Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty liên doanh làng biệt thự Sài Gòn Luận văn thạc sĩ

B

GIÁO D
I H C KINH T TP. H

O
CHÍ MINH

------------------

NGUY N TH THU NGA

XÂY D NG B NG CÂN B
M
NG THÀNH QU HO T
NG T I CÔNG TY LIÊN DOANH
LÀNG BI T TH SÀI GỊN

LU

Tp. H Chí Minh –


B

GIÁO D

O

I H C KINH T TP. H

CHÍ MINH

-------------------

NGUY N TH THU NGA

XÂY D NG B NG CÂN B
M
TRONG
NG THÀNH QU HO T
NG T I CÔNG TY LIÊN DOANH
LÀNG BI T TH SÀI GỊN
Chun ngành: K tốn
Mã s : 60340301

LU

NG D N KHOA H C:
C QU

Tp. H Chí Minh –


L I CAM

“Xây d ng B ng cân b

ng thành qu ho

ng t i công

ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gịn” là cơng trình nghiên c u khoa h
c

tài c a lu
c ai công b

cs

, chuyên ngành k tốn. Lu

i b t k hình th c nào.

Tác gi
Nguy n Th Thu Nga

cl p


M CL C
Trang ph bìa
L
M cl c
Danh m c các ch vi t t t
Danh m c các b ng
Danh m c các hình v
M

Trang

U ................................................................................................................ 1
LÝ LU N V B NG CÂN B

1.1. T ng quan v b ng cân b

M ....................... 8

m ................................................................. 8

1.1.1. Khái ni m ............................................................................................... 8
1.1.2. S c n thi t c a b ng cân b
1.1.3. Vai trò c a b ng cân b
1.2. N i dung c a b ng cân b
1.2.1. T m nhìn và chi
1.2.2. B

m ....................................................... 9
m............................................................. 11
m ............................................................... 12

c ......................................................................... 12

n c a b ng cân b

m ............................................ 13

n tài chính ..................................................................... 13
n khách hàng ................................................................. 15
n quy trình kinh doanh n i b ........................................ 18
n h c h i và phát tri n ................................................... 21

1.2.3. B

chi

1.2.4. M i quan h gi

c c a b ng cân b

m ........................................... 22
ng cân b

m .................... 24

1.3. Ch s
ng vi c th c hi n công vi c theo các m c tiêu th c hi n
chi
c (KPI)................................................................................................. 26
1.3.1. Khái ni m ............................................................................................. 26
1.3.2. H th ng các ch s ............................................................................... 26
u ki n thi t l p các ch s ................................................................. 27
1.4. Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b

m trong m t t ch c..... 28


1.5. Bài h c kinh nghi m trong xây d ng và tri n khai b ng cân b
K T LU N

m ....... 31

.................................................................................... 33

TH C TR NG V
NG THÀNH QU HO T
NG T I CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BI T TH SÀI GÒN............. 34
2.1. Gi i thi u cơng ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gịn ................................. 34
m kinh doanh c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn ... 34
c u t ch c c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gịn ............. 34
2.1.3. Cơng tác t ch c k tốn c a cơng ty Liên doanh Làng Bi t th Sài
Gòn ....................................................................................................... 37
2.2. Th c tr ng v
ng thành qu ho
ng t i công ty Liên doanh Làng
Bi t th Sài Gịn................................................................................................. 39
2.2.1. T m nhìn, các m c tiêu c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài
Gòn ....................................................................................................... 39
2.2.2. Th c tr ng v

ng thành qu ho

ng

n tài chính ... 40

2.2.3. Th c tr ng v
ng thành qu ho
ng
n khách
hàng....................................................................................................... 43
2.2.4. Th c tr ng v

ng thành qu ho
ng
n quy trình
ho
ng kinh doanh n i b .................................................................. 47
2.2.5. Th c tr ng v
ng thành qu ho
ng
nh ch i
và phát tri n ........................................................................................... 49
c tr ng v
ng thành qu ho
ng t i công ty Liên
doanh Làng Bi t th Sài Gòn ............................................................................. 51
m ................................................................................................ 51
2.3.2. H n ch ................................................................................................. 52
K T LU

.................................................................................... 56

XÂY D NG B NG CÂN B
NG THÀNH QU HO
NG T I CƠNG TY LIÊN DOANH
LÀNG BI T TH SÀI GỊN .............................................................................. 57
m xây d ng b ng cân b

m ................................................... 57

3.2. Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b
m t i Công ty Liên

doanh Làng Bi t th Sài Gịn ............................................................................. 57
3.3. T m nhìn và chi

c c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn ...... 59


3.4. Xây d ng b ng cân b
ng thành qu ho
ng t i công
ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn ................................................................. 61
nh các m c tiêu và b

chi

c c a b ng cân b

m.... 61

3.4.1.1. M c tiêu c

n tài chính ................................................ 61

3.4.1.2. M c tiêu c

n khách hàng ............................................ 62

3.4.1.3. M c tiêu c
n quy trình ho
ng kinh doanh n i
b ................................................................................................... 64

3.4.1.4. M c tiêu c
3.4.1.5. B

n h c h i và phát tri n .............................. 67

chi

c các m c tiêu c a B ng cân b

m ................ 69

ng thành qu ho

ng ...... 70

tiêu c

n tài chính .................................. 71

tiêu c

n khách hàng.............................. 74

tiêu c
n quy trình ho
ng kinh
doanh n i b ................................................................................... 77
ch tiêu c

n h c h i và phát tri n................ 82

3.4.2.5. M i quan h nhân qu c
n
c a b ng cân b
m .................................................................. 85
3.5. M t s
u ki
xây d ng b ng cân b
m thành công t i Công ty
Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn ..................................................................... 87
K T LU

.................................................................................... 88

K T LU N .......................................................................................................... 89
TÀI LI U THAM KH O
Ph l c


DANH M C CÁC CH

VI T T T

BSC

: B ng cân b

CCDC

: Cơng c , d ng c

CP

: Chi phí

KH

: Khách hàng

LN

: L i nhu n

SL

:S

STT

: S th t

SVC

: Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

TP. HCM

: Thành ph H Chí Minh

ng

: Tài s n c
VNR500

m

nh

: B ng x p h ng 500 doanh nghi p l n nh t Vi t Nam


DANH M C CÁC B NG
Trang
B ng 1.1: Các m

n tài chính ............................. 14

B ng 1.2: S k t h p gi a kh

i và phân khúc th

ng .................... 17

B ng 1.3: Các m c tiêu và th

n khách hàng ......................... 17

B ng 1.4: Các m

n quy trình kinh doanh n i b 19

B ng 1.5: Các m

ng thành qu ho

ng c

n

h c h i và phát tri n .............................................................................................. 21
B ng 2.1: Kh

su t sinh l i c

2013 c a công ty SVC ........................................................................................... 42
B ng 2.2: Doanh thu cho thuê nhà tháng 01/2013 .................................................. 44
B ng 2.3: Báo cáo doanh thu tháng 01/2013 .......................................................... 45
B ng 2.4: Công su

................................................................... 49

B ng 2.5: Công su

............................................................... 49

B ng 2.6: Doanh thu trung bình m t nhân viên và thu nh p bình quân m t nhân
.................................................................................. 50
B
B ng 3.1: T

.................................................................... 51
.................................. 76


DANH M C CÁC HÌNH V
Trang
Hình 1.1: Mơ hình Balanced Scorecard ................................................................... 8
Hình 1.2: M i quan h c a các m

n khách hàng................ 16

Hình 1.3: Các quy trình trong ph

n quy trình kinh doanh n i b ................ 18

Hình 1.4: B

chi

c mô t cách m t t ch c t o ra giá tr cho c

khách hàng ............................................................................................................ 23
Hình 1.5: M i quan h c a ba lo i ch s ............................................................... 26
Hình 2.1:

u t ch c c a cơng ty .................................................................... 35

Hình 2.2:

u t ch c phịng k tốn t i cơng ty SVC ............................. 38

Hình 3.1: B
Sài Gịn n

chi

c các m c tiêu cho Cơng ty Liên doanh Làng Bi t th

................................................................................................. 70

Hình 3.2: M i quan h nhân qu c
cân b

n c a b ng

....................................................................................... 86


1

M
1. Lý do ch

ài

Trong th
thành qu ho

i công nghi p,

c s d ng

ng

ng c a doanh nghi p thông qua các s li u c a báo cáo tài chính.

Tuy nhiên, trong th i công ngh thông tin, doanh nghi p không th ch d a vào vi c
qu n lý t t tài s n h u hình

t o ra l i th c nh tranh, mà c n ph i t p trung vào

khai thác các tài s n vơ hình: s hài lịng c a khách hàng, ch
c c a nhân viên… Các

c

ch

ng d ch v c a
ã b c l nh ng h n

ng thành qu ho

ng (thi u

ng các tài s n vơ hình c a công ty)
c các y u t
trong dài h

ng cho k t qu tài chính tro

qua l i ích

c m c tiêu trong ng n h n… Bên c
ng các tài s n vơ hình c
vi

c
ng cho k t qu tài

ng thành qu ho

gi
ho

ng

ng ph i có s k t h p
nh

ng m t cách toàn di n.

ã cho ra

ng m i bao g m các
g i là B ng cân b

ng thành qu
i m t h th ng

các

i tên

m (Balanced Scorecard).

tài chính và các

c k t h p m t cách ng u nhiên, mà có m i
quan h nhân qu v i nhau xu t phát t t m nhìn và chi

c c a t ch c.

S c nh tranh trong ngành kinh doanh d ch v khách s n ngày càng kh c li t.
L

c này thu hút các thành ph n kinh t
c...

u này s

t nhi
c bi t gây s

ty kinh doanh cho thuê bi t th cao c
Gòn. Hi
ng n h n v

t th Sài
y

ng thành qu ho

ng trong

ng thành qu ho

ng trong

dài h n.
c c nh tranh, vi c xây d ng h th
ho

ng thành qu

ng phù h p cho công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn là m t nhu c u


2

thi t y u hi n nay. B ng cân b

m là cơng c

ng thành qu ho

ng

tồn di n cho công ty SVC giúp công ty khai thác và nâng cao giá tr tài s n vơ hình
thu c v trí tu , t

t

Chính vì l

ti n hành nghiên c u v

B

c l i th c nh tranh trong ng n h n và dài h n.

M TRONG

NG THÀNH QU HO

TY LIÊN DOANH LÀNG BI T TH

2. Các cơng trình khoa h

l

NG T I CƠNG

SÀI GỊN”.

ã

ài

2.1. Các cơng trình khoa h

Nigel Evans (2005

: “XÂY D NG B NG CÂN

c

ã nghiên c u v kh

c khách s n t i Anh. Tác gi

ng d ng mơ hình BSC trong

ã dùng b ng câu h

kh o sát, ph ng v n.

ng là các khách s n thu c lo i trung và cao c p t 3 sao tr lên
Anh có quy mô khách s n t
h t các khách s n r

c

n 200 phòng. K t qu nghiên c u cho th y h u
n doanh s ho

ng hàng ngày và hàng tu n, so

sánh chi phí th c t so v i k ho ch theo tu n và theo tháng.

n

khách hàng, các khách s

n s hài lòng

c a khách hàng, s

ng khách hàng khi u n i v i t n su t ít nh t là m t tháng m t

l

n quy trình kinh doanh n i b

quy t ph n h i c

th i gian gi i

c bi

eo tháng.

n h c h i và phát tri
cm

ra, s

y u s d ng là: % nhân
o/nhân viên, s

ghi nh n. K t qu c a nghiên c u ch d ng l i

nghiên c u v b n ch t là mơ hình BSC có
l

ng sáng ki

c

vi c th ng kê, mô t
c áp d ng m t cách hi u qu trong

c khách s n hay không.
Trong nghiên c u “Developing a new hotel performance measurement system:

application of the Balanced Scorecard and Fuzzy Analytic Hierarchy Process
Model”, Kim và Lee (2007) cho r ng nhi u công ty c g ng áp d
ng. K t qu c a nghiên c u
cho th y t m quan tr ng c
chính là quan tr ng nh t chi m 36%, ti

n


3

n h c h i và phát tri

n quy

trình kinh doanh n i b là 15%. Nghiên c u này c
c s d ng nh t trong b n

l

c gi l

y các ch s th c hi n

di n là:

n tài chính), t

n khách hàng), cơng su t phịng (ph

di n quy trình kinh doanh n i b ) và t l % nhân viên hài lòng v
di n h c h i và phát tri n).
2.2. Các cơng trình khoa h c
B ng cân b
chi

ã

c

m là m t công c h u hi u và hi u qu trong vi c qu n tr
c ng d ng r ng rãi vào các t ch c trên th gi i nói chung và

t i Vi t Nam nói riêng. Vì th , vi c nghiên c u ng d ng b ng cân b
Vi t

c th c hi n khá nhi u. M t s

vi c v n d

ã công b t i Vi
tài nghiên c u

mt i

tài nghiên c

n

c th
ng d ng t ng th chung cho các doanh

nghi p Vi t Nam:
-

Lu n án ti n s c a Tr n Qu c Vi t (2012) “Các y u t

ch p nh n mơ hình b

m cân b ng trong qu n tr chi

nghi p Vi

u t chính y

trong qu n tr chi
lãnh

nm

c t i các doanh
ch p nh n BSC

c t i các doanh nghi p Vi t Nam là (1) m

o c p cao, (2) m

ng c a s n ph m - th

ng.

tham gia c a lãnh

ng c a m i y u t là khác nhau. M

oc p

cao, quy n l c c a b ph n tài chính, truy n thơng n i b và s
ph m - th
ng tiêu c
-

ng tích c c (thu n chi
c chi u) là m

ng c a s n
u t tác

t p trung hóa và s chu n hóa.

Ngồi ra, nghiên c

c cịn có bài vi t c
ng th

tham gia c a

t p trung hóa, (3) quy n l c c a b ph n tài chính, (4)

s chu n hóa, (5) truy n thơng n i b , (6) s
M

nm

ng Th

m cân b ng t i các doanh nghi p d ch v Vi t

Nam”. Sau khi ti n hành kh o sát thông qua ph ng v n m t s cán b qu n lý t i 3
doanh nghi p kinh doanh d ch v (T
Th

m cân b ng và 2 doanh nghi

- doanh nghi

ng

ng: Công ty c ph n công ngh


4

ViteqVN và Công ty C ph n K
u ki n và quá trình áp d ng Th
thu n l

ng y u t

n

m, bài vi t ã phân tích và rút ra m t s

áp d ng BSC t i các doanh nghi p kinh doanh d ch v

Vi t Nam. M t s thu n l

mà bài vi

ng g i ý giúp các

doanh nghi p d ch v Vi t Nam nghiên c u, tìm hi u, tri n khai áp d ng BSC r ng
rãi.
tài nghiên c u ng d ng c th t i m t doanh nghi p:
tài nghiên c u này ti n hành xây d ng h th ng b ng cân b
cho doanh nghi p ho c hoàn thi n b ng cân b

m

m trên n n t ng b ng cân b ng

m có s n nh m giúp doanh nghi p có cơng c h u ích trong vi
qu ho

ng c a doanh nghi p nghiên c u

tài nghi n c

ã công b có

n ng d ng BSC t i m t doanh nghi p c th trong các ngành ngh
ng h c, Kinh doanh Ơ tơ, S n xu t ph n m m, D ch v
v n t i, Kinh doanh b

ng s n (xây d ng các d án và bán), D ch v ch ng

khoán, D ch v ki m toán theo Ph l c 1. Ph n l
ho

tài ng d

ng c a t ch c d a trên chi

c c nh tranh c a t

ch c
tài nghiên c u v BSC t i Vi t Nam
nào nghiên c u v xây d ng b ng cân b

trên cho th

m t i các Công ty ho

doanh d ch v khách s
ho

có th

v i kho

ng kinh

t th Sài Gịn

ng kinh doanh d ch v khách s

cơng su

tài

ình tr ng khó

c kia

n 90% và hi n nay ch cịn kho ng 60%. Do

ng cho thuê bi t th cao c p theo tiêu chu n qu c t ,

công ty SVC r t c n m t công c
th t h u hi

ho
n t

ng

ng phát tri n

Khách hàng ch y u c a công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn
là khách qu c t và h r t coi tr ng ch
cơng ty SV
hàng c a mình. N

ng v ch

ng d ch v khách s n. T

n nay,

ng d ch v khách s n cung c p cho khách
u gì thì chúng ta khơng th


5

qu

Vì v y, vi c nâng cao ch

v khách s n có m i liên h khá ch t ch

n vi

Xu t phát t v

ng d ch

ng thành qu ho

ng.

nh n th y vi c xây d ng b ng cân b

ng thành qu ho

ng là vô cùng quan tr

i v i Công ty Liên doanh Làng

Bi t th Sài Gòn.

3. M

êu nghiên c

M c tiêu nghiên c u chung c a lu

ng b ng cân b

t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

ng thành qu ho

m
ng m t

cách toàn di n.
Các m c tiêu c th là:
ho

Gi i thi

lý lu n v B ng cân b

ng c a t ch c kinh t , t

ng thành qu

n t ng lý thuy t cho vi c phân tích th c

tr

ra gi i pháp cho vi c xây d ng b ng cân b

qu ho

ng t i t ch c.

-

Phân tích th c tr

ng thành qu ho

Làng Bi t th Sài Gòn, t
ng thành qu ho
-

Xây d

-

ng t i Công ty Liên doanh
m và h n ch trong vi

ng hi n t i t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn.
c b ng cân b

Bi t th Sài Gòn

4. Ph

c nh

ng thành

mc

ng thành qu ho

tồn Cơng ty Liên doanh Làng
ng m t cách toàn di n.

ên c
tài ti n hành xây d ng b ng cân b

m c

tồn cơng ty Liên

doanh Làng Bi t th Sài Gòn. Do th i gian nghiên c u có gi i h n nên tác gi
khơng phân t ng b ng cân b
-

Tác gi s d ng các d li u t

ng phát tri n c a cơng ty t
2014 nh
Gịn.

m xu ng các phịng ban.

ng thành qu ho

nh
xây d
ng t i công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài

6

5.
th c hi n vi c nghiên c

tài, tác gi s d ng t ng h

pháp nghiên c u: quan sát, ph ng v n, kh o sát, th ng kê, so sánh, t ng h p, phân
th
i v i m c tiêu nghiên c u 1: Tác gi s d ng
lý lu n v B ng cân b

m (Balanced Scorecard) c a Robert Kaplan và

David Norton làm n i b t lên nh

m chính c a h th ng này d a trên b n

n: tài chính, khách hàng, quy trình ho
tri n. T

ng h p các

s

ng n i b và h c h i-phát

i liên h , c

c liên k t gi a chi n

c và t m nhìn c a doanh nghi p v i b

n nêu trên.

i v i m c tiêu nghiên c u 2: Tác gi s d
ph ng v n, th ng kê, t ng h p các cách th

ng thành qu ho

ng t i

Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn. T
p ph i; kh o sát s hài lòng c a khách hàng
ra các gi i pháp giúp kh c ph c và hoàn thi n h th
qu ho

ng thành

ng t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn.
i v i m c tiêu nghiên c u 3: Tác gi ti n hành so sánh gi a lý thuy t và

th c t

ã th c hi

ti n hành tri n khai xây d ng b ng cân b

ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

ng th i, tác gi c

tham kh o ý ki n Ban T ng

m t i Công
n hành ph ng v n,

ng phịng ban-b ph n; th ng kê,

mơ t , phân tích, t ng h p trong q trình tri n khai xây d ng b ng cân b
c

6.

tồn cơng ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn.

c

ài

K t qu nghiên c u c
b

m v a gi i quy

tài v a h th ng hóa
cv

lý lu n c a b ng cân

ng thành qu ho

ng c a công ty

Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn nh m giúp cơng ty SVC có m t h th
ng thành qu ho

ng m t cách toàn di n.

7. K

tài

Ngoài ph n m

m

u và k t lu n, lu


7

lý lu n v B ng cân b
c tr ng v

m

ng thành qu ho

ng t i Công ty Liên

doanh Làng Bi t th Sài Gòn
Xây d ng b ng cân b

m trong

ng t i Công ty Liên doanh Làng Bi t th Sài Gòn

ng thành qu ho t


8

1.1. T

b

1.1.1. Khái ni
B ng cân b
ho

m cung c p m t h th

ng d a trên t m nhìn và chi
B ng cân b

ng và qu n lý toàn di n các

c c a t ch c (Kaplan and Norton, 1996b).

m cân b

chính. Các t ch c khơng ch gi l i nh

t qu tài chính mà cịn giám

sát c nh

n khách hàng, quy trình ho t

ng, nhân viên và h th

n m c tiêu t o ra kh
là nh ng ch s theo sau c a

chi

n m t tài chính c a các quy

t
t

nh trong quá kh và hi n

ò là các ch s d

ng các y u

ng cho k t qu

Hình 1.1: Mơ hình Balanced Scorecard
(Ngu n: Kaplan and Norton, 1996b, trang 9)
B ng cân b

ng thành qu ho

ng c a t ch

di n có s liên k t v i nhau bao g m: tài chính, khách hàng, quy trình ho
kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n. M

ng

n trong B ng cân b ng


9

m bao g m: các m

ng

ình

1.1 (Kaplan et al, 2012).

1.1.2. S
M t b ng ch ng v s hi n h u kh
c pb it

a b ng cân b

c cung

y r ng, trong m t nghiên c

th c hi

c t ch c này

g n 2000 cơng ty tồn c

ã

th c thi ho c lên k ho ch th c thi công c này (Niven, 2006, trang 2). BSC x p th
6 trong 10 công c qu

c s d ng ph bi n nh t (Rigby and Bilodeau, 2009).

Vi c ngày càng nhi u các t ch c trên th gi i áp d ng b ng cân b
ph n vì nh ng l i ích to l
có c

l i và c

mm t

t ph n vì nh ng h n ch v n

n th ng. Có hai nguyên nhân ch y u gi i thích

cho s c n thi t c a vi c s d ng b ng cân b
- H n ch c
-S
Th

n th ng
a tài s n vô hình

nh t,

c

n th ng khơng cung c
ho

ì khơng gi

các

ng. N u doanh nghi p ch s d ng các
c t i sao doanh nghi p l i thành cơng.

chính h u h t tính tốn d a trên giá tr các tài s n h u hình. Trong
khi các ho

ng t o ra giá tr c a t ch c ngày nay không nh ng g n v i tài s n

h u hình mà cịn g n v i tài s n vơ hình c a t ch c, th m chí giá tr t o ra t tài

s n vơ hình r t l n. Theo nghiên c u c a Vi n Brookings, s chuy

i trong vi c

t o ra giá tr t tài s n h u hình sang tài s n vơ hình thu c v trí tu th hi n rõ nh
sau: tài s n vơ hình ch chi m 38% ngu n giá tr c a t ch
ã là

n nh

ì

u th k 21 con s này là

75%. Tuy nhiên, các ngu n tài s n vơ hình này l

c ghi nh n trong báo

cáo s sách c a các t ch
toàn di n thì t ch c ngồi vi c s d ng các

n

ho

ng

òn ph i quan tâm
n: m i quan h v i khách hàng, ch t

ng d ch v c a cơng ty, trình

p…


10

Th
h

c các y u t

nh

p thông

ng cho s

tin v nh ng s ki n và k t qu trong quá kh c a t ch c. Tuy nhiên, chúng khơng
có giá tr d

u bi t, các k t qu tài chính xu t s c
nay khơng th ch c ch

v

ch c c

t hái thành công

. B ng ch ng là 2/3 trong danh sách 500 cơng ty có tên trên t p

chí Fortune x p h

ã bi n m t kh i danh sách.

Th ba, b qua l i ích trong dài h

c m c tiêu tài chính trong

ng n h n. Các l i ích trong dài h n c a t ch c có th b
tiêu tài chính ng n h
chi phí l
v

ng b i các m c

i thi u hóa chi phí. Tuy nhiên, nh ng n l c c t gi m

ng t p trung vào các ho

ng t o ra giá tr dài h n cho t ch

nghiên c u và phát tri n, c t gi m nhân s , qu n lý quan h khách hàng.

Ngoài ra, s t p trung vào nh ng l i ích ng n h n làm
h n có th d

ng l i ích trong dài

n vi c s d ng lãng phí ngu n l c c a t ch c.

Th

c h ch tốn k tốn có th b

ph c v nh ng m c

n h n. Nhi u t ch c l i d ng tài kho n ch phân b chi
i nhu n, khai kh ng doanh thu và gian l n trong các kho n ph
tm

ng mong mu n trong báo cáo. Vì vi

ho t

ng c a t ch c ch d a vào các k t qu tài chính th hi n trên các báo cáo tài
chính nên tình tr ng các ch s tài chính b “ch bi n” theo m
u t ch

i

ng xuyên x y ra. Thông tin cung c p cho bên ngồi khơng

cịn khách quan và hồn tồn khác so v i thông tin n i b c a t ch c.
M

n ch

trong BSC và k t h p v

thành qu ho

tr thành cơng c

ng tồn di n. B i vì các th

thi n v s hài lịng c a khách hàng, ch
có d

c gi l i

t li u nh ng c i
ng s n ph m, k

a nhân viên…

n s c i thi n trong k t qu tài chính nh m mang l i giá tr cho c

hay không (Niven, 2006).

ng


11

1.1.3. Vai trò c
BSC là m t h th

ho

ng doanh

nghi p
c gi i thi

t h th

c c u thành t b

ng m i

n: tài chính, khách hàng, quy trình ho

doanh n i b , h c h i và phát tri n. M t s công ty b
ph n l n không k t n i nh

i chi

ng kinh

u áp d

c c a t ch

và Norton miêu t t m quan tr ng c a vi c ch

a vào chi

trong m t bài báo th hai trên t

c
it

“Putting the Balanced Scorecard to Work” (Áp d ng mơ hình BSC trong th c ti n)
(Kaplan and Norton, 1993).
Theo Kaplan và Norton, “vi

ng th c s quan tr ng, n u b

u gì, b n s khơng qu
t ch c

ng m nh m

Nh

u dó. M t h th

n hành vi m

i

ng thành qu ho

c trong và ngoài t ch c”.
ng c a t ch c trong quá kh ,

c giá tr c a tài s n vơ hình nh
hàng hay trình

,k

m ngồi nh

tài s n vơ hình h

cơng c a t ch c tron

cc a
t

c (Kaplan and Norton, 1996b).
c

Trong quá trình áp d ng BSC, các nhà qu n lý t ch
này t h th

ng thành m t h th ng qu n lý chi

trong các quá trình qu n lý quan tr

ã tóm l

ã phát tri n cơng c
c. H s d ng BSC

t ra m c tiêu nhóm và cá nhân, phân b

ngu n l c, d toán ngân sách, l p k ho ch c

d

ng t i thành

u r t quan tr ng khi t ch c mu

BSC là m t h th ng qu n lý chi

v it

c

t phát t chi

t ch c. S d
c chi

i quan h v i khách

a nhân viên…B ng cân b

òn b sung nh

ng c a

ph n h i chi

c. Kaplan

c trong m t bài vi t th ba trên báo Havard Business Review

“Using the balanced scorecard as a strategic management system” (S
t h th ng qu n lý chi

c) và quy

u tiên “The


12

Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (BSC: Bi n chi
d
t h th ng qu n lý chi

c thành
t h th ng

c (Kaplan and Norton, 1996a

& 1996b).
BSC là m t công c
B ng cân b

i thông tin

m cung c p m

m nh và chi

u t ch c, m t ngôn ng truy

c. B ng cân b

m là công c

nhà qu n lý t

i thông tin hai chi u: t

c l i, t

Thông qua b ng cân b

n

m, các nhân viên hi

bi t mình ph i làm gì

n nhà qu n lý.

c t m nhìn, chi

c và

c m c tiêu c a t ch c. K t qu kh o sát cho th y,

c khi áp d ng b ng cân b

i 50% nhân viên hi

c c a cơng ty mình là gì; m

ng b ng cân b

này là 87%. T
ti

ts

n lý có th

c chi n
m, con s

ng nh ng s c m nh, kh

ng hi u bi t c th c a m i thành viên trong doanh nghi p vào

nh ng công vi c c n làm nh m th c thi chi

c (Niven, 2006).

1.2. N
1.2.1. T

nhìn và chi

M t tuyên b t m nhìn xác

nh các m c tiêu trung và dài h n (t

a m t t ch c. T m nhìn nên
th gi i nhìn nh n t ch

ng th

nào. Ví d

n 10

ng và th hi n mong mu n
c m t tri u khách hàng giao

d ch tr c tuy n vào cu i th k này” (Kaplan and Norton, 2008, trang 40). Tuyên b
t m nhìn khơng nên tr
c a t ch c và t o d
Chi

ng: nó ph i th hi n càng c th càng t t v
cho vi c hình thành chi

c c a m t doanh nghi p là cách mà doanh nghi p v i nh ng ngu n

l c n i t i c a mình n m b t nh
doanh nghi p. Nói cách khác, chi
cho khách hàng c a mình mà khác v
al, 2012, trang 467).
Chi

c (Niven, 2006).

ành ph

i c a th

t nh ng m c tiêu c a

c mô t cách m t t ch c có th t o ra giá tr
Horngren, C.T. et


13

-

L

àm gì

-

Ph
khúc khách hàng m
m
Ví d

êu, cơng ngh

à

ịng s
ên b

à ph

ãng hàng không Southwest

Airlines
-

L
ýt và tàu l

-

Ph

ành khách nh

chuy

rang 23).

Các h
Chi

cd

u v chi phí (low-cost) Chi

(differentiation). Michael
ba lo i chi
d

– gi

u v chi phí c a Porter, và hai chi

(product leadership) và gi

àn ch

à d
àng (customer intimacy;

complete customer solutions) (Kaplan and Norton, 2004, trang 320).

1.2.2. B
ài chính

1.2.2.1.

ng h n ch
c gi l i trong b ng cân b

ã phân tích

m. Có hai lý do cho vi c m r ng các

tài chính. Th nh

c ti

h n c a t ch c. Th hai, vi c s d ng phù h
cái nhìn t ng th v hi u qu ho

n

n các m c tiêu dài
cung c p

ng c a t ch c (Kaplan and Atkinson, 1998,

n tài chính c a b ng cân b

m bao g m các m c tiêu và

hi n s thành công c a các doanh nghi p ho
l i nhu n (Kaplan et al, 2012, trang 26).

ng kinh doanh vì


14

M

nc

i v i các t ch c kinh t là gia

ng l i nhu

su t sinh l i trên v

i nhu n ho

ROCE (t su t sinh l i trên v n dài h n), EVA (giá tr kinh t
b n, cơng ty có th

ng,

thêm)…. V

c l i nhu n nhi

m

chi phí.
có th

c th c hi n b ng cách: C i thi n m i quan h v i

khách hàng hi
ph m m

c nhi

n ph m, phát tri n nh ng s n

n phân khúc khách hàng m i và m r ng vào các th

m i. Nh

ng

ng m t nhi u th i gian, cho nên nó thu c v các

chi

c dài h n.
Gi m chi phí thơng qua vi c s d ng có hi u qu các ngu n l
t), c th

n xu t cùng s

ng s n ph m, d ch v

c c i thi n hi u qu s d ng tài s n h u hình và vơ hình
s n ph m, d ch v

n ph

s n xu t nhi u

ng ho

ng th c hi n d dàng và ít t n th

ng này

c v các chi

c

ng n h n.
Do áp l c th hi n k t qu

c tiêu

ng n h n (gi m chi phí), tuy nhiên c

t c n ph i duy trì s

ng doanh

ng th i hai m
chính là khn kh

tri

n tài
n cịn l i c a B ng cân b

m

(Kaplan and Norton, 2004).
M ts m

ng thành qu ho

ng c

tài chính:
B ng 1.1: Các m
M
êu

n tài chính
- Ch

Gi

- Giá tr
-H
- Chi phí cho m

ên v
êm (EVA)
ên Giá th

n


15

tranh
- Chi phí bán hàng, qu

-H
àng/tài s
-H
ịng quay hàng t
s
àng hi
t
- % doanh thu t
- % doanh thu t
àng m
(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 28)

tài s
Nâng cao giá tr
hàng hi
M

àng

1.2.2.2.

n khách hàng cho bi t cách th c m t t ch c thu hút, gi chân và
m r ng m i quan h v i khách hàng m c tiêu nh m t o ra s khác bi t v

i

th c

g

n khách hàng ph n ánh chi

di n này th hi n ph m vi (scope) c a chi
mà t ch

n. Nó c

cc

c thơng qua khách hàng m c tiêu

i di n cho l i th (advantage) c a chi n

c thông qua t p h p giá tr mà t ch c l a ch
i th c n

làm th a mãn khách hàng t t
n khách hàng s d

c i thi n trong m

ns

n tài chính (Kaplan et al,

2012, trang 27).
M i t ch c có m t s m

ìn chung thì các t ch

u

n m t s m c tiêu sau:
ph n
C g ng duy trì khách hàng hi n h u, lịng trung thành c a khách hàng
ng thu hút khách hàng m i
th a mãn c a khách hàng
i nhu n t khách hàng
c tiêu quan tr ng trên là chung nh t cho t t c các lo i hình t ch c.
Chúng có m i quan h nhân qu theo hình 1.2.


16

Hình 1.2: M i quan h c a các m
(Ngu n: Kaplan and Atkinson, 1998, trang 370)
Th ph n là ph n th
ng s

n khách hàng

ng tiêu th mà doanh nghi p chi m l
ng khách hàng hay doanh s bán hàng ho c s

hàng bán ra so v i t ng doanh s , s n ph m, khách hàng c a th
ph n khách hàng m

ng

ng. V i b

ày th hi n kh

p th

ng

m c tiêu c a t ch c.
Duy trì khách hàng c

à lịng trung thành c a khách hàng

ng m t cách tuy
ng xuyên v i khách hàng. Gi

i t l duy trì và c i thi n m i quan h
c khách hàng c

duy trì ho c gia

ph n c a t ch c.
Thu hút khách hàng m i

ng m

i hay tuy

khách hàng mà t ch

c các khách hàng m i. Nh ng t ch

ki

ng c a h nói

phát tri n ho

it l
ìm

t ra m

ng thu hút khách hàng m i. Nhi u t ch c thu hút khách hàng m i thông qua
nh ng n l c ti p th r ng rãi và t n kém (Kaplan and Norton, 1996b).
S hài lòng c a khách hàng
nh ng thu c tính c th trong m t t p h p giá tr

hài lòng c a khách hàng theo
gi chân l i khách hàng hi n