Xây dựng chiến lược tại công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TẤN VĨNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số :

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN TRƢỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Tấn Vĩnh

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 3
5. Bố cục đề tài....................................................................................... 5
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ........................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC............ 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ........................................................... 6
1.1.1. Khái niệm chiến lược .................................................................. 6
1.1.2. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp ................................... 9
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ................ 15
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược ........ 15
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................ 19
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................ 28
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................. 36
1.2.5. Xây dựng các giải pháp thực thi chiến lược ............................. 38
Kết luận chương 1 ............................................................................... 45
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI (GIACOMEX)
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG CÔNG TY ....................................................... 46
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Giacomex .............................. 46
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty ............................................ 49


2.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................... 50
2.2. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY .................... 56

2.2.1. Nguồn nhân lực .......................................................................... 56
2.2.2. Cơ sở vật chất ............................................................................ 57
2.2.3. Tài tài chính và tình hình hoạt động kinh doanh ...................... 58
2.2.4. Phân tích nguồn lực vô hình ..................................................... 65
2.2.5. Những tồn tại, hạn chế .............................................................. 66
2.3. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
2.3.1. Thực trạng sứ mệnh, viễn cảnh (tầm nhìn) và mục tiêu ............ 67
2.3.2. Thực trạng công tác hoạch định mục tiêu phát triển ................. 69
2.3.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược ................................. 71
2.3.4. Các chính sách chủ yếu để thực thi chiến lược ......................... 72
2.3.5. Tình hình thực hiện chiến lược ................................................. 73
2.4. NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ...........................................................
2.4.1. Những kết quả đạt được ............................................................ 74
2.4.2. Những tồn tại ............................................................................ 74
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại ................................................ 75
Kết luận chương 2 ............................................................................... 76
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ GIA LAI GIAI
ĐOẠN 2011 - 2015 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020
3.1. QUAN ĐIỂM KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ................................. 77
3.2. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU ...................... 78
3.2.1. Xác định viễn cảnh của công ty ................................................ 78
3.2.2. Xác định sứ mệnh ..................................................................... 79
3.2.3. Mục tiêu của Giacomex ............................................................ 80


3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ......................................... 84
3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................... 84
3.3.2. Phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành ...................... 88

3.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ........................................ 92
3.4.1. Phân tích các nguồn lực ............................................................. 92
3.4.2. Nhận dạng các năng lực cốt lõi ................................................. 93
3.4.3. Phân tích các khả năng tiềm tàng ............................................. 95
3.4.4. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty ................................. 95
3.4.5. Phân tích cơ hội và đe dọa đối với công ty ................................ 96
3.5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3.5.1. Xây dựng các chiến lược .......................................................... 97
3.5.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu ..................................................... 105
3.6. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC ........................ 110
3.6.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức ......................................................... 110
3.6.2. Chính sách nhân sự ................................................................. 112
3.6.3. Chính sách tài chính ................................................................ 114
3.6.4. Xây dựng bản tuyên bố nhiệm vụ ........................................... 115
3.6.5. Xây dựng văn hóa công ty ....................................................... 116
KẾT LUẬN ................................................................................................. 119
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 120
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
TNHH

Chữ đầy đủ
Trách nhiệm hữu hạn

Giacomex

Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa - Hiện đại hoá

HĐMB

Hợp đồng mua bán

HĐ

Hợp đồng

DA

Dự án

KH

Khách hàng

CBNV

Cán bộ nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Các yếu tố môi trường vĩ mô

23

1.2

Các nguồn lực hữu hình

29

1.3

Các nguồn vô hình

30

1.4

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

33

1.7

Phương pháp cho điểm chọn phương án tối ưu

38

2.1

Trình độ nguồn nhân lực của công ty (2009 - 2011)

56

2.2

Bảng cân đối kế toán qua 03 năm (2009 - 2011)

59

2.3

Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm (2009 2011)

60

2.4

Doanh thu và lợi nhuận của Giacomex (2009 - 2011)

62

2.5

Các thông số tài chính qua các năm (2009 - 2011)

63

3.1

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát (2005 - 2011)

86

3.2

Phân tích đánh giá các nguồn lực của Giacomex

94

3.3

Kết quả khảo sát về năng lực cốt lõi của Giacomex

95

3.4

Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng

109

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

1.1

Quy trình xây dựng chiến lược

15

1.2

Cấu trúc viễn cảnh

17

1.3

Môi trường vĩ mô

20

1.4

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

24

1.5

Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

32

1.6

Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

37

1.8

Cơ cấu chức năng

39

1.9

Cơ cấu nhiều bộ phận

41

1.10

Cơ cấu ma trận

42

1.11

Các công cụ xã hội hóa văn hóa tổ chức

44

1.12

Sơ đồ tổ chức bộ máy

51

2.1

Tình hình thực hiện doanh thu giai đoạn (2009 - 2011)

61

3.1

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát (2005 - 2010)

86

3.2

Biểu đồ giá

88

3.3

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

98


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi
trường kinh doanh toàn cầu, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải gắn
với hội nhập nền kinh tế toàn cầu, bằng sự tìm kiếm và phát huy giành lợi thế
so sánh trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, dữ dội trong phạm vi quốc
gia, khu vực và toàn cầu. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những
cơ hội mới để khai thác, đồng thời phải đối mặt với những thách thức lớn.
Trong bối cảnh kinh doanh mang tính cạnh tranh như vậy, đôi khi
chúng ta tự hỏi tại sao một số công ty thành công còn một số công ty khác lại
gặp thất bại. Thất bại hay thành công có thể lý giải bằng nhiều khía cạnh
nhưng vấn đề quan trọng nhất vẫn là chiến lược kinh doanh của các công ty.
Vì vậy, các nhà quản trị cần xây dựng chiến lược để giúp doanh nghiệp thích
nghi với các điều kiện của môi trường, tận dụng các lợi thế cạnh tranh, đạt
được hiệu quả và thành công lâu dài.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Một trong những vai trò quan trọng nhất của
chiến lược là giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế những rủi ro,

đồng thời tận dụng cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế ngày
càng sâu rộng tạo cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức. Đây cũng là
thời điểm mà Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai phải
soát xét lại quá trình hoạt động của mình, định hướng phát triển công ty tương
xứng với quy mô và tiềm năng to lớn của khu vực. Do vậy, việc nghiên cứu đề
ra một chiến lược dài hạn cho công ty là hết sức cần thiết. Để làm được điều đó


2

cần xuất phát từ nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty, xác định các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty, những thuận lợi và thách thức để xây
dựng chiến lược, đề ra các giải pháp dài hạn trong thời gian tới.
Từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa, rộng trong
kinh doanh và họ chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh phần lớn
các thị trường đầy tiềm năng tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh
nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến
đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các
doanh nghiệp nước ngoài có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như
vậy? Bởi hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào một thị
trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai là một
doanh nghiệp nhà nước, được thành lập rất sớm nhưng chưa phát huy được lợi
thế vốn có của nó, chưa có thương hiệu trên thị trường, tiềm ẩn nhiều rủi ro. Do
vậy, nhất thiết cần phải xây dựng một chiến lược đúng đắn, được hoạch định
một cách khoa học, sẽ giúp cho công ty có hướng đi vững chắc, khai thác được
cơ hội, sử dụng hiệu quả được các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh
khi hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Đây là vấn đề cấp thiết cả về mặt lý
luận và thực tiễn trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Với mong muốn đóng góp thiết thực vào sự phát triển và đổi mới của
công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÀ PHÊ
GIA LAI” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
Đề tài nghiên cứu này, tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần thiết,
nhưng có thể xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng
của Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai.


3

2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược,
phân tích tình hình kinh doanh, xây dựng chiến lược tại công ty. Trên cơ sở
đó vận dụng để xây dựng chiến lược cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên cà phê Gia Lai và đề ra những giải pháp để thực hiện chiến lược.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh, thực trạng xây dựng chiến lược tại công ty và thực hiện xây dựng
chiến lược cho công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược
ở cấp công ty tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai
giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng
hợp, phương pháp phân tích thống kê, đặc biệt sử dụng phương pháp chuyên
gia trong việc phân tích năng lực cạnh tranh.
Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công ty, xây dựng chiến lược tại
Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai.

- Đánh giá môi trường vĩ mô, phân tích ngành để tìm đâu là cơ hội, đâu
là thách thức, xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của công ty. Qua đó
nhận dạng được các năng lực cốt lõi để làm căn cứ quan trọng trong việc xây
dựng chiến lược cho công ty.
- Xây dựng chiến thuật để thực thi các chiến lược cho công ty trong giai
đoạn tới.
5. Bố cục của đề tài
Nội dung nghiên cứu đề tài gồm 3 chương:


4

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai.
Chương 3: Xây dựng chiến lược công ty và lựa chọn chiến lược của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cà phê Gia Lai.
6. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Trong thời gian qua, có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, hội
thảo, các bài viết về xây dựng chiến lược cho vùng, doanh nghiệp ở nhiễu lĩnh
vực khác nhau, nhưng đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho các
doanh nghiệp cà phê còn rất hạn chế, có số ít công trình nghiên cứu về chiến
lược cà phê, đó là:
Đề tài khoa học: “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn cà phê Trung
Nguyên” của Thạc sỹ Đỗ Văn Tính, đề cập đến vị trí, sứ mệnh và tầm nhìn
hình dung về bức tranh tương lai của doanh nghiệp cà phê Trung Nguyên.
Hiệp hội cà phê-ca cao Việt Nam (Vicofa), “Đề án phát triển cà phê Việt Nam
trong giai đoạn hiện nay”, đề cập đến các giải pháp phát triển cà phê và định
hướng trong những năm tới đối với ngành cà phê Việt Nam.
Ngoài ra, hiện nay chưa có một doanh nghiệp, hay tổ chức nào của Việt

Nam nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho các công ty cà phê trong nước
một cách khoa học, để có thể cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu rất nhiều tài liệu, sách,
báo và những bài viết về quản trị chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, các tạp
chí kinh tế đề cập về chiến lược,... Kết hợp với thực tiễn bản thân có nhiều
năm công tác ở các ngành, lĩnh vực khác nhau có liên quan đến đề tài xây
dựng chiến lược công ty. Những vấn đề mang tính chất định hướng được nêu
trong đề tài này, tác giả đã tham khảo chiến lược phát triển của ngành, những
nhận định của các chuyên gia về xu hướng phát triển của ngành, của địa


5

phương,… tất cả các vấn đề có liên quan đến công tác xây dựng chiến lược
của doanh nghiệp. Đồng thời trên cơ sở lý luận khoa học kết hợp với thực
tiễn, đề tài đã xây dựng được chiến lược phù hợp trong giai đoạn phát triển
2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
Đến nay, rất ít doanh nghiệp kinh doanh cà phê hiểu biết, có cái nhìn về
tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược lâu dài. Điều này lại ảnh hưởng
lớn đến sự phát triển bền vững, tương lai của doanh nghiệp. Do đó, đề tài
nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH một thành viên cà phê
Gia Lai” là đề tài hoàn toàn mới, chưa có một công trình chuyên sâu, hệ thống.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
Trong bối cảnh hội nhập, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều

hơn đến vấn đề xây dựng chiến lược. Trong thực tế có nhiều cách hiểu khác
nhau về chiến lược, do đó việc xây dựng chiến lược cũng khác nhau. Vì vậy,
làm rõ khái niệm chiến lược là hết sức cần thiết.
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn
có nguồn gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của
vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng
lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng
năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để
chỉ kỹ năng quản trị khai thác các lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo
dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà
lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall
Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc
độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể
đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt
thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng
của mình [6, tr.7].
Có nhiều định nghĩa chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một


7

chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này” [12].
Chandler là người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược.
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô

thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [6, tr.10].
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan” [6, tr.10].
Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [13].
Có thể thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý, điều đó
chứng tỏ rằng để có một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ không dễ
dàng. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến
lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P.
Theo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các
khía cạnh của quản trị chiến lược như sau [6, tr.10]:
Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Khuôn mẫu (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Bố trí (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Triển vọng (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ đoạn (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.


8

Định nghĩa chiến lược khác nhau tùy theo cấp độ, bản chất, quan điểm.
Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan
điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp
công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng. Chiến

lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công
trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho
các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu
hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá
trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
Như vậy từ những nghiên cứu nêu trên, theo tôi chiến lược là quá trình
đề ra các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, phù hợp với tầm
nhìn và sứ mệnh của tổ chức, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài và bên trong, trên cơ sở đó phân bổ các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt
được những mục tiêu đặt ra.
Xây dựng chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu, nhằm
phát hiện điểm mạnh, điểm yếu bên trong, cơ hội, thách thức từ bên ngoài để
lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế.
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, cụ thể:
- Giúp nhà quản trị phát hiện các cơ hội, lường trước và né tránh những
bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu, nhận thức
rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động
của tổ chức.
- Đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi
trường luôn thay đổi.


9

- Góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật
và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức.
- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phối hợp các chức năng
trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
- Cuối cùng, chiến lược đảm bảo sự phát triển liên tục có hệ thống trên
cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai.
Tóm lại, xây dựng chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi. Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt
lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp thực
hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra.
1.1.2. Hệ thống chiến lƣợc trong doanh nghiệp
a. Các cấp chiến lược
Chiến lược được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp, thông thường được chia thành 3 cấp chiến lược cơ bản.
- Chiến lược chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta chú ý xem xét vai trò và cách
thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động
trong phạm vi công ty như: marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và
dịch vụ khách hàng [6, tr.34].
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó
tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định
vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng


10

ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh,
đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược
tập trung vào các khe hở thị trường [6, tr.35].

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU-Strategic Business Unit) trong một
công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm,...
Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại
sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp công ty
Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung
xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm
vụ, đạt mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược
tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
mới), chiến lược hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược đa dạng hóa (liên
quan, không liên quan, hỗn hợp), chiến lược tái cấu trúc, chiến lược liên
doanh,... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các
chiến lược riêng của mình.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp
dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên.
Có như vậy, tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và
đạt hiệu quả. Chiến lược cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có
thể được lựa chọn từ các loại chiến lược: tăng trưởng tập trung, phát triển hội
nhập, liên minh chiến lược, tái cấu trúc.
Tóm lại, chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn
nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn
thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược cấp công ty là
chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh


11

một cách có hiệu quả nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển
bền vững. Trong đề tài nghiên cứu tác giả đi sâu vào việc phân tích để xây

dựng chiến lược cấp công ty tại Công ty TNHH một thành viên cà phê Gia Lai.
b. Các loại chiến lược cấp công ty
Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung
xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm:
Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược phát triển hội nhập, chiến lược
đa dạng hóa, chiến lược liên minh - liên kết, chiến lược tái cấu trúc, cải tổ.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tập trung vào một lĩnh
vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ,
tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh
tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong
các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực
của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ
sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao.
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm,
dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác
mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất, hoặc các thị trường
hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến
hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình
để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông


12

qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân

phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và
tăng thêm khách hàng mới.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ
thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt phải có đầy đủ nguồn
lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp
cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách
sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược thì chưa tận
dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện và sẽ lãng phí nhiều về nguồn lực
về vốn và con người.
- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển công ty trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian
phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội
nhập sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép công ty chủ động kinh doanh
từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược
hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là công ty tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao


13

hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh
nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy
nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để
đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là công ty tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối
và nhà tiêu thụ. Các công ty áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối
hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực
cạnh tranh với công ty làm giảm lợi nhuận. Đa số các công ty hiện đang sản
xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều, bởi họ có
thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể tạo ra những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho công ty gia tăng
vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi
hỏi công ty phải có tiềm lực về tài chính và thị trường, có khả năng quản lý
thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập
trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
- Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng
trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm
tạo những cặp sản phẩm - thị trường mới cho công ty. Chiến lược đa dạng hóa
không những hạn chế rủi ro kinh doanh của công ty về lĩnh vực hoạt động mở
rộng, mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Chiến lược
đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty, nhờ có những điều kiện
cho phép công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập,


14

giảm chi phí. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và
đa dạng hóa không liên quan.
+ Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hoá liên quan là việc đa dạng hóa
vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt
động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong
chuỗi giá trị của mỗi hoạt động. Thông thường, các liên kết này dựa trên sự
tương đồng về chế tạo, marketing, hay công nghệ.
+ Đa dạng hóa không liên quan: Đa dạng hóa không liên quan là đa
dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất
kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo
giá trị bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc.
Như vậy, cách phổ biến các công ty hướng vào đa dạng hoá liên quan
khi các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các
tình thế thương mại công nghiệp khác nhau; và chi phí quản lý của việc thực
thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển
giao kỹ năng.
- Chiến lược liên minh, liên kết: Là sự thỏa thuận giữa hai hay nhiều công
ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội
kinh doanh mới, nhằm giảm được chi phí quản lý và trao đổi các kỹ năng bổ
sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới. Chiến lược này gồm các hình thức
liên minh theo hình thức góp vốn và liên minh theo hình thức hợp đồng dài hạn.
- Chiến lược tái cấu trúc: là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập
hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó, nhằm làm giảm phạm
vi kinh doanh hiện tại của công ty.
- Chiến lược cải tổ: một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là
phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy
trì của công ty.


15

1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY
Phân tích môi
trường bên
ngoài
Xác định viễn
cảnh, sứ mệnh,
mục tiêu chiến
lược

Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược

Các
GP để
thực
thi CL

Đánh
giá
chiến
lược

Phân tích môi
trường bên
trong

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Đề tài tác giả nghiên cứu là xây dựng chiến lược cấp công ty, nên quy

trình xây dựng chiến lược chỉ giới hạn ở những nội dung sau: xác định viễn
cảnh (tầm nhìn), sứ mệnh và mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài; phân
tích môi trường bên trong; xây dựng và lựa chọn chiến lược, các giải pháp để
thực thi chiến lược đã lựa chọn.
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lƣợc
a. Xác định viễn cảnh
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát
nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ
chức muốn đạt tới. Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng
của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực để đạt được các mục
đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn [6, tr.55].
Cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận cơ bản: Tư tưởng cốt lõi
và hình dung về tương lai.


16

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, đó là một sự
xác định có tính nhất quán vượt trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị
trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân nhà lãnh
đạo. Tư tưởng cốt lõi tạo ra những đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho
những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa [6, tr.57].
Tư tưởng cốt lõi bao gồm hai bộ phận là giá trị cốt lõi và mục đích cốt
lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức.
Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi,
độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.
Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định
giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm
định của thời gian.
Mục đích cốt lõi (Core purose), là bộ phận thứ hai của tư tưởng cốt lõi,

đó là lý do để tổ chức tồn tại. Một mục đích hữu hiệu phản ánh các động cơ
thúc đẩy có trong tâm trí mọi người để thực hiện công việc của công ty. Nó
không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự
sống còn của tổ chức [6, tr.61].
Chúng ta không sáng tạo hay thiết lập tư tưởng cốt lõi, mà chúng ta
khám phá tư tưởng cốt lõi từ môi trường bên trong. Tư tưởng cốt lõi phải đích
thực, không thể ngụy tạo ra nó. Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để dẫn dắt và
truyền cảm hứng tới những người bên trong tổ chức, chứ không phải là tạo sự
khác biệt.
Bộ phận thứ hai của viễn cảnh là hình dung về tương lai. Yếu tố quan
trọng đầu tiên của hình dung tương lai là mục tiêu thách thức, đó là mục tiêu
lớn, thách thức, táo bạo. Yếu tố thứ hai của hình dung về tương lai là một bản
mô tả sinh động, đó là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn về những điều mà mục


17

tiêu, thách thức cần đạt được. Nỗi đam mê, xúc cảm và sức thuyết phục là bộ
phận chủ yếu của bản mô tả sinh động.
Việc xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng việc
tạo ra hình dung tương lai là quá trình sáng tạo.
Trách nhiệm của nhà quản trị phải truyền đạt nội dung, ý tưởng của
viễn cảnh đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một lý tưởng chung
của tất các mọi người.

THAY ĐỔI

Hình dung tƣơng lai
- Mục tiêu lớn thách thức
và táo bạo

- Mô tả tương lai

- Văn hóa, thực tiển vận hành
- Các chiến lƣợc và mục tiêu cụ thể

Tƣ tƣởng cốt lõi
- Các giá trị cốt lõi
- Các mục đích cốt lõi

Hình 1.2. Cấu trúc viễn cảnh
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-Ths.Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến lược, trang 58)
Vì vậy tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai là 2 đặc tính âm dương,
bù trừ, bổ sung. Tư tưởng cốt lõi không thay đổi giải thích vì sao chúng ta tồn
tại và hành động vì điều gì? Hình dung tương lai tiết lộ điều chúng ta muốn trở
thành, đạt tới và sáng tạo ra, đòi hỏi sự thay đổi đáng kể và tiến bộ để duy trì.