Tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Đông Nam Á tại Hà Nội

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

LỜI MỞ ĐẦU
Nhiệm vụ của người quản lý ngân hàng là hoàn thành cơng việc của
mình thơng qua sự hồn thành cơng việc của nhân viên mình quản lý, người
quản lý phải có khả năng lãnh đạo, tạo động lực cho nhân viên hồn thành
cơng việc được giao. Nếu người quản lý thực sự hiểu được tầm quan trọng
của vấn đề này thì có thể tạo động lực tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu
quả và qua đó có thể điều hành tốt sự hoạt động của tổ chức. Nhân viên chỉ
làm việc khi người ta muốn, khi người ta có động lực làm việc để đạt được
cái mà người ta muốn có. Động lực của nhân viên có thể xuất phát từ bản
thân họ, cũng có khi chịu sự tác động từ mơi trường bên ngồi. Động viên
tạo động lực cho nhân viên ngân hàng là điều cần có trong mỗi tổ chức
doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Năng lực làm việc của nhân viên
thường phụ thuộc vào các yếu tố như đào tạo, kinh nghiệm, kĩ năng. Năng
lực làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện sau một thời gian đủ dài học
tập, làm việc để tích lũy kinh nghiệm. Ngược lại động lực làm việc của nhân
viên lại có thể cải thiện rất nhanh nếu có phương pháp phù hợp. Tuy nhiên
thì động lực làm việc nếu như khơng được quan tâm thường xun thì nó
cũng rất dễ bị ảnh hưởng đi xuống, vì vậy mà nhà quản lý cần thường xuyên
duy trì tác động tạo động lực đến nhân viên làm việc trong ngân hàng của
mình.
Là một trong những ngân hàng lớn trong hệ thống ngân hàng của nước
ta hiện nay, Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) đã nỗ lực đem lại
một hình ảnh ngân hàng đứng đầu chuyên nghiệp, hiện đại, đem lai sự hài
lòng cho khách hàng bằng những sản phẩm tốt nhất trong lĩnh vực ngân
hàng. Hiện nay để hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình, một trong những
quan tâm hàng đầu của ngân hàng là cơng tác hồn thiện chất lượng làm việc
hiệu quả của nhân viên làm việc tại ngân hàng. Việc tạo động lực là nhu cầu
tất yếu hiện nay nếu như ngân hàng muốn hoàn thiện sản phẩm của mình.
1

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

Trong quá trình thực tập tại đây em đã nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho
nhân viên làm việc tại ngân hàng với đề tài “ Tạo động lực cho nhân viên
của ngân hàng TMCP Đông Nam Á tại Hà Nội”. Với mục đích tìm hiểu lợi
ích của việc tạo động lực cho nhân viên đến kết quả kinh doanh của ngân
hàng và đề xuất một số giải pháp giúp tăng khả năng tạo động lực cho nhân
viên làm việc tại ngân hàng.
Chuyên đề của em bao gồm những phần chính sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
ngân hàng.
Chương II: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng
SeABank Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân
viên tại ngân hàng SeABank Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đồn Thị Thu Hà và các cơ chú,
anh chị trong Ngân hàng SeABank đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho
em hồn thành kì thực tập và chuyên đề này. Tuy nhiên do những hạn chế
nhất định về trình độ, kinh nghiệm thực tiễn nên chuyên đề của em khơng
thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của
thầy cơ và các anh chị để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2012.
Sinh viên
Nguyễn Vũ Minh Hải

2

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Ngân hàng và nhân viên làm việc trong ngân hàng.
Ngân hàng là một tổ chức hoạt động dựa trên lĩnh vực chủ yếu về tiền
và các sản phẩm liên quan đến tiền. Sự ra đời của ngân hàng bắt nguồn từ
một công việc đơn giản là giữ các đồ vật quý cho những người chủ của nó,
tránh gây mất mát. Đổi lại người chủ sở hữu phải trả cho người giữ một
khoản tiền công. Khi công việc này mang lại nhiều lợi ích cho những người
gửi, các đồ vật cần gửi ngày một nhiều hơn, đa dạng hơn, dần dần ngân hàng
là nơi giữ tiền cho những người có tiền. Khi xã hội phát triển ngày một hiện
đại văn minh, nền kinh tế bùng nổ có quy mơ lớn, thương mại phát triển kéo
theo nhu cầu về tiền lớn làm phát sinh nhu cầu vay tiền nhiều trong nền kinh
tế. Khi có trong tay một lượng tiền lớn, những người giữ tiền nảy sinh nhu
cầu cho vay số tiền mà họ đang giữ, vì lượng tiền mà họ giữ khơng phải lúc
nào cũng bị địi trong một thời gian nhất định. Đó cũng là nghiệp vụ ngân
hàng đầu tiên và cơ bản nhất của ngân hàng hiện nay, nghiệp vụ huy động
vốn và cho vay vốn.
Ngày nay ngân hàng phát triển khác xa rất nhiều so với thời kì ban đầu
của nó với sự tăng lên về số nghiệp vụ ngân hàng, đa dạng hơn, đầy đủ và
chuyên nghiệp hơn rất nhiều. Các loại dịch vụ cơ bản của ngân hàng ngày
nay như chức năng ủy thác, chức năng tín dụng, chức năng lập kế hoạch đầu
tư, chức năng thanh toán, chức năng tiết kiệm, chức năng quản lý tiền mặt,
chức năng mơi giới và chức năng bảo hiểm…
Ngân hàng có thể nói là nơi tiếp xúc nhiều nhất với tiền trong xã hội,
vì vậy làm việc trong ngân hàng địi hỏi nhân viên ngân hàng phải có những
yêu cầu nhất định về tính cách, tác phong và một số yêu cầu nhất định về con
người, nhất là trong thời kì nền kinh tế bùng nổ và cạnh tranh khốc liệt như

hiện nay thì các yêu cầu về con người trong ngân hàng càng trở nên khắt khe
hơn để có thể đảm bảo cung cấp dịch vụ, sản phẩm tốt nhất cho khách hàng.
3


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

Một số yêu cầu cơ bản đối với nhân viên ngân hàng hiện đại ngày nay.
- Có năng lực và kiến thức: khi đã làm việc trong ngân hàng, yêu cầu về
nghiệp vụ rất cao để bạn có thể xử lý tốt cơng việc trong mọi tình
huống một cách chính xác nhất. Vì làm việc liên quan đến tiền địi hỏi
chính xác, cẩn thận của nhân viên, chỉ một sự nhầm lẫn nhỏ cũng có
thể dẫn đến hệ quả khơng tốt. Ảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng và
uy tín, hình ảnh của ngân hàng.
- Đáng tin cậy: bất cứ ai khi giao việc hoặc có một yêu cầu đối với nhân
viên ngân hàng đều có thể tin tưởng vào họ vì nhân viên ngân hàng sẽ
hồn thành cơng việc vừa đúng hẹn và kết quả tốt.
- Trung thực: nhân viên ngân hàng phải là một người trung thực vì
những gì ngân hàng giữ là tài sản của người gửi, của cả một doanh
nghiệp, tổ chức… vì vậy nhân viên ngân hàng cần phải trung thực và
sẵn sàng đối mặt với mọi thứ cám dỗ.
- Chính trực, liêm chính: nhân viên ngân hàng phải có những ngun tắc
nhất định mà khơng gì có thể thay đổi nó được.
- Biết tơn trọng người khác: ai cũng có thể là khách hàng của ngân hàng,
vì vậy cần đối xử tôn trọng với mọi người, tạo thành một thói quen
giúp cho hình ảnh ngân hàng hồn thiện hơn tron mắt mọi người.
- Tự nâng bản thân: kiến thức không ngừng được nâng cao, khách hàng
của ngân hàng không chỉ trong một phạm vi nhất định mà rất phong
phú, đa dạng vì vậy ngân viên ngân hàng phải là người hiểu biết và có
những kiến thức nhất định, không ngừng học hỏi trang bị kiến thức là

yêu cầu bắt buộc đối với nhân viên ngân hàng để thõa mãn khách hàng.
- Hỗ trợ người khác: nhân viên ngân hàng phải là người biết chia sẻ,
giúp đỡ đồng nghiệp, khác hàng những thành cơng và thất bại, những
khó khăn trong công việc cũng như đời sống riêng tư. Nên chỉ cho mọi
người cách làm việc hiệu quả hơn
- Giữ tập trung trong công việc: đừng để những vấn đề riêng tư làm ảnh
hưởng công việc của một nhân viên ngân hàng, thời gian làm việc là để
4


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

làm việc, việc riêng có thể tạo ra những lỗi tuy nhỏ nhưng có ảnh
hưởng khơng tốt đến cơng việc.
- Biết chú ý lắng nghe: chú ý lắng nghe mọi ý kiến của mọi người để
hồn thiện bản thân, hồn thiện cơng việc cũng như hình ảnh của bạn,
một người ln ln lắng nghe sẽ khiến mọi người nhìn nhận bạn là
một nhân viên cầu tiến.
1.2 Động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
1.2.1. Khái niệm
a. Động lực
Con người luôn luôn hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
ln tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao nhân viên lại làm việc? Để trả lời
được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực làm việc của
nhân viên và tìm cách thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên trong quá trình
họ làm việc.
Vậy động lực của nhân viên là gì? Động lực là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi con người để nâng cao mọi nỗ lực của bản thân nhằm đạt
được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con

người được đặt vào những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác
nhau sẽ có những mục tięu và mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc
điểm này mà động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý
cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi nhân viên.
b. Tạo động lực
Tạo động lực là vấn đề của mỗi doanh nghiệp, các công ty muốn vững
mạnh phải thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc.
Tạo động lực cho nhân viên là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp
dụng vào nhân viên nhằm tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên.
5


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

Nhà quản lý cần nhân viên làm việc hết sức mình để cống hiến vì mục
tiêu chung của tổ chức, vì vậy họ sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích
đối với nhân viên hồn thành cơng việc hiệu quả nhất. Đồng thời họ cũng tạo
điều kiện tốt nhất để nhân viên hồn thành cơng việc. Khuyến khích nhân
viên cả về vật chất lẫn tinh thần nhằm đem lại hiệu quả sử dụng lao động tốt
nhất.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng.
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc cá nhân nhân viên
a. Mục tiêu cá nhân
Con người ở một khoảng khơng gian nhất định ln có nhiều mục tiêu
khác nhau, trong những mục tiêu đó mục tiêu nào đã chín muồi sẽ là
động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi mục tiêu đó đã được
thỏa mãn thì nó sẽ khơng cịn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa
mà lúc này mục tiêu mới xuất hiện sẽ đóng vai trị này.

Ví dụ: một sinh viên vừa mới ra trường sẽ có ước muốn vào làm việc tại
một ngân hàng lớn, nơi có thể đảm bảo cho sinh viên này phát huy hết thế
mạnh của mình cũng như đáp ứng kì vọng về một cơng việc có thu nhập ổn
định, mơi trường làm việc năng động và thân thiện. Vì vậy mục tiêu của sinh
viên này là một vị trí làm việc tại ngân hàng. Nhưng khi đã cố gắng hết sức
để được vào làm việc ở một ngân hàng rồi thì mục tiêu này sẽ khơng có tác
dụng thúc đẩy sinh viên này làm việc nữa mà mục tiêu thúc đẩy sinh viên
này là mục tiêu thăng tiến làm trưởng phòng. Mục tiêu cao hơn nữa là làm
giám đốc... Như vậy con người khi ở những vị trí xã hội khác nhau, những
điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các mục tiêu khác nhau.
Theo quan điểm quản trị Marketing thì các nhà quản trị ln tìm các
biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những mục tiêu của nhân viên,
khuyến khích họ nỗ lực làm việc để thỏa mãn nhu cầu của họ, qua đó đạt
được mục tiêu của các nhà quản trị.
6


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

b. Sự khác biệt về tính cách các cá nhân
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền
vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người
đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói
chung.
Tính cách khơng phải là do di truyền mà nó chính là kết quả của sự tác
động của giáo dục, rèn luyện của bản thân và các tác động gián tiếp khác của
mơi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị
cần biết được tính cách của mỗi nhân viên trong tổ chức của mình thì đó sẽ
là cơ sở để họ tìm ra cách quản lý, đặt đúng người trong từng hồn cảnh cụ
thể để họ có thế làm việc hiệu quả nhất .

Hai đặc điểm cõ bản của tính cách là đạo đức và ý chí:
- Đạo đức: là tính đồng loại, lịng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực
hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Ý chí: là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm
hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc của mỗi cá
nhân…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay
ứng xử của người nào đó.
Ví dụ: khi gặp khó khăn hay trở ngại trong cơng việc thì người có tính
độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm
làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống
phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trướcc sự khó khăn này và họ có
thể sẽ bỏ dở chừng cơng việc hoặc đi tìm một người khác dám đứng ra chịu
trách nhiệm hộ họ.
c. Các yếu tố khả năng, kinh nghiệm
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp
con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức
nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả nãng
7


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hõn những người
khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng
lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và
trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người
thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chun mơn. Nhân viên
có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để

làm những cơng việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ
cũng chưa được phát huy hết sức vì nhân viên là con người mà con người thì
họ ln muốn tìm tịi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì
vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản lý ln ln phải thiết kế cơng
việc, bố trí nhân lực sao cho nhân viên có điều kiện để duy trì và phát triển
nãng lực chun mơn của mình. Ðồng thời trong q trình làm việc, nếu có
thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho nhân viên để
họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất. Ðánh giá đúng năng
lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong tổ
chức. Một nhân viên sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù
hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ
hồn thành được cơng việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận
những cơng việc ngồi khả năng hoặc những cơng việc mà họ biết chắc rằng
nếu họ có cố gắng bao nhiêu cũng không thực hiện công việc ấy một cách
sn sẻ thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của nhân viên với tổ chức,
doanh nghiệp.
1.2.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức
1.1.2.2.1 Chính sách nhân sự
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính
khoa học thể hiện ở việc các nhà quản lý phải biết nắm vững những đặc điểm
vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý
dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật của quản lý một cách khách quan. Quản
8


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

trị nhân lực là nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp
các phương pháp quản lý thích hợp đối với mỗi cá nhân con người. Vì mỗi
con người đều có sự khác biệt với nhau về nhu cầu, mục tiêu, thái độ, nhận

thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý nhân sự của doanh nghiệp phải bao gồm
nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác
động rất nhiều đến thái độ, hành vi của nhân viên. Nhân viên trong doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý nhân sự của công ty,
cách đối xử của lãnh đạo trong công ty đối với nhân viên của mình.
Ví dụ: khơng có chính sách ln chuyển cơng việc thì sẽ rất dễ gây đến
sự nhàm chán trong cơng việc cho nhân viên, khơng có chính sách về đào
tạo và phát triển thì nhân viên sẽ khơng có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất
đi một phần động cơ của nhân viên, một thành tích đạt được mà khơng có
thưởng hoặc khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của nhân viên…
Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách nhân
sự đến nhân viên.
Việc quản lý nhân sự sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản lý biết kết
hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản lý.
1.2.2.2.2 Chế độ trả công trong doanh nghiệp.
a. Tiền lương
Để tạo động lực cho nhân viên, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo ba
yêu cầu sau:
-Công bằng trong trả lương
-Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
-Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương
phải đủ để cho nhân viên nuôi sống bản thân họ và gia đình họ ở mức tối
thiểu. Ðây là đặc điểm cơ bản nhất mà nhà quản lý phải đảm bảo cho nhân
viên của mình, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên
tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong q trình lao động.
9


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của
nhân viên. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà
nhân viên đã đóng góp cho tổ chức, có như vậy mới đảm bảo được sự cơng
bằng trong cơng việc từ đó tạo dựng lịng tin vì sự cố gắng từ nhân viên vì
họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã
đóng góp cho cho cơng ty.
- Tiền lương phải trả theo số luợng vì chất lượng lao động đã hao phí.
Các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải có một hệ thống định mức lao
động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và đánh giá chất lượng
công việc thông qua các chỉ tiêu đó.
b. Tiền thưởng:
Là khoản tiền cho những nhân viên có thành tích cao hơn so với mức
quy định của từng doanh nghiệp.
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của nhân
viên. Tiền thưởng dùng để kích thích nhân viên tạo ra năng suất lao động cao
hơn, nỗ lực hơn trong công việc. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn
đến việc nhân viên sẽ chú tâm vào tiền thưởng hơn và qua đó khơng quan
tâm đến tiền lương. Trong khi đó tiền lương mới là động lực chính để nhân
viên làm việc có hiệu quả hơn.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải
thoả mãn được một mong muốn nào đó của nhân viên, mong muốn càng lớn
thì sự kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng
lao động hoặc việc thực hiện công việc của nhân viên. Tránh tình trạng tiền
thưởng khơng hợp lý dẫn đến thiếu công bằng trong trả lương. Nhà quản lý
phải xác định tiền thưởng chỉ là một yếu tố phụ trong trả công cho nhân viên.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với
nhân viên. Vận dụng thành cơng chính sách này là một trong những yếu tố
hàng đầu trong việc tạo động lực cho nhân viên.

10


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

c. Công tác đào tạo nhằm gắn kết hai yếu tố vật chất và tinh thần.
Song song với những biện pháp về tiền lương, thưởng, Doanh nghiệp
cần bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cũng như chuyên môn cho nhân
viên để họ có cơ hội được tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận
lợi mà ở đó có thể đóng góp cống hiến được nhiều nhất. Tạo cơ hội cho nhân
viên có được trải nghiệm về cơng việc, qua đó xác định vị trí phù hợp với
từng cá nhân, nơi mà họ có thể phát huy hết khả năng của mình. Tạo điều
kiện làm việc hiệu quả nhất cho nhân viên. Thỏa mãn nhu cầu bản thân của
chính họ và tận dụng tối đa nguồn nhân lực cho công ty.
d. Phúc lợi và dịch vụ:
Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản lý đều nhận thấy cần phải cung cấp các
loại phúc lợi và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn,
bảo hiểm và các lợi ích khác cho nhân viên. Những chương trình đó được gọi
là các phúc lợi cho nhân viên bao gồm tất cả các khoản thù lao chính mà
nhân viên nhận được ngồi các khoản thù lao chính trực tiếp. Tổ chức phải
chi phí để cung cấp các phúc lợi nhưng nhân viên luôn nhận được một cách
gián tiếp
Chẳng hạn, tổ chức có thể trả tồn bộ hay một phần chi phí để mua
bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên. Nhân viên đó khơng nhận được
khoản tiền đó, nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức
khoẻ mang lại. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ
trợ về cuộc sống cho nhân viên
Phúc lợi gồm hai phần chính :
-Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải
đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo

hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
- BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải đảm bảo cho
nhân viên.
11


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

-Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc
vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao
gồm các loại sau: khám sức khoẻ định kỳ, cho đi tham quan, du lịch các
danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hồn cảnh khó khăn. Các
dịch vụ giảm giá đối với sản phẩm của công ty...
1.2.2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá
trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử
của các cá nhân.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
-Tác phong làm việc
-Phong cách lãnh đạo
-Mỗi quan hệ giữa người với người trong tổ chức
-Bầu không khí làm việc
1.2.2.2.3 Điều kiện làm việc
Q trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản
xuất nhất định. Mơi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau
tác động đến nhân viên. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi nhân viên rất
phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm
việc đề tác động rất nhiều đến nhân viên và nó tác động đến họ theo nhiều
khía cạnh khác nhau.
- Ðiều kiện tâm sinh lý lao động: Ðó là các vấn đề về sức tập trung tinh

thần, nhịp độ, tính đơn điệu của cơng việc. Ðiều kiện này tác động đến sức
khoẻ và sự hứng thú của nhân viên.
- Ðiều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí khơng gian làm việc làm
ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của nhân viên.
- Ðiều kiện tâm lý xã hội: Ðiều kiện này liên quan đến bầu khơng khí
của nhóm hay cả doanh nghiệp, khơng những thế nó cịn tác động đến việc
12


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

phát huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong
lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến
điều kiện này.
- Ðiều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm
việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là
điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động
1.3. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CÓ KHẢ
NĂNG ÁP DỤNG CHO NGÂN HÀNG
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực
1.3.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó phụ
thuộc bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người
được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau từ cơ bản đến phức tạp,
cao cấp. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các
nhu cầu mới cao hơn, phức tạp hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

13

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

1.1 Nhu cầu sinh lý.
Ðây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại.
Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là
nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu
cầu. Ðồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác
nhau, do đó các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đa số những người cần
việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quan trọng. Họ ln quan tâm tới họ sẽ
nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
1.2 Nhu cầu an tồn.
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an
tồn khơng đóng vai trị nhiều trong việc tạo động lực cho nhân viên nhưng
thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi nhân viên vào làm việc trong doanh
nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì,
điều kiện làm việc ra sao, cơng việc có thường xun xảy ra tai nạn hay
khơng. Sự an tồn khơng chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động
mà nó cịn là sự bảo đảm sự ổn định trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm
xã hội, trợ cấp, hưu trí, trợ cấp mất việc làm
1.3 Nhu cầu xã hội.
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức
độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu
xã hội sẽ chiếm ưu thế. Nhân viên khi sống trong một tập thể họ muốn hồ
mình và chung sống hồ bình và hữu nghị vớí các thành viên khác trong tập
thể, họ ln có mong muốn coi tập thể nõi mình làm việc là mái ấm gia đình
thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho nhân viên
nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân
nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến nhân viên, nó có thể là nhân tố
tích cực tác động đến nhân viên làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động

nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho nhân viên chán nản không muốn
14


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được 5 nhóm phi chính thức này
để tìm ra phương thức tác động đến nhân viên hiệu quả nhất.
1.4 Nhu cầu được tôn trọng.
Nhu cầu này thuwờng xuất hiện khi con người đã đạt được những mục
tiêu nhất định, nó thường gắn với các nhu cầu liên quan đến uy tín và quyền
lực.
- Uy tín là một cái gì đó vơ hình do xã hội dành cho một cá nhân nào
đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà
người ta có thể hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự hài lịng hoặc
có ảnh hưởng tới các ảnh hưởng khác. Giúp người ta khẳng định bản thân
hồn thiện hơn.
1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác định,
con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong
doanh nghiệp nhu cầu này đuợc thể hiện chính là việc nhân viên muốn làm
việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy
chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích cá nhân của bản thân
mình. Lúc này nhu cầu làm việc của nhân viên chỉ với mục đích là họ sẽ
được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào cơng
việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao”
của mình qua cơng việc. Khẳng định khả năng của họ.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự

này có thể sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ
khơng cịn tác dụng tạo động lực cho nhân viên nữa.
15


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

1.3.1.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
Công bằng là yếu tố được quan tâm đặc biệt của nhân viên, họ ln so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
được từ doanh nghiệp, đồng thời họ cịn so sánh những gì mà họ nhận được
với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các
cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác
nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì
trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố
để mọi người so sánh và thi đua làm việc, hơn nũa việc so sánh trong cùng
một tổ chức, một đơn vị thì theo nhân viên đó sẽ là cơ sở so sánh chính xác
hơn. Tuy nhiên đối với bất kỳ tổ chức nào thì tạo cơng bằng trong và ngồi
đều là vấn đề khó khãn và phức tạp. Khi tạo cơng bằng trong nội bộ doanh
nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng
năng suất, cịn khi tạo được cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho
nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản
lý tạo ra cho nhân viên có được nhân viên cảm nhận hay khơng lại là các vấn
đề thuộc về việc tạo lập các chính sách cho nhân viên. Việc cảm nhận sự
cơng bằng thuộc vào ý chí, đánh giá chủ quan của nhân viên vì vậy khi thiết
lập nên các chính sách nhà quản lý cần quan tâm, tham khảo ý kiến của nhân
viên để các chính sách được gần gũi, thiết thực hõn đối với nhân viên.
1.3.1.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor room
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa

sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của nhân viên, mối liên hệ giữa kết
quả công việc mà họ làm ra với phần thưởng mà họ nhận được. V.Vroom đã
đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực trong tương quan so sánh với
nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong q trình quản lý địi hỏi
nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ
mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng với
16


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

những gì mà họ đóng góp. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng đề ra
của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực to lớn trong những công việc
tiếp theo. Kỳ vọng của nhân viên có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người
lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho nhân viên thì phải có phương tiện
và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính
sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho
nhân viên. Ðặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho nhân viên phải
thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ
thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
1.3.1.4. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
công việc thành hai nhóm:
*) Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và
sự thỏa mãn trong công việc như:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của cơng việc.
- Trách nhiệm lao động.

- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của nhân viên.
khi các nhu cầu này được thỏa mản thì họ sẽ tạo nên động lực và sự thỏa
mãn trong công việc.
* ) Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như:
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ con người với con người.
- Các điều kiện làm việc của nhân viên.
17


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong cơng việc. Tuy nhiên nếu chỉ tính riêng
sự hiện diện của chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong
công việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động
lực và sự thỏa mãn của nhân viên, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ
bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên theo nhiều nhà
nghiên cứu thì học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp vì trên thực tế đối
với từng nhân viên cụ thể thì các yếu tố này là đồng thời chứ không tách biệt
với nhau.
1.3.2. Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh với động lực lao động.
Kết quả kinh doanh của ngân hàng và động lực làm việc của nhân viên
làm việc tại ngân hàng có mối quan hệ phụ thuộc với nhau được thể hiện qua
biểu thức sau:
KQKD = Động cơ làm việc của nhân viên × nguồn lực của ngân hàng ×
khuyến khích về vật chất, tinh thần.

Kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ phụ thuộc vào các yếu tố:
*) Động cơ làm việc của nhân viên.
Động cơ làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến kết quả hoạt động
kinh doanh của ngân hàng, nhân viên làm việc tại ngân hàng là những người
hợp tác với ngân hàng, cống hiến cơng sức, trí tuệ của mình vì một mục đích
chung của ngân hàng để thỏa mãn nhu cầu riêng của mỗi bản thân nhân viên.
Vì vậy động cơ của mỗi người là khác nhau, mỗi một động cơ như vậy sẽ chi
phối nhân viên có những hành động khác nhau, hướng giải quyết công việc
khác nhau phù hợp với động cơ mỗi người. Ví dụ đối với nhân viên có động
cơ làm việc là vì tiền thì hành động của họ sẽ làm như thế nào để đem lại
nhiều tiền nhất cho ngân hàng, nhưng nếu động cơ của nhân viên là xây
dựng hình ảnh tốt đẹp, uy tín cho ngân hàng thì họ sẽ hướng hành động của
mình làm những việc để mọi người có được cái nhìn tốt về ngân hàng, mặc
dù việc làm đó khơng đem lại lợi nhuận tốt cho ngân hàng... Vì vậy người
18


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

quản lý cần biết hướng động cơ của nhiều người vào một động cơ chung của
ngân hàng, những động cơ riêng phục vụ động cơ chung của ngân hàng. Một
khi nhân viên làm việc với động cơ chung, mọi hành động việc làm của họ sẽ
đồng nhất trong mọi tình huống, phục vụ cho mục đích của ngân hàng.
Ngân hàng sẽ có kết quả kinh doanh tốt nếu ngân hàng biết hướng động
cơ của nhân viên về một phía, mọi mục đích đều nhằm đem đến kết quả hoạt
động kinh doanh tốt. Công việc tạo động cơ cho người lao động là một phần
hoạt động nhỏ của công tác tạo động lực cho người lao động
*) Nguồn lực của ngân hàng:
Nguồn lực của ngân hàng là tất cả những gì thuộc về ngân hàng có thể tạo
điều kiện tốt cho nhân viên làm việc tại ngân hàng.

- Năng lực của nhân viên ngân hàng. Năng lực của nhân viên là một
nguồn lực to lớn, tài sản lớn nhất để ngân hàng phát triển.
- Điều kiện làm việc cung cấp cho nhân viên hoạt động. Cơ sở vật chất,
hệ thống máy văn phòng, hệ thống đảm bảo an ninh trong ngân hàng...
điều kiện làm việc góp phần hỗ trợ nhân viên làm việc, trang bị cho
nhân viên những cơng cụ để họ có thể hồn thành tốt cơng việc của
mình.
- Tài chính của ngân hàng. Khả năng cung cấp tài chính để nhân viên
hoạt động. Hoạt động của ngân hàng là dùng tiền đẻ ra tiền thơng qua
các hoạt động tín dụng của mình. Vì vậy tài chính, tiền chính là một
cơng cụ hỗ trợ để người lao động hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng.
Đối với nhân viên ngân hàng thì tài chính là một cơng cụ để giúp họ
làm việc.
*) Khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Một người nhân viên làm việc trong ngân hàng luôn phải chịu nhiều áp
lực do công việc tạo ra. Công việc trong ngân hàng luôn yêu cầu khắt khe
về tính cẩn thận, độ chính xác trong các nghiệp vụ. Nếu nhân viên luôn
19


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

phải làm việc trong căng thẳng thì sự sai sót rất dễ dàng xảy ra. Con người
nếu ln phải chịu áp lực thì xác suất xảy ra sai sót cũng cao hơn, vì vậy
một bầu khơng khí thoải mái sẽ đem đến tâm trạng hưng phấn, nhân viên
ngân hàng thoải mái trong các thao tác nghiệp vụ sẽ đem lại hiệu quả làm
việc tốt. Tạo ra một khơng khí làm việc thân thiện, mối quan hệ trong
ngân hàng tốt, quan tâm nhiều đến nhân viên, có chế độ nghỉ ngơi, vui
chơi thường xuyên giúp nhân viên thoải mái về tinh thần đem lại hiệu quả
cho công việc. Không chỉ quan tâm đến môi trường làm việc cho nhân

viên, ngân hàng cũng cần phải có các khuyến khích về vật chất như có chế
độ thưởng phú hợp, chế độ lương hấp dẫn, phúc lợi cho nhân viên bằng
bảo hiểm y tế, hưu trí, trợ cấp thai sản, ốm đau...
Tất cả các biện pháp khuyến khích về vật chất và tinh thần nhằm mục đích
tạo động lực cho nhân viên, nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, đáp
lại những sự quan tâm đó nhân viên sẽ cố gắng làm việc hơn nữa.

20


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG SeABank HÀ NỘI
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG SeABank Hà Nội
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển SeABank
Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Tên tiếng Anh: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt: SeABank
Hội sở: 16 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
(Trụ sở mới: 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Khai trương quý
IV/2009)
Điện thoại: (+84 4) 37723616
Fax: (+84 4) 37723615
Website: www.seabank.com.vn
Được thành lập từ năm 1994, SeABank là một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần ra đời sớm nhất và hiện tại nằm trong Top 10 ngân hàng
TMCP lớn nhất Việt Nam.
Với trên 4.068 tỷ đồng vốn điều lệ, hiện SeABank là một trong 6 ngân

hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. SeABank cũng là ngân hàng
đi tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân
hàng với phần mềm quản trị lõi ngân hàng hiện đại T24 Temenos giúp tăng
đáng kể hiệu quả giao dịch và an toàn tuyệt đối. Là ngân hàng đầu tiên tại
Việt Nam tích hợp thành cơng phần mềm core banking T24 Temenos và
phần mềm chuyển mạch công nghệ thẻ Way4 của hãng OpenWay (Bỉ),
SeABank đã và đang mang đến cho khách hàng những sản phẩm thẻ đa
dạng, ưu việt và tiện ích.

21


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

2.1.2. Khái quát về Ngân hàng SEABANK Hà Nội
2.1.2.1 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng SeABank Hà Nội
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hướng tới đối tượng khách hàng cá
nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) là chiến lược ưu tiên hàng đầu của
SeABank, cùng với sự trợ giúp của đối tác chiến lược Société Générale, ngân
hàng sẽ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất
lượng dịch vụ đồng thời mở rộng các kênh phân phối để đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của mọi khách hàng.

1. Dịch vụ khách hàng cá nhân:
SeABank tập trung vào các phân khúc khách hàng cá nhân là những
người có thu nhập ổn định hàng tháng, có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ
của ngân hàng từ tiêu dùng, kinh doanh, tiết kiệm tới các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng hiện đại cũng như các nhu cầu tư vấn tài chính cá nhân. Đối với
từng nhóm phân khúc khách hàng mục tiêu, SeABank phát triển những
nhóm sản phẩm được tiêu chuẩn hóa kết hợp với dịch vụ khách hàng hồn

hảo dựa trên nền tảng cơng nghệ ngân hàng hiện đại nhằm nâng cao sự hài
lòng của khách hàng.SeABank đang được biết đến như một địa chỉ tin cậy
của các dịch vụ đa dạng và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân như các
chương trình huy động với lãi suất hấp dẫn, các sản phẩm cho vay linh hoạt,
thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự động ATM, các dịch vụ ngân hàng
trực tuyến, dịch vụ chuyển tiền kiều hối…. Đối với nhóm các sản phẩm bán
lẻ truyền thống, SeABank chú trọng tới việc gia tăng các tiện ích cho khách
hàng và phân đoạn khách hàng nhằm thiết kế những sản phẩm phù hợp.
Dịch vụ ngân hàng cá nhân:
Công tác huy động vốn: Tiền gửi tiết kiệm từ khách hàng cá nhân luôn
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng huy động của SeABank, do đó ngân hàng ln
đưa ra các sản phẩm tiết kiệm có nhiều tiện ích và hấp dẫn đối với khách
22


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

hàng. Các sản phẩm huy động tiết kiệm dân cư có thưởng với lãi suất hấp
dẫn cùng với cách tính lãi suất linh hoạt (lãi suất tiết kiệm linh hoạt, lãi suất
bậc thang, lĩnh lãi cuối kỳ…) của SeABank cho phép khách hàng có nhiều
lựa chọn phù hợp với nhu cầu, tạo sức hấp dẫn với các sản phẩm. SeABank
đã nhiều lần điều chỉnh lãi suất huy động vốn nhằm thích ứng với diễn biến
của thị trường đồng thời tri ân, “giữ chân” các khách hàng truyền thống cũng
như thu hút thêm nhiều khách hàng mới và tạo nguồn vốn dồi dào phục vụ
cho hoạt động tín dụng khơng ngừng gia tăng trên tồn hệ thống.
Các chương trình huy động với lãi suất linh hoạt và quà tặng hấp dẫn
như: “Tiết kiệm Siêu lãi suất”; “Tiết kiệm cho triệu phú”, “Tiết kiệm tri ân
khách hàng”, “Tiết kiệm Siêu lãi suất Mới”, “Tiết kiệm cho triệu phú Mới”,
“Tiết kiệm kỳ hạn Tuần”, “Tiết kiệm 14 tháng”… của SeABank đã được
khách hàng trên cả nước hưởng ứng nhiệt tình.

Với chính sách lãi suất linh hoạt, SeABank là một trong những ngân
hàng có sản phẩm và lãi suất huy động hấp dẫn trên thị trường tài chính ngân
hàng Việt Nam và là một địa chỉ gửi tiền tiết kiệm tin cậy của các khách
hàng.
Hoạt động tín dụng:
Các sản phẩm tín dụng cho cá nhân của SeABank được thiết kế đa dạng
phù hợp với nhu cầu và khả năng của từng đối tượng khách hàng, từ tầng lớp
bình dân đến trung lưu và thượng lưu, phục vụ cho nhiều mục đích khác
nhau. Từ những hoạt động cho vay cá nhân truyền thống, SeABank đã làm
mới và ban hành các sản phẩm tín dụng bán lẻ từng bước được chuẩn hố
thành nhóm sản phẩm cho từng phân đoạn khách hàng cụ thể như: Cho vay
tiêu dùng, Cho vay mua ô tô, Cho vay mua - sửa chữa nhà, Tiêu dùng cùng
doanh nhân, Cho vay du học, Cho vay với cán bộ nhân viên.... Các sản phẩm
cho vay của ngân hàng được xây dựng theo các hình thức khác nhau về thời
hạn, mục đích vay… phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của khách
hàng. Các sản phẩm cho vay cán bộ công nhân viên cũng được thiết kế chi
23


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

tiết đến từng đối tượng theo nơi cơng tác, vị trí cơng tác, thu nhập hàng năm.
Với sự phân đoạn thị trường phù hợp, các sản phẩm tín dụng của SeABank
đã từng bước tiếp cận được với thị trường, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm
khách hàng cũng như bảo đảm quản trị rủi ro một cách hiệu quả.
Dịch vụ Thẻ:
SeABank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp thành cơng hai
phần mềm hiện đại T24 Temenos và phần mềm chuyển mạch công nghệ thẻ
Way4 để cho ra đời các sản phẩm thẻ an tồn, tiện ích đa dạng, đáp ứng nhu
cầu sử dụng thẻ đang ngày càng tăng của các khách hàng cá nhân. Thẻ ghi

nợ nội địa S24+ của SeABank chính thức ban hành từ cuối Quý I/2008 với
tiện ích như một chiếc ví điện tử hiện đại và an toàn. Đến cuối năm 2008
SeABank đã phát hành được 17.859 thẻ cho các khách hàng, trong đó có
15.309 thẻ ghi nợ bao gồm thẻ ghi nợ nội địa S24+, thẻ liên kết sinh viên,
doanh nghiệp và 2.550 thẻ trả trước. Trong năm 2008, SeABank đã triển
khai lắp đặt gần 30 máy ATM trên tồn quốc. Bên cạnh đó, SeABank đã là
thành viên của liên minh thẻ lớn nhất Việt Nam là SmartLink & Banknet
VN, đồng nghĩa với việc thẻ của SeABank có thể giao dịch tại hàng ngàn
máy ATM, POS của các ngân hàng trong liên minh này trên cả nước. Việc
phát hành thành công thẻ ghi nợ nội địa và được đơng đảo khách hàng đón
nhận là cột mốc quan trọng và là nền tảng vững chắc để SeABank có thể
triển khai mạng lưới ATM, POS của riêng mình, đồng thời phát hành và
thanh tốn các loại thẻ quốc tế như VISACard, MasterCard, American
Express (Amex), Dinners Club, JCB…
Các dịch vụ khác:
SeABank thực hiện dịch vụ chuyển tiền trong nước trong và ngoài hệ
thống ngân hàng theo yêu cầu của tất cả các khách hàng có hoặc khơng có tài
khoản tại SeABank. Việc chuyển tiền đi và nhận tiền được thực hiện thông
qua các điểm giao dịch của ngân hàng, người thụ hưởng có thể nhận tiền
24


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B

ngay sau một phút kể từ khi khách hàng hoàn tất thủ tục chuyển tiền tại bất
kỳ điểm giao dịch nào trong hệ thống SeABank.
Ngoài các sản phẩm, dịch vụ truyền thống được cải tiến, trên nền tảng
công nghệ quản trị lõi ngân hàng hiện đại T24 Temenos, nhiều sản
phẩm/dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại đã ra đời như Internet Banking
(SeANet), SMS Banking, Email Banking… giúp khách hàng có thể kiểm

sốt hiệu quả tài khoản đồng thời có thể thực hiện các giao dịch ngân hàng từ
xa mà không phải đến ngân hàng. Với SMS Banking, khách hàng của
SeABank có thể tra cứu số dư tài khoản, giao dịch gần nhất, lăi suất tiết
kiệm, tỷ giá ngoại tệ, thông tin các sản phẩm dịch vụ và điểm giao dịch của
SeABank... Khi sử dụng SMS Banking, khách hàng có tài khoản tại
SeABank có thể truy vấn số dư tài khoản tiền gửi, tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi
có kỳ hạn, tài khoản tiền vay; Nhận tin nhắn tự động thông báo về các giao
dịch phát sinh, kỳ trả nợ, lãi; đồng thời hệ thống của SeABank sẽ tự động gửi
tin nhắn thông báo cho khách hàng về những thay đổi trong lãi suất huy động
tiết kiệm của ngân hàng, thông báo về tỷ giá mua/bán ngoại tệ hàng ngày
theo yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, khách hàng cũng có thể truy vấn tỷ
giá mua/bán ngoại tệ trong ngày; lãi suất tiết kiệm các kỳ hạn; địa điểm các
chi nhánh, phòng giao dịch của SeABank. Đối với Email Banking, hệ thống
của SeABank sẽ tự động gửi email thông báo về giao dịch phát sinh trên tài
khoản, thay đổi lãi suất tiết kiệm, thông tin tỷ giá hàng ngày theo yêu cầu
của khách hàng.
Với sản phẩm ngân hàng điện tử SeANet, chỉ cần một máy tính có kết
nối Internet khách hàng có thể dễ dàng kiểm sốt tài khoản của mình
24h/ngày, 7 ngày/tuần và giao dịch chuyển tiền trong nội bộ ngân hàng cũng
như ngoài ngân hàng tại bất kỳ nơi nào mà không cần đến Ngân hàng, giúp
tiết kiệm đáng kể thời gian, tiền của với độ an toàn và bảo mật cao. Đặc biệt,
chuyển tiền qua SeANet sẽ giúp khách hàng của SeABank tiết kiệm được
50% chi phí so với hình thức chuyển tiền thông thường. Với các sản phẩm
dịch vụ khơng ngừng được đa dạng hóa và chun nghiệp cùng việc phát
25