiến lược của tổ chức thành các mục
tiêu, giải pháp thể hiện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển.
Là một đơn vị sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục – đào tạo,
trường Đại học Quảng Nam ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thử
thách như: số lượng tuyển sinh hằng năm, yêu cầu về chất lượng đội ngũ cán
bộ giảng viên, yêu cầu của xã hội, các tổ chức nghề nghiệp về chất lượng đầu
ra của sinh viên…Hiện nay, việc đánh giá thành quả hoạt động của các phòng,
khoa và cá nhân cán bộ giảng viên còn đơn giản, chủ yếu tự đánh giá theo
đăng kí thi đua đầu năm mà không có chỉ tiêu đánh giá cụ thể và việc đánh giá

này chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược, tầm nhìn của Trường trong giai
đoạn đến. Chính điều này đòi hỏi Trường phải xây dựng một chiến lược tốt và
hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách phù hợp. Tác giả thấy rằng
thẻ cân bằng điểm là một giải pháp để giải quyết vấn đề trên.
Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy đã có một số đề tài nghiên cứu về
vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại các
Trường Đại học, Cao đẳng ở Việt Nam. Tuy nhiên, hầu hết các đề tài mới chỉ
vận dụng ở mức độ Trường mà chưa đi sâu vào cấp độ phòng - khoa, điều này


2
dẫn đến không phát huy hết được ý nghĩa của thẻ cân bằng điểm. Hơn nữa,
theo tác giả, cần phải gắn kết đào tạo nhân lực với người sử dụng lao động và
phải thực hiện chương trình giảng dạy gắn liền với thực tiễn công việc. Vì
vậy, cần nhìn nhận lại vấn đề “khách hàng” khi nghiên cứu vận dụng thẻ cân
bằng điểm trong Trường là “người sử dụng lao động”; vì chính việc xác định
khách hàng là cơ sở để xây dựng thẻ cân bằng điểm. Ngoài ra, việc thiết lập
các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ
chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cầu nối giữa
chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động cụ thể của Trường. Đây là
phần quan trọng trong quy trình thẻ cân bằng điểm. Tuy nhiên, KPI chưa
được quan tâm trong đánh giá của thẻ cân bằng điểm trong các nghiên cứu
hiện tại.
Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng thẻ cân bằng điểm
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quảng Nam” làm
đề tài thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động tại các tổ chức.

- Phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại trường
Đại học Quảng Nam.
- Đề xuất vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Quảng Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả hoạt tại
trường Đại học Quảng Nam


3
Phạm vi nghiên cứu: vận dụng thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo
lường trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quảng
Nam.
- Thời gian nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động từ năm 2011 đến 2015 và vận dụng thẻ cân bằng điểm dựa trên
Chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam giai đoạn 2011-2020 ban
hành kèm theo Quyết định số 16/QĐ-ĐHQN ngày 12/01/2011 của Hiệu
trưởng trường Đại học Quảng Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này được thực hiện trên cơ sở phương pháp tình huống (Case
study). Để thực hiện các mục tiêu trên, việc phỏng vấn tay đôi là tiền đề để
nhận diện chiến lược và việc triển khai chiến lược tại trường Đại học Quảng
Nam. Do thẻ cân bằng điểm liên quan đến nhiều đơn vị trong toàn trường nên
đối tượng phỏng vấn rất đa dạng: từ lãnh đạo đến trưởng các bộ phận, cán bộ
giảng viên: những người sẽ thực thi chiến lược của Trường.
Ngoài Phương pháp phỏng vấn tay đôi, Phương pháp quan sát còn
được tiến hành để quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành của ban giám hiệu
nhà trường, các phòng ban, quan sát việc giảng dạy và học tập của giảng viên
và sinh viên trên lớp.

Tất cả thông tin thu thập được sẽ được tác giả phân tích, tổng hợp, hệ
thống lại để đánh giá công tác tổ chức quản lý, kết quả hoạt động tại trường
Đại học Quảng Nam và đưa ra các chỉ số đánh giá thành quả tại Trường..
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, đề tài
bao gồm các chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thyer cân bằng điểm đánh giá
thành quả hoat động tại tổ chức


4
Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Đại học Quảng Nam.
Chương 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Quảng Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tài liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan về
thẻ cân bằng điểm.
Việc vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động trong
lĩnh vực giáo dục đã được nhiều tác giả nghiên cứu. Cụ thể như: Nayen,
Mashhadi, Mohajeri (2007), “Universities Strategic Evaluation using
Balanced Scorecard”, tạm dịch là “Việc Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong
đánh giá chiến lược của các trường Đại học”. Với nghiên cứu này, các tác giả
đã xây dựng mô hình thẻ cân bằng điểm để đánh giá chiến lược kinh doanh
trong môi trường Giáo dục Đại học ở Iran. Mô hình được thực hiện thí điểm
với 6 trường nổi tiếng hàng đầu ở Iran. Nghiên cứu đã cho thấy được điểm
mạnh, điểm yếu của từng trường và đánh giá chất lượng giáo dục cũng như
hiệu quả của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong quản trị chiến lược. Từ
đó, chất lượng giáo dục được nâng cao dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của người
học.

Ngoài ra, có rất nhiều luận văn nghiên cứu việc vận dụng thẻ cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại các trường Đại học:
Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư
phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Lý Nguyễn Thu
Ngọc được công bố năm 2010 tại Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Nội dung nghiên cứu của đề tài đã làm rõ sự cần thiết của việc vận dụng Thẻ
cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục. Đồng


5
thời, tác giả cũng đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn
phương diện trụ cột khi vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên,
nghiên cứu này chưa đưa ra được các hành động cần thực hiện trong mỗi
phương diện và cũng chưa xây dựng được các bước triển khai vận dụng Thẻ
cân bằng điểm tại Trường.
Luận văn “Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt
động tại trường Đại học Quang Trung” của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang
bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm
2012. Bên cạnh những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ
cấp và tiến hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho
Trường. Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm để đánh giá kết
quả quản lý tại Trường. Với việc sử dụng các phương pháp như: phỏng vấn,
quan sát, so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh
giá được những điểm mạnh, điểm yếu của Trường và đề xuất ra các giải pháp
để vận dụng Thẻ cân bằng điểm nhằm giúp Trường đạt được những mục tiêu
đã đề ra. Những điểm được phát hiện ra mặc dù chỉ trong phạm vi Trường Đại
học Quang Trung, chưa có tính đại diện nhưng cũng chỉ ra được những khó
khăn, cản trở và hạn chế của Trường trong việc triển khai ứng dụng mô hình
Thẻ cân bằng điểm.

Luận văn “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Học viện ngân hàng - Phân viện Phú Yên”
của tác giả Nguyễn Quỳnh Giang được bảo vệ thành công tại trường Đại học
kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2013. Với nghiên cứu này, tác giả đã xây
dựng được các mục tiêu và thước đo từ chiến lược của Trường, hành động cần
thực hiện, quá trình triển khai để giúp Trường vượt qua những khó khăn trong
việc huy động nguồn lực, từ đó có thể cạnh tranh với các Trường đào tạo cùng
ngành trong nước. Tuy nhiên, tác giả vẫn chưa đưa ra được Bản đồ chiến lược


6
thể hiện mối quan hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong Thẻ cân bằng điểm.
Luận văn “Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Quảng Nam” của tác giả Phạm Thị Thu Nguyệt
được bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Tác
giả đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo từ chiến lược của Trường để
giúp Trường vượt qua những khó khăn trong việc huy động nguồn lực, từ đó
có thể cạnh tranh với các Trường đào tạo cùng ngành trong nước. Tuy nhiên,
trong phần triển khai vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại Trường, tác giả chưa
vạch ra được những hành động cần triển khai để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt
động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán” của tác giả Huỳnh Trần Bích
Phượng được bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng năm 2015. Nội dung
nghiên cứu của đề tài này đã làm rõ được sự cần thiết của việc vận dụng Thẻ
cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục. Đồng
thời, tác giả cũng đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn
phương diện trụ cột khi vận dụng Thẻ cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên,
nghiên cứu này chưa đưa ra được các hành động cần thực hiện trong mỗi
phương diện và cũng chưa xây dựng được các bước triển khai, Bản đồ chiến
lược khi triển khai Thẻ cân bằng điểm tại Trường.

Luận văn “Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động Cao đẳng Công nghiệp Tuy
Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuần được bảo vệ tại trường Đại học
Kinh tế - Đại học Đà Nẵng năm 2015. Với đề tài này, tác giả đã xây dựng
được các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn phương diện, hành động thực
hiện, Bản đồ chiến lược và quy trình triển khai Thẻ cân bằng điểm tại Trường.
Điểm mới của đề tài này là tác giả đã nhìn nhận đối tượng khách hàng của
Trường khi ứng dụng Thẻ cân bằng điểm là người sử dụng lao động. Tuy


7
nhiên, để đo lường mỗi mục tiêu đặt ra, tác giả lại đưa ra quá nhiều thước đo
sẽ thay đổi bản chất của Thẻ cân bằng điểm từ công cụ quản lý và kiểm soát
chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể
làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của Trường thay vì tập trung vào các ưu
tiên chiến lược.
Tuy có nhiều nghiên cứu về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong các tổ
chức giáo dục, nhưng vẫn còn một số hạn chế sau:
Một là: hầu hết các đề tài khi đề xuất vận dụng thẻ cân bằng điểm vào
các trường đại học đều xem “học sinh, sinh viên” là khách hàng của Trường,
điểm này chưa thật sự phù hợp với định hướng nghề nghiệp - ứng dụng mà
trường Đại học Quảng Nam đang hướng tới.
Hai là: chỉ số KPI chưa được quan tâm trong đánh giá của thẻ cân bằng
điểm trong các nghiên cứu hiện tại.
Ba là: hầu hết các đề tài mới chỉ vận dụng ở mức độ Trường mà chưa đi
sâu vào cấp độ phòng - khoa, điều này dẫn đến không phát huy hết được ý
nghĩa của thẻ cân bằng điểm.
Bốn là: chưa xây dựng được Bản đồ chiến lược khi vận dụng thẻ cân
bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường.
Đề tài “Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt

động tại trường Đại học Quảng Nam” được tác giả thực hiện trên nguyên tắc
kế thừa những điểm mạnh, những phát hiện có tính thực tiễn của các đề tài
trước đồng thời khắc phục những hạn chế được đề cập ở trên.


8
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ
yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành
công. Một hệ thống như vậy sẽ khiến các công ty có xu hướng tập trung vào
ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ.
Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong
việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến
lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu
tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của
rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo
giá trị, Robert Kplan (giáo sư của Harvard Business School) và David Norton
(Giám đốc trung tâm nghiên cứu Norlan Norton Instute) tin rằng nếu các công
ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như thương hiệu, sự
trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức,…, họ
phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.
BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên
cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản

(Kaplan và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ
thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục
tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt


9
trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân
viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi
đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất
của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến
nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào
các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần
lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài
chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành
công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ
năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của
khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ
“Thẻ cân bằng điểm” ngày nay. [10]
Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm
1992, ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ
trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ
quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều
quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc,
Malaysia…43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ
là 45,28% (M. Anand, B.sahay, S. Saha, 2005). Đặc biệt hơn, mô hình này
được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các
chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết

và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy
trình làm việc cho khu vực công.


10
1.1.2. Thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm
“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả
công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh
nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”. [21]
Thẻ cân bằng điểm đã giải quyết hiệu quả hạn chế của các thước đo tài
chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các
thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và
thước đo trong thẻ cân bằng điểm bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ 4
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và
phát triển. (xem Hình 1.1.)
Bốn phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp cân bằng giữa:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng
và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết
quả này.
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan. [21]
b. Các khái niệm có liên quan
- Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một DN dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi
mà DN muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.

- Chiến lược


11
Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Hình 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương diện [21]

- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ cân bằng
điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực
tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải
làm trong các phương diện (viễn cảnh) để thực thi thành công chiến lược
(Niven, 2009). Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như
những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự
thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ
chức. Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong thẻ cân
bằng điểm sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn
trong công tác quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến


12
lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố
nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, bốn viễn cảnh
này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc” [21]. Nhiều

tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và
phát triển, môi trường, nhà cung cấp…
- Mục tiêu
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu làm
cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ
chức có đang làm tốt công việc hay không. [6]
- Thước đo
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ
chiến lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới
thực thi thành công chiến lược hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn
hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể
giúp đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra cho ban quản lý
công cụ để xác định tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược. [6]
1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động
a. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của
thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ
giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh
của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng
khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục
vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài


13
chính, tài sản và các khoản nợ…đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng
huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được chứng minh rõ thông
qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà
dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm

làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến
nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. [19]
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp,
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. [22]
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi
hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá
trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ
chức.
Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ
tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến


14
năm 1992 con số này đã làm 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này
là 75%. [19]
b. Hạn chế của các thước đo truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thế giới nhưng việc phụ thuộc hầu như duy nhất vào những thước đo tài
chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể

khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời
đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay
vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi
tài chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ
chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài
chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự
báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của
các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động
của nhân viên cấp thấp.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm
lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne
Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp
quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá
hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những
mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ
phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các