Tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Đông Nam Á tại Hà Nội

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
LỜI MỞ ĐẦU
Nhiệm vụ của người quản lý ngân hàng là hoàn thành cơng việc của mình
thơng qua sự hồn thành cơng việc của nhân viên mình quản lý, người quản lý
phải có khả năng lãnh đạo, tạo động lực cho nhân viên hồn thành cơng việc
được giao. Nếu người quản lý thực sự hiểu được tầm quan trọng của vấn đề
này thì có thể tạo động lực tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và qua đó
có thể điều hành tốt sự hoạt động của tổ chức. Nhân viên chỉ làm việc khi
người ta muốn, khi người ta có động lực làm việc để đạt được cái mà người ta
muốn có. Động lực của nhân viên có thể xuất phát từ bản thân họ, cũng có khi
chịu sự tác động từ mơi trường bên ngồi. Động viên tạo động lực cho nhân
viên ngân hàng là điều cần có trong mỗi tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và
thành công. Năng lực làm việc của nhân viên thường phụ thuộc vào các yếu tố
như đào tạo, kinh nghiệm, kĩ năng. Năng lực làm việc của nhân viên sẽ được
cải thiện sau một thời gian đủ dài học tập, làm việc để tích lũy kinh nghiệm.
Ngược lại động lực làm việc của nhân viên lại có thể cải thiện rất nhanh nếu có
phương pháp phù hợp. Tuy nhiên thì động lực làm việc nếu như khơng được
quan tâm thường xun thì nó cũng rất dễ bị ảnh hưởng đi xuống, vì vậy mà
nhà quản lý cần thường xuyên duy trì tác động tạo động lực đến nhân viên làm
việc trong ngân hàng của mình.
Là một trong những ngân hàng lớn trong hệ thống ngân hàng của nước ta
hiện nay, Ngân hàng TMCP Đơng Nam Á (SeABank) đã nỗ lực đem lại một
hình ảnh ngân hàng đứng đầu chuyên nghiệp, hiện đại, đem lai sự hài lòng cho
khách hàng bằng những sản phẩm tốt nhất trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện nay
để hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình, một trong những quan tâm hàng đầu
của ngân hàng là cơng tác hồn thiện chất lượng làm việc hiệu quả của nhân
viên làm việc tại ngân hàng. Việc tạo động lực là nhu cầu tất yếu hiện nay nếu
như ngân hàng muốn hoàn thiện sản phẩm của mình. Trong quá trình thực tập
tại đây em đã nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho nhân viên làm việc tại ngân
hàng với đề tài “ Tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Đơng Nam
Á tại Hà Nội”. Với mục đích tìm hiểu lợi ích của việc tạo động lực cho nhân

viên đến kết quả kinh doanh của ngân hàng và đề xuất một số giải pháp giúp
tăng khả năng tạo động lực cho nhân viên làm việc tại ngân hàng.
Chuyên đề của em bao gồm những phần chính sau:
1


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân
hàng.
Chương II: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng
SeABank Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân viên
tại ngân hàng SeABank Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đồn Thị Thu Hà và các cơ chú,
anh chị trong Ngân hàng SeABank đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho em
hồn thành kì thực tập và chun đề này. Tuy nhiên do những hạn chế nhất
định về trình độ, kinh nghiệm thực tiễn nên chuyên đề của em khơng thể tránh
khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cơ và các
anh chị để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2012.
Sinh viên
Nguyễn Vũ Minh Hải

2


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1. Ngân hàng và nhân viên làm việc trong ngân hàng.
Ngân hàng là một tổ chức hoạt động dựa trên lĩnh vực chủ yếu về tiền và các
sản phẩm liên quan đến tiền. Sự ra đời của ngân hàng bắt nguồn từ một công
việc đơn giản là giữ các đồ vật quý cho những người chủ của nó, tránh gây mất
mát. Đổi lại người chủ sở hữu phải trả cho người giữ một khoản tiền công. Khi
công việc này mang lại nhiều lợi ích cho những người gửi, các đồ vật cần gửi
ngày một nhiều hơn, đa dạng hơn, dần dần ngân hàng là nơi giữ tiền cho những
người có tiền. Khi xã hội phát triển ngày một hiện đại văn minh, nền kinh tế
bùng nổ có quy mơ lớn, thương mại phát triển kéo theo nhu cầu về tiền lớn làm
phát sinh nhu cầu vay tiền nhiều trong nền kinh tế. Khi có trong tay một lượng
tiền lớn, những người giữ tiền nảy sinh nhu cầu cho vay số tiền mà họ đang giữ,
vì lượng tiền mà họ giữ khơng phải lúc nào cũng bị địi trong một thời gian nhất
định. Đó cũng là nghiệp vụ ngân hàng đầu tiên và cơ bản nhất của ngân hàng
hiện nay, nghiệp vụ huy động vốn và cho vay vốn.
Ngày nay ngân hàng phát triển khác xa rất nhiều so với thời kì ban đầu của nó
với sự tăng lên về số nghiệp vụ ngân hàng, đa dạng hơn, đầy đủ và chuyên
nghiệp hơn rất nhiều. Các loại dịch vụ cơ bản của ngân hàng ngày nay như chức
năng ủy thác, chức năng tín dụng, chức năng lập kế hoạch đầu tư, chức năng
thanh toán, chức năng tiết kiệm, chức năng quản lý tiền mặt, chức năng mơi
giới và chức năng bảo hiểm…
Ngân hàng có thể nói là nơi tiếp xúc nhiều nhất với tiền trong xã hội, vì vậy làm
việc trong ngân hàng địi hỏi nhân viên ngân hàng phải có những yêu cầu nhất
định về tính cách, tác phong và một số yêu cầu nhất định về con người, nhất là
trong thời kì nền kinh tế bùng nổ và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì các
yêu cầu về con người trong ngân hàng càng trở nên khắt khe hơn để có thể đảm
bảo cung cấp dịch vụ, sản phẩm tốt nhất cho khách hàng.
Một số yêu cầu cơ bản đối với nhân viên ngân hàng hiện đại ngày nay.
- Có năng lực và kiến thức: khi đã làm việc trong ngân hàng, yêu cầu về
nghiệp vụ rất cao để bạn có thể xử lý tốt cơng việc trong mọi tình huống
một cách chính xác nhất. Vì làm việc liên quan đến tiền địi hỏi chính

xác, cẩn thận của nhân viên, chỉ một sự nhầm lẫn nhỏ cũng có thể dẫn
đến hệ quả không tốt. Ảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng và uy tín,
hình ảnh của ngân hàng.
3


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
- Đáng tin cậy: bất cứ ai khi giao việc hoặc có một yêu cầu đối với nhân
viên ngân hàng đều có thể tin tưởng vào họ vì nhân viên ngân hàng sẽ
hồn thành công việc vừa đúng hẹn và kết quả tốt.
- Trung thực: nhân viên ngân hàng phải là một người trung thực vì những
gì ngân hàng giữ là tài sản của người gửi, của cả một doanh nghiệp, tổ
chức… vì vậy nhân viên ngân hàng cần phải trung thực và sẵn sàng đối
mặt với mọi thứ cám dỗ.
- Chính trực, liêm chính: nhân viên ngân hàng phải có những ngun tắc
nhất định mà khơng gì có thể thay đổi nó được.
- Biết tơn trọng người khác: ai cũng có thể là khách hàng của ngân hàng, vì
vậy cần đối xử tơn trọng với mọi người, tạo thành một thói quen giúp cho
hình ảnh ngân hàng hồn thiện hơn tron mắt mọi người.
- Tự nâng bản thân: kiến thức không ngừng được nâng cao, khách hàng
của ngân hàng không chỉ trong một phạm vi nhất định mà rất phong phú,
đa dạng vì vậy ngân viên ngân hàng phải là người hiểu biết và có những
kiến thức nhất định, khơng ngừng học hỏi trang bị kiến thức là yêu cầu
bắt buộc đối với nhân viên ngân hàng để thõa mãn khách hàng.
- Hỗ trợ người khác: nhân viên ngân hàng phải là người biết chia sẻ, giúp
đỡ đồng nghiệp, khác hàng những thành cơng và thất bại, những khó
khăn trong cơng việc cũng như đời sống riêng tư. Nên chỉ cho mọi người
cách làm việc hiệu quả hơn
- Giữ tập trung trong công việc: đừng để những vấn đề riêng tư làm ảnh
hưởng công việc của một nhân viên ngân hàng, thời gian làm việc là để

làm việc, việc riêng có thể tạo ra những lỗi tuy nhỏ nhưng có ảnh hưởng
khơng tốt đến công việc.
- Biết chú ý lắng nghe: chú ý lắng nghe mọi ý kiến của mọi người để hồn
thiện bản thân, hồn thiện cơng việc cũng như hình ảnh của bạn, một
người luôn luôn lắng nghe sẽ khiến mọi người nhìn nhận bạn là một nhân
viên cầu tiến.
1.2 Động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
1.2.1. Khái niệm
a. Động lực
Con người ln ln hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý ln
tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao nhân viên lại làm việc? Để trả lời được cho
câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực làm việc của nhân viên
4


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
và tìm cách thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên trong quá trình họ làm việc.
Vậy động lực của nhân viên là gì? Động lực là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi con người để nâng cao mọi nỗ lực của bản thân nhằm đạt được
mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người
được đặt vào những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ
có những mục tięu và mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này mà
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi nhân viên.
b. Tạo động lực
Tạo động lực là vấn đề của mỗi doanh nghiệp, các công ty muốn vững
mạnh phải thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc.
Tạo động lực cho nhân viên là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp

dụng vào nhân viên nhằm tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên.
Nhà quản lý cần nhân viên làm việc hết sức mình để cống hiến vì mục tiêu
chung của tổ chức, vì vậy họ sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
nhân viên hồn thành cơng việc hiệu quả nhất. Đồng thời họ cũng tạo điều kiện
tốt nhất để nhân viên hồn thành cơng việc. Khuyến khích nhân viên cả về vật
chất lẫn tinh thần nhằm đem lại hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng.
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc cá nhân nhân viên
a. Mục tiêu cá nhân
Con người ở một khoảng khơng gian nhất định ln có nhiều mục tiêu
khác nhau, trong những mục tiêu đó mục tiêu nào đã chín muồi sẽ là động
cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi mục tiêu đó đã được thỏa mãn
thì nó sẽ khơng cịn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này
mục tiêu mới xuất hiện sẽ đóng vai trị này.
Ví dụ: một sinh viên vừa mới ra trường sẽ có ước muốn vào làm việc tại
một ngân hàng lớn, nơi có thể đảm bảo cho sinh viên này phát huy hết thế
mạnh của mình cũng như đáp ứng kì vọng về một cơng việc có thu nhập ổn
định, mơi trường làm việc năng động và thân thiện. Vì vậy mục tiêu của sinh
viên này là một vị trí làm việc tại ngân hàng. Nhưng khi đã cố gắng hết sức để
được vào làm việc ở một ngân hàng rồi thì mục tiêu này sẽ khơng có tác dụng
5


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
thúc đẩy sinh viên này làm việc nữa mà mục tiêu thúc đẩy sinh viên này là mục
tiêu thăng tiến làm trưởng phòng. Mục tiêu cao hơn nữa là làm giám đốc... Như
vậy con người khi ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế
khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các mục tiêu khác nhau.
Theo quan điểm quản trị Marketing thì các nhà quản trị ln tìm các biện

pháp quản trị thích hợp để gợi mở những mục tiêu của nhân viên, khuyến khích
họ nỗ lực làm việc để thỏa mãn nhu cầu của họ, qua đó đạt được mục tiêu của
các nhà quản trị.
b. Sự khác biệt về tính cách các cá nhân
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền
vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối
với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Tính cách khơng phải là do di truyền mà nó chính là kết quả của sự tác
động của giáo dục, rèn luyện của bản thân và các tác động gián tiếp khác của
môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị cần
biết được tính cách của mỗi nhân viên trong tổ chức của mình thì đó sẽ là cơ sở
để họ tìm ra cách quản lý, đặt đúng người trong từng hồn cảnh cụ thể để họ có
thế làm việc hiệu quả nhất .
Hai đặc điểm cõ bản của tính cách là đạo đức và ý chí:
- Đạo đức: là tính đồng loại, lịng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực
hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Ý chí: là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm
hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc của mỗi cá
nhân…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng
xử của người nào đó.
Ví dụ: khi gặp khó khăn hay trở ngại trong cơng việc thì người có tính độc
lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc
tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc
vào người khác thì họ sẽ run sợ trướcc sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở
chừng cơng việc hoặc đi tìm một người khác dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ
họ.
c. Các yếu tố khả năng, kinh nghiệm
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó

6


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả nãng của họ sẽ
được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hõn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực
là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng
thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan
trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Nhân viên có thể có
một trình độ chun mơn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những
cơng việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được
phát huy hết sức vì nhân viên là con người mà con người thì họ ln muốn tìm
tịi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế q
trình lao động nhà quản lý ln ln phải thiết kế cơng việc, bố trí nhân lực sao
cho nhân viên có điều kiện để duy trì và phát triển nãng lực chun mơn của
mình. Ðồng thời trong q trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên
thiết lập nên một không gian cho nhân viên để họ tự tổ chức nơi làm việc sao
cho hợp lý với họ nhất. Ðánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản
lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong tổ chức. Một nhân viên sẽ thoải mái hơn khi
họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ
biết được chắc chắn rằng họ sẽ hồn thành được cơng việc đó ở mức tốt nhất.
Ngược lại khi phải đảm nhận những cơng việc ngồi khả năng hoặc những
cơng việc mà họ biết chắc rằng nếu họ có cố gắng bao nhiêu cũng không thực
hiện công việc ấy một cách suôn sẻ thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của
nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức
1.1.2.2.1 Chính sách nhân sự
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa
học thể hiện ở việc các nhà quản lý phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có

của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên
cơ sở vận dụng các quy luật của quản lý một cách khách quan. Quản trị nhân
lực là nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương
pháp quản lý thích hợp đối với mỗi cá nhân con người. Vì mỗi con người đều
có sự khác biệt với nhau về nhu cầu, mục tiêu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm
sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý nhân sự của doanh nghiệp phải bao gồm
nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác

7


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
động rất nhiều đến thái độ, hành vi của nhân viên. Nhân viên trong doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý nhân sự của công ty,
cách đối xử của lãnh đạo trong công ty đối với nhân viên của mình.
Ví dụ: khơng có chính sách ln chuyển cơng việc thì sẽ rất dễ gây đến sự
nhàm chán trong cơng việc cho nhân viên, khơng có chính sách về đào tạo và
phát triển thì nhân viên sẽ khơng có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một
phần động cơ của nhân viên, một thành tích đạt được mà khơng có thưởng hoặc
khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của nhân viên… Rất nhiều vấn đề
được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách nhân sự đến nhân viên.
Việc quản lý nhân sự sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản lý biết kết hợp
đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản lý.
1.2.2.2.2 Chế độ trả công trong doanh nghiệp.
a. Tiền lương
Để tạo động lực cho nhân viên, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo ba yêu
cầu sau:
-Công bằng trong trả lương
-Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

-Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương
phải đủ để cho nhân viên nuôi sống bản thân họ và gia đình họ ở mức tối thiểu.
Ðây là đặc điểm cơ bản nhất mà nhà quản lý phải đảm bảo cho nhân viên của
mình, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự
hăng hái cho chính họ trong q trình lao động.
- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhân
viên. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhân
viên đã đóng góp cho tổ chức, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng
trong công việc từ đó tạo dựng lịng tin vì sự cố gắng từ nhân viên vì họ đã
thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp
cho cho cơng ty.
- Tiền lương phải trả theo số luợng vì chất lượng lao động đã hao phí. Các
nhà quản trị trong doanh nghiệp phải có một hệ thống định mức lao động cho
tất cả các công việc trong doanh nghiệp và đánh giá chất lượng công việc thơng
qua các chỉ tiêu đó.
b. Tiền thưởng:
Là khoản tiền cho những nhân viên có thành tích cao hơn so với mức quy
định của từng doanh nghiệp.
8


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của nhân viên.
Tiền thưởng dùng để kích thích nhân viên tạo ra năng suất lao động cao hơn, nỗ
lực hơn trong công việc. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc
nhân viên sẽ chú tâm vào tiền thưởng hơn và qua đó khơng quan tâm đến tiền
lương. Trong khi đó tiền lương mới là động lực chính để nhân viên làm việc có
hiệu quả hơn.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả
mãn được một mong muốn nào đó của nhân viên, mong muốn càng lớn thì sự

kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao
động hoặc việc thực hiện công việc của nhân viên. Tránh tình trạng tiền thưởng
khơng hợp lý dẫn đến thiếu cơng bằng trong trả lương. Nhà quản lý phải xác
định tiền thưởng chỉ là một yếu tố phụ trong trả công cho nhân viên.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với nhân
viên. Vận dụng thành cơng chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho nhân viên.
c. Công tác đào tạo nhằm gắn kết hai yếu tố vật chất và tinh thần.
Song song với những biện pháp về tiền lương, thưởng, Doanh nghiệp cần
bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cũng như chun mơn cho nhân viên để
họ có cơ hội được tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở
đó có thể đóng góp cống hiến được nhiều nhất. Tạo cơ hội cho nhân viên có
được trải nghiệm về cơng việc, qua đó xác định vị trí phù hợp với từng cá nhân,
nơi mà họ có thể phát huy hết khả năng của mình. Tạo điều kiện làm việc hiệu
quả nhất cho nhân viên. Thỏa mãn nhu cầu bản thân của chính họ và tận dụng
tối đa nguồn nhân lực cho công ty.
d. Phúc lợi và dịch vụ:
Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản lý đều nhận thấy cần phải cung cấp các
loại phúc lợi và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, bảo
hiểm và các lợi ích khác cho nhân viên. Những chương trình đó được gọi là các
phúc lợi cho nhân viên bao gồm tất cả các khoản thù lao chính mà nhân viên
nhận được ngồi các khoản thù lao chính trực tiếp. Tổ chức phải chi phí để cung
cấp các phúc lợi nhưng nhân viên luôn nhận được một cách gián tiếp
Chẳng hạn, tổ chức có thể trả tồn bộ hay một phần chi phí để mua bảo
hiểm sức khoẻ cho nhân viên. Nhân viên đó khơng nhận được khoản
tiền đó, nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ
9

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
mang lại. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về
cuộc sống cho nhân viên
Phúc lợi gồm hai phần chính :
-Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo hiểm xã
hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
- BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải đảm bảo cho
nhân viên.
-Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm
các loại sau: khám sức khoẻ định kỳ, cho đi tham quan, du lịch các danh lam
thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hồn cảnh khó khăn. Các dịch vụ giảm
giá đối với sản phẩm của cơng ty...
1.2.2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị
được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của
các cá nhân.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
-Tác phong làm việc
-Phong cách lãnh đạo
-Mỗi quan hệ giữa người với người trong tổ chức
-Bầu khơng khí làm việc
1.2.2.2.3 Điều kiện làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản
xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác
động đến nhân viên. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi nhân viên rất phong
phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đề tác
động rất nhiều đến nhân viên và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác
nhau.

- Ðiều kiện tâm sinh lý lao động: Ðó là các vấn đề về sức tập trung tinh
thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Ðiều kiện này tác động đến sức
khoẻ và sự hứng thú của nhân viên.
- Ðiều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí khơng gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của nhân viên.

10


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
- Ðiều kiện tâm lý xã hội: Ðiều kiện này liên quan đến bầu khơng khí của
nhóm hay cả doanh nghiệp, khơng những thế nó cịn tác động đến việc phát huy
sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của
các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Ðiều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện
để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động
1.3. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CÓ KHẢ NĂNG
ÁP DỤNG CHO NGÂN HÀNG
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực
1.3.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó phụ thuộc
bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp
xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau từ cơ bản đến phức tạp, cao cấp. Khi
những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới
cao hơn, phức tạp hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

1.1 Nhu cầu sinh lý.
Ðây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại.

Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu
cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu.
Ðồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau,
do đó các nhà quản lý ln nhận biết được rằng đa số những người cần việc
11


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quan trọng. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận
được cái gì khi họ làm việc đó.
1.2 Nhu cầu an tồn.
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an
toàn khơng đóng vai trị nhiều trong việc tạo động lực cho nhân viên nhưng
thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi nhân viên vào làm việc trong doanh nghiệp
họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện
làm việc ra sao, cơng việc có thường xun xảy ra tai nạn hay khơng. Sự an
tồn khơng chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó cịn là sự
bảo đảm sự ổn định trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp,
hưu trí, trợ cấp mất việc làm
1.3 Nhu cầu xã hội.
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ
nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã
hội sẽ chiếm ưu thế. Nhân viên khi sống trong một tập thể họ muốn hồ mình
và chung sống hồ bình và hữu nghị vớí các thành viên khác trong tập thể, họ
ln có mong muốn coi tập thể nõi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai.
Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho nhân viên nên trong
mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các
nhóm này tác động rất nhiều đến nhân viên, nó có thể là nhân tố tích cực tác
động đến nhân viên làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng
có thể là nhân tố làm cho nhân viên chán nản không muốn làm việc. Vậy các

nhà quản lý cần phải biết được 5 nhóm phi chính thức này để tìm ra phương
thức tác động đến nhân viên hiệu quả nhất.
1.4 Nhu cầu được tôn trọng.
Nhu cầu này thuwờng xuất hiện khi con người đã đạt được những mục
tiêu nhất định, nó thường gắn với các nhu cầu liên quan đến uy tín và quyền
lực.
- Uy tín là một cái gì đó vơ hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó.
Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta
có thể hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự hài lịng hoặc có
ảnh hưởng tới các ảnh hưởng khác. Giúp người ta khẳng định bản thân hoàn
thiện hơn.

12


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác định, con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh
nghiệp nhu cầu này đuợc thể hiện chính là việc nhân viên muốn làm việc theo
chun mơn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là
mong muốn được làm mọi việc theo ý thích cá nhân của bản thân mình. Lúc
này nhu cầu làm việc của nhân viên chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện
mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng
hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua cơng
việc. Khẳng định khả năng của họ.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này
có thể sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ khơng

cịn tác dụng tạo động lực cho nhân viên nữa.
1.3.1.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
Công bằng là yếu tố được quan tâm đặc biệt của nhân viên, họ ln so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với
những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá
nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác
nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì
trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để
mọi người so sánh và thi đua làm việc, hơn nũa việc so sánh trong cùng một tổ
chức, một đơn vị thì theo nhân viên đó sẽ là cơ sở so sánh chính xác hơn. Tuy
nhiên đối với bất kỳ tổ chức nào thì tạo cơng bằng trong và ngồi đều là vấn đề
khó khãn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc
đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, cịn khi
tạo được cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho nhân viên gắn bó với
doanh nghiệp hơn. Nhưng sự cơng bằng mà nhà quản lý tạo ra cho nhân viên có
được nhân viên cảm nhận hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các
chính sách cho nhân viên. Việc cảm nhận sự cơng bằng thuộc vào ý chí, đánh
giá chủ quan của nhân viên vì vậy khi thiết lập nên các chính sách nhà quản lý
cần quan tâm, tham khảo ý kiến của nhân viên để các chính sách được gần gũi,
thiết thực hõn đối với nhân viên.

13


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
1.3.1.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor room
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa sự nỗ lực
quyết tâm với kết quả lao động của nhân viên, mối liên hệ giữa kết quả công

việc mà họ làm ra với phần thưởng mà họ nhận được. V.Vroom đã đặt mối
quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực trong tương quan so sánh với nhau, vì vậy
để vận dụng lý thuyết này vào trong q trình quản lý địi hỏi nhà quản trị phải
có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết
quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng với những gì mà họ đóng
góp. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng đề ra của họ thì nó sẽ có tác
động tạo ra động lực to lớn trong những cơng việc tiếp theo. Kỳ vọng của nhân
viên có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ
vọng cho nhân viên thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó.
Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm
việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho nhân viên. Ðặc biệt doanh nghiệp khi
thiết kế công việc cho nhân viên phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm
năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể
đạt được.
1.3.1.4. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn cơng việc và tạo
động lực. Ơng chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
cơng việc thành hai nhóm:
*) Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự
thỏa mãn trong công việc như:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của cơng việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của nhân viên.
khi các nhu cầu này được thỏa mản thì họ sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn
trong cơng việc.
* ) Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như:
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.

- Sự giám sát công việc.
14


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
- Tiền lương.
- Các quan hệ con người với con người.
- Các điều kiện làm việc của nhân viên.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ tính riêng sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công
việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động lực và
sự thỏa mãn của nhân viên, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc
thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên theo nhiều nhà nghiên cứu thì
học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp vì trên thực tế đối với từng nhân viên
cụ thể thì các yếu tố này là đồng thời chứ không tách biệt với nhau.
1.3.2. Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh với động lực lao động.
Kết quả kinh doanh của ngân hàng và động lực làm việc của nhân viên
làm việc tại ngân hàng có mối quan hệ phụ thuộc với nhau được thể hiện qua
biểu thức sau:
KQKD = Động cơ làm việc của nhân viên × nguồn lực của ngân hàng ×
khuyến khích về vật chất, tinh thần.
Kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ phụ thuộc vào các yếu tố:
*) Động cơ làm việc của nhân viên.
Động cơ làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến kết quả hoạt động
kinh doanh của ngân hàng, nhân viên làm việc tại ngân hàng là những người
hợp tác với ngân hàng, cống hiến cơng sức, trí tuệ của mình vì một mục đích
chung của ngân hàng để thỏa mãn nhu cầu riêng của mỗi bản thân nhân viên.
Vì vậy động cơ của mỗi người là khác nhau, mỗi một động cơ như vậy sẽ chi
phối nhân viên có những hành động khác nhau, hướng giải quyết công việc

khác nhau phù hợp với động cơ mỗi người. Ví dụ đối với nhân viên có động cơ
làm việc là vì tiền thì hành động của họ sẽ làm như thế nào để đem lại nhiều
tiền nhất cho ngân hàng, nhưng nếu động cơ của nhân viên là xây dựng hình
ảnh tốt đẹp, uy tín cho ngân hàng thì họ sẽ hướng hành động của mình làm
những việc để mọi người có được cái nhìn tốt về ngân hàng, mặc dù việc làm
đó khơng đem lại lợi nhuận tốt cho ngân hàng... Vì vậy người quản lý cần biết
hướng động cơ của nhiều người vào một động cơ chung của ngân hàng, những
động cơ riêng phục vụ động cơ chung của ngân hàng. Một khi nhân viên làm
việc với động cơ chung, mọi hành động việc làm của họ sẽ đồng nhất trong mọi
tình huống, phục vụ cho mục đích của ngân hàng.
15


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
Ngân hàng sẽ có kết quả kinh doanh tốt nếu ngân hàng biết hướng động cơ
của nhân viên về một phía, mọi mục đích đều nhằm đem đến kết quả hoạt động
kinh doanh tốt. Công việc tạo động cơ cho người lao động là một phần hoạt
động nhỏ của công tác tạo động lực cho người lao động
*) Nguồn lực của ngân hàng:
Nguồn lực của ngân hàng là tất cả những gì thuộc về ngân hàng có thể tạo điều
kiện tốt cho nhân viên làm việc tại ngân hàng.
- Năng lực của nhân viên ngân hàng. Năng lực của nhân viên là một nguồn
lực to lớn, tài sản lớn nhất để ngân hàng phát triển.
- Điều kiện làm việc cung cấp cho nhân viên hoạt động. Cơ sở vật chất, hệ
thống máy văn phòng, hệ thống đảm bảo an ninh trong ngân hàng... điều
kiện làm việc góp phần hỗ trợ nhân viên làm việc, trang bị cho nhân viên
những công cụ để họ có thể hồn thành tốt cơng việc của mình.
- Tài chính của ngân hàng. Khả năng cung cấp tài chính để nhân viên hoạt
động. Hoạt động của ngân hàng là dùng tiền đẻ ra tiền thơng qua các hoạt
động tín dụng của mình. Vì vậy tài chính, tiền chính là một công cụ hỗ

trợ để người lao động hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng. Đối với nhân
viên ngân hàng thì tài chính là một cơng cụ để giúp họ làm việc.
*) Khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Một người nhân viên làm việc trong ngân hàng luôn phải chịu nhiều áp lực
do công việc tạo ra. Công việc trong ngân hàng ln u cầu khắt khe về
tính cẩn thận, độ chính xác trong các nghiệp vụ. Nếu nhân viên ln phải
làm việc trong căng thẳng thì sự sai sót rất dễ dàng xảy ra. Con người nếu
ln phải chịu áp lực thì xác suất xảy ra sai sót cũng cao hơn, vì vậy một bầu
khơng khí thoải mái sẽ đem đến tâm trạng hưng phấn, nhân viên ngân hàng
thoải mái trong các thao tác nghiệp vụ sẽ đem lại hiệu quả làm việc tốt. Tạo
ra một khơng khí làm việc thân thiện, mối quan hệ trong ngân hàng tốt, quan
tâm nhiều đến nhân viên, có chế độ nghỉ ngơi, vui chơi thường xuyên giúp
nhân viên thoải mái về tinh thần đem lại hiệu quả cho công việc. Không chỉ
quan tâm đến môi trường làm việc cho nhân viên, ngân hàng cũng cần phải
có các khuyến khích về vật chất như có chế độ thưởng phú hợp, chế độ
lương hấp dẫn, phúc lợi cho nhân viên bằng bảo hiểm y tế, hưu trí, trợ cấp
thai sản, ốm đau...
Tất cả các biện pháp khuyến khích về vật chất và tinh thần nhằm mục đích
tạo động lực cho nhân viên, nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, đáp lại
những sự quan tâm đó nhân viên sẽ cố gắng làm việc hơn nữa.

16


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG SeABank HÀ NỘI
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG SeABank Hà Nội
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển SeABank

Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Tên tiếng Anh: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt: SeABank
Hội sở: 16 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
(Trụ sở mới: 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Khai trương quý
IV/2009)
Điện thoại: (+84 4) 37723616
Fax: (+84 4) 37723615
Website: www.seabank.com.vn
Được thành lập từ năm 1994, SeABank là một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần ra đời sớm nhất và hiện tại nằm trong Top 10 ngân hàng
TMCP lớn nhất Việt Nam.
Với trên 4.068 tỷ đồng vốn điều lệ, hiện SeABank là một trong 6 ngân
hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. SeABank cũng là ngân hàng đi
tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng
với phần mềm quản trị lõi ngân hàng hiện đại T24 Temenos giúp tăng đáng kể
hiệu quả giao dịch và an toàn tuyệt đối. Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam
tích hợp thành cơng phần mềm core banking T24 Temenos và phần mềm
chuyển mạch công nghệ thẻ Way4 của hãng OpenWay (Bỉ), SeABank đã và
đang mang đến cho khách hàng những sản phẩm thẻ đa dạng, ưu việt và tiện
ích.
2.1.2. Khái quát về Ngân hàng SEABANK Hà Nội
2.1.2.1 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng SeABank Hà Nội
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hướng tới đối tượng khách hàng cá
nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) là chiến lược ưu tiên hàng đầu của
SeABank, cùng với sự trợ giúp của đối tác chiến lược Société Générale, ngân
hàng sẽ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất

17

Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
lượng dịch vụ đồng thời mở rộng các kênh phân phối để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của mọi khách hàng.

1. Dịch vụ khách hàng cá nhân:
SeABank tập trung vào các phân khúc khách hàng cá nhân là những người
có thu nhập ổn định hàng tháng, có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ của ngân
hàng từ tiêu dùng, kinh doanh, tiết kiệm tới các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
hiện đại cũng như các nhu cầu tư vấn tài chính cá nhân. Đối với từng nhóm
phân khúc khách hàng mục tiêu, SeABank phát triển những nhóm sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa kết hợp với dịch vụ khách hàng hoàn hảo dựa trên nền
tảng công nghệ ngân hàng hiện đại nhằm nâng cao sự hài lòng của khách
hàng.SeABank đang được biết đến như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa
dạng và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân như các chương trình huy động
với lãi suất hấp dẫn, các sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống
máy rút tiền tự động ATM, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ chuyển
tiền kiều hối…. Đối với nhóm các sản phẩm bán lẻ truyền thống, SeABank chú
trọng tới việc gia tăng các tiện ích cho khách hàng và phân đoạn khách hàng
nhằm thiết kế những sản phẩm phù hợp.
Dịch vụ ngân hàng cá nhân:
Công tác huy động vốn: Tiền gửi tiết kiệm từ khách hàng cá nhân luôn
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng huy động của SeABank, do đó ngân hàng ln
đưa ra các sản phẩm tiết kiệm có nhiều tiện ích và hấp dẫn đối với khách hàng.
Các sản phẩm huy động tiết kiệm dân cư có thưởng với lãi suất hấp dẫn cùng
với cách tính lãi suất linh hoạt (lãi suất tiết kiệm linh hoạt, lãi suất bậc thang,
lĩnh lãi cuối kỳ…) của SeABank cho phép khách hàng có nhiều lựa chọn phù
hợp với nhu cầu, tạo sức hấp dẫn với các sản phẩm. SeABank đã nhiều lần điều
chỉnh lãi suất huy động vốn nhằm thích ứng với diễn biến của thị trường đồng
thời tri ân, “giữ chân” các khách hàng truyền thống cũng như thu hút thêm

nhiều khách hàng mới và tạo nguồn vốn dồi dào phục vụ cho hoạt động tín
dụng khơng ngừng gia tăng trên tồn hệ thống.
Các chương trình huy động với lãi suất linh hoạt và quà tặng hấp dẫn như:
“Tiết kiệm Siêu lãi suất”; “Tiết kiệm cho triệu phú”, “Tiết kiệm tri ân khách
hàng”, “Tiết kiệm Siêu lãi suất Mới”, “Tiết kiệm cho triệu phú Mới”, “Tiết

18


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
kiệm kỳ hạn Tuần”, “Tiết kiệm 14 tháng”… của SeABank đã được khách hàng
trên cả nước hưởng ứng nhiệt tình.
Với chính sách lãi suất linh hoạt, SeABank là một trong những ngân hàng
có sản phẩm và lãi suất huy động hấp dẫn trên thị trường tài chính ngân hàng
Việt Nam và là một địa chỉ gửi tiền tiết kiệm tin cậy của các khách hàng.
Hoạt động tín dụng:
Các sản phẩm tín dụng cho cá nhân của SeABank được thiết kế đa dạng
phù hợp với nhu cầu và khả năng của từng đối tượng khách hàng, từ tầng lớp
bình dân đến trung lưu và thượng lưu, phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau.
Từ những hoạt động cho vay cá nhân truyền thống, SeABank đã làm mới và
ban hành các sản phẩm tín dụng bán lẻ từng bước được chuẩn hố thành nhóm
sản phẩm cho từng phân đoạn khách hàng cụ thể như: Cho vay tiêu dùng, Cho
vay mua ô tô, Cho vay mua - sửa chữa nhà, Tiêu dùng cùng doanh nhân, Cho
vay du học, Cho vay với cán bộ nhân viên.... Các sản phẩm cho vay của ngân
hàng được xây dựng theo các hình thức khác nhau về thời hạn, mục đích vay…
phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của khách hàng. Các sản phẩm cho
vay cán bộ công nhân viên cũng được thiết kế chi tiết đến từng đối tượng theo
nơi cơng tác, vị trí cơng tác, thu nhập hàng năm. Với sự phân đoạn thị trường
phù hợp, các sản phẩm tín dụng của SeABank đã từng bước tiếp cận được với
thị trường, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cũng như bảo đảm

quản trị rủi ro một cách hiệu quả.
Dịch vụ Thẻ:
SeABank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp thành cơng hai phần
mềm hiện đại T24 Temenos và phần mềm chuyển mạch công nghệ thẻ Way4
để cho ra đời các sản phẩm thẻ an tồn, tiện ích đa dạng, đáp ứng nhu cầu sử
dụng thẻ đang ngày càng tăng của các khách hàng cá nhân. Thẻ ghi nợ nội địa
S24+ của SeABank chính thức ban hành từ cuối Quý I/2008 với tiện ích như
một chiếc ví điện tử hiện đại và an toàn. Đến cuối năm 2008 SeABank đã phát
hành được 17.859 thẻ cho các khách hàng, trong đó có 15.309 thẻ ghi nợ bao
gồm thẻ ghi nợ nội địa S24+, thẻ liên kết sinh viên, doanh nghiệp và 2.550 thẻ
trả trước. Trong năm 2008, SeABank đã triển khai lắp đặt gần 30 máy ATM
trên tồn quốc. Bên cạnh đó, SeABank đã là thành viên của liên minh thẻ lớn
nhất Việt Nam là SmartLink & Banknet VN, đồng nghĩa với việc thẻ của
SeABank có thể giao dịch tại hàng ngàn máy ATM, POS của các ngân hàng
trong liên minh này trên cả nước. Việc phát hành thành công thẻ ghi nợ nội địa
19


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
và được đông đảo khách hàng đón nhận là cột mốc quan trọng và là nền tảng
vững chắc để SeABank có thể triển khai mạng lưới ATM, POS của riêng mình,
đồng thời phát hành và thanh toán các loại thẻ quốc tế như VISACard,
MasterCard, American Express (Amex), Dinners Club, JCB…
Các dịch vụ khác:
SeABank thực hiện dịch vụ chuyển tiền trong nước trong và ngoài hệ
thống ngân hàng theo yêu cầu của tất cả các khách hàng có hoặc khơng có tài
khoản tại SeABank. Việc chuyển tiền đi và nhận tiền được thực hiện thông qua
các điểm giao dịch của ngân hàng, người thụ hưởng có thể nhận tiền ngay sau
một phút kể từ khi khách hàng hoàn tất thủ tục chuyển tiền tại bất kỳ điểm giao
dịch nào trong hệ thống SeABank.

Ngoài các sản phẩm, dịch vụ truyền thống được cải tiến, trên nền tảng
công nghệ quản trị lõi ngân hàng hiện đại T24 Temenos, nhiều sản phẩm/dịch
vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại đã ra đời như Internet Banking (SeANet), SMS
Banking, Email Banking… giúp khách hàng có thể kiểm sốt hiệu quả tài
khoản đồng thời có thể thực hiện các giao dịch ngân hàng từ xa mà không phải
đến ngân hàng. Với SMS Banking, khách hàng của SeABank có thể tra cứu số
dư tài khoản, giao dịch gần nhất, lăi suất tiết kiệm, tỷ giá ngoại tệ, thông tin các
sản phẩm dịch vụ và điểm giao dịch của SeABank... Khi sử dụng SMS
Banking, khách hàng có tài khoản tại SeABank có thể truy vấn số dư tài khoản
tiền gửi, tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiền vay; Nhận tin nhắn
tự động thông báo về các giao dịch phát sinh, kỳ trả nợ, lãi; đồng thời hệ thống
của SeABank sẽ tự động gửi tin nhắn thông báo cho khách hàng về những thay
đổi trong lãi suất huy động tiết kiệm của ngân hàng, thông báo về tỷ giá
mua/bán ngoại tệ hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, khách
hàng cũng có thể truy vấn tỷ giá mua/bán ngoại tệ trong ngày; lãi suất tiết kiệm
các kỳ hạn; địa điểm các chi nhánh, phòng giao dịch của SeABank. Đối với
Email Banking, hệ thống của SeABank sẽ tự động gửi email thông báo về giao
dịch phát sinh trên tài khoản, thay đổi lãi suất tiết kiệm, thông tin tỷ giá hàng
ngày theo yêu cầu của khách hàng.
Với sản phẩm ngân hàng điện tử SeANet, chỉ cần một máy tính có kết nối
Internet khách hàng có thể dễ dàng kiểm sốt tài khoản của mình 24h/ngày, 7
ngày/tuần và giao dịch chuyển tiền trong nội bộ ngân hàng cũng như ngồi
ngân hàng tại bất kỳ nơi nào mà khơng cần đến Ngân hàng, giúp tiết kiệm đáng
kể thời gian, tiền của với độ an toàn và bảo mật cao. Đặc biệt, chuyển tiền qua
20


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
SeANet sẽ giúp khách hàng của SeABank tiết kiệm được 50% chi phí so với
hình thức chuyển tiền thơng thường. Với các sản phẩm dịch vụ khơng ngừng

được đa dạng hóa và chun nghiệp cùng việc phát triển nhanh về quy mô và
chất lượng các kênh phân phối, SeABank đang ngày càng đáp ứng tốt nhu cầu
của mọi khách hàng cá nhân trên toàn quốc.

2. Dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp:
Bên cạnh việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân,
SeABank cũng tập trung tiếp cận, phát triển danh mục khách hàng doanh
nghiệp. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tập trung hướng đến đối tượng
khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), đồng thời cũng hướng tới các
Tổng cơng ty, Tập đồn Nhà nước cũng như các doanh nghiệp chuyên doanh
trong các lĩnh vực đặc thù.
Công tác huy động vốn: Trong công tác huy động, nguồn vốn từ các
doanh nghiệp, tổ chức kinh tế là một trong những nhân tố quan trọng của
SeABank. Bên cạnh việc ban hành các sản phẩm, chương trình huy động dành
cho khách hàng cá nhân, SeABank còn ban hành sản phẩm tiền gửi cho các
doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, tổ chức tín dụng với lãi suất và kỳ hạn rất linh
hoạt và hấp dẫn. Cùng với việc nhiều lần điều chỉnh lãi suất huy động áp dụng
cho khách hàng cá nhân, SeABank đã nhiều lần điểu chỉnh lãi suất huy động
cho các tổ chức kinh tế để đảm bảo lợi ích cho các khách hàng đồng thời bổ
sung vốn phục vụ nhu cầu tín dụng đang ngày càng gia tăng của khách hàng.
Hoạt động tín dụng:
Trên cơ sở nghiên cứu kỹ nhu cầu và năng lực của các doanh nghiệp này,
SeABank đã thiết kế các sản phẩm dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu của
từng SMEs về thời hạn, mục đích vay như: vay sản xuất kinh doanh cá thể, vay
bổ sung vốn lưu động doanh nghiệp; vay tài trợ xuất nhập khẩu, vay tài trợ dự
án…
Bên cạnh đó, ngân hàng cũng có nhiều ưu đãi về lãi suất cho vay với
nguồn vốn có chi phí hợp lý để giúp các doanh nghiệp đầu tư tăng năng suất lao
động, mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp… Cùng với sự biến động của lãi suất huy động, tác động của cuộc

khủng hoảng kinh tế trên thế giới và tình hình lạm phát trong nước khiến cho
các doanh nghiệp gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, đồng thời lãi suất
cho vay thị trường khá cao đã làm giảm đáng kể nhu cầu tín dụng của các

21


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, SeABank đã lựa chọn giải pháp chủ động
điều hành linh hoạt hoạt động tín dụng, hạn chế tối đa rủi ro. Kết thúc năm
2008, SeABank đã giải ngân hơn 6.093 tỷ đồng cho các doanh nghiệp quốc
doanh, cơng ty TNHH, cơng ty cổ phần, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngồi, trên tồn quốc.
Rủi ro tín dụng được quản lý tốt hơn qua phân loại và đánh giá khách
hàng, phân loại khoản vay, hệ thống phê duyệt và kiểm sốt tín dụng được ban
lãnh đạo ngân hàng đặc biệt chú trọng. Đồng thời SeABank cũng tăng cường
và hiện đại hóa các cơng cụ kiểm sốt tín dụng, xây dựng hệ thống xếp hạng tín
dụng… do đó ngân hàng vẫn kiểm soát chặt chẽ nợ quá hạn và nợ xấu, tăng
cường hiệu quả quản lý rủi ro trong hoạt động tín dụng.
Thanh tốn quốc tế:
Bên cạnh tín dụng, hoạt động thanh toán quốc tế (TTQT) và bảo lãnh của
SeABank đã có những bước phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng
với các dịch vụ tiêu biểu như: dịch vụ bảo lãnh, nghiệp vụ nhờ thu xuất - nhập
khẩu, tín dụng thư xuất - nhập khẩu. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn năm
2008, hoạt động xuất - nhập khẩu của các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng không
nhỏ nhưng doanh số TTQT của SeABank năm 2008 vẫn đạt gần 402 triệu
USD, tăng 64% so với năm 2007 và doanh thu phí đạt gần 1 triệu USD, tăng
132% so với năm 2007. Nếu như năm 2007, tổng doanh số chuyển tiền đi qua
SeABank là 52 triệu USD thì năm 2008 doanh số này đã tăng gấp 4 lần, đạt
237 triệu USD. Giao dịch chuyển tiền lớn nhất năm 2007 là 16 triệu USD thì

năm 2008 cao nhất đã lên tới 58 triệu USD. Dịch vụ TTQT của SeABank luôn
được các khách hàng đánh giá cao về uy tín và chất lượng, tỷ lệ điện chuẩn của
SeABank đạt tới 95%. Với chất lượng và hiệu quả hoạt động như vậy,
SeABank đã được Citibank trao tặng giải thưởng “Thanh tốn quốc tế xuất sắc
năm 2008” và trước đó là các giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc năm
2007 do HSBC và Wachovia trao tặng.
Xác định Trung Quốc là thị trường rất tiềm năng cho hoạt động TTQT,
Quý I/2008, SeABank đã ký thỏa thuận hợp tác TTQT với ngân hàng Bank of
China - Chi nhánh Hồ Chí Minh. Nhờ đó, các điện chuyển tiền của SeABank
sang thị trường Trung Quốc được xử lý nhanh hơn và tốn ít phí hơn, mang lại
hiệu quả kinh tế cho các khách hàng.
SeABank đã ký hợp đồng với tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế Western
Union, qua đó khách hàng có thể chuyển tiền tới bất kỳ đâu trên thế giới với
22


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
thủ tục nhanh chóng, thuận tiên. Đặc biệt, SeABank đã được Ngân hàng nhà
nước Việt Nam cho phép cung ứng các dịch vụ ngoại hối, mở đầu cho bước
phát triển mới về hoạt động chuyển tiền và thanh toán quốc tế của ngân hàng.
Hiện SeABank đã có quan hệ đại lý với hơn 200 ngân hàng trên thế giới
và các chi nhánh của họ ở nhiều quốc gia, đồng thời ngân hàng còn tận dụng
mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp thế giới của ngân hàng Société Générale
(đối tác chiến lược nước ngoài của SeABank, chiếm 20% vốn điều lệ của ngân
hàng). Trong thời gian tới SeABank sẽ tiếp tục mở rộng quan hệ đại lý với các
ngân hàng trên toàn thế giới nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tối đa
nhu cầu thanh toán quốc tế tại SeABank của khách hàng.
Thẻ và các dịch vụ khác:
SeABank hợp tác với với các doanh nghiệp làm thẻ nhân viên, dịch vụ thu
trả lương qua tài khoản thông qua thẻ S24+ cho cán bộ nhân viên. Với sản

phẩm ngân hàng điện tử SeANet, ngân hàng triển khai nhiều gói sản phẩm phù
hợp với nhu cầu sử dụng của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể lựa
chọn cho mình những gói dịch vụ phù hợp để tiết kiệm thời gian, tạo điều kiện
thuận lợi hơn cho cán bộ quản lý trong việc quản lý thu chi của doanh nghiệp.
Đặc biệt, chuyển tiền qua SeANet sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm 50% phí
chuyển tiền so với thông thường.
Bên cạnh việc tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp
vừa và nhỏ, SeABank còn phát triển một số doanh nghiệp lớn nhằm đa dạng
hóa cơ sở khách hàng và tăng nguồn thu lợi nhuận cho ngân hàng. Với sự gia
tăng không ngừng về quy mô, mạng lưới điểm giao dịch, chất lượng sản phẩm dịch vụ và phục vụ, SeABank đang có những bước đi vững chắc để trở thành
ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, đáp ứng đa dạng nhu cầu của mọi đối
tượng khách hàng.
3. Hoạt động hỗ trợ kinh doanh:
Phát triển mạng lưới:
Thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, việc mở rộng
mạng lưới hoạt động các chi nhánh, phòng giao dịch ở những khu vực kinh tế
năng động trên toàn quốc là chiến lược ưu tiên phát triển của SeABank. Các
điểm giao dịch của SeABank tập trung phát triển ở các khu đơ thị có tốc độ
tăng trưởng nhanh, tập trung nhiều doanh nghiệp hoạt động đa dạng, và có tiềm
năng lớn về huy động tiết kiệm, vay vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh

23


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
doanh, tiêu dùng cũng như sử dụng các dịch vụ ngân hàng khác... Trong năm
2008, SeABank đã mở thêm 28 điểm giao dịch tại nhiều địa bàn mới cũng như
các địa phương đã có điểm giao dịch của SeABank như: Hà Nội, Tp.Hồ Chí
Minh, Cần Thơ, Hải Dương, Bình Dương, Khánh Hịa, Bà Rịa - Vũng Tàu,
Quảng Ninh, Bắc Ninh... nâng tổng số điểm giao dịch của ngân hàng lên gần 70

điểm trên toàn quốc. Qua hoạt động phát triển mạng lưới các điểm giao dịch
cùng các sản phẩm dịch vụ linh hoạt và ưu đãi đã khẳng định thương hiệu
SeABank đối với đơng đảo khách hàng trên tồn quốc góp phần phát triển thêm
nhiều khách hàng mới và tăng cường hiệu quả kinh doanh.
Đồng thời với mạng lưới giao dịch ngày càng mở rộng, SeABank cũng
đầu tư vào các kênh dịch vụ khách hàng điện tử khác như hệ thống ATM, hệ
thống máy chấp nhận thẻ, các dịch vụ ngân hàng điện tử như SeANet, SMS
Banking, Hệ thống Ngân hàng tự động - Call Center của SeABank đang được
xây dựng và hoàn thành trong năm 2009.
Ứng dụng Cơng nghệ:
Xác định vai trị quan trọng của công nghệ ngân hàng, SeABank luôn
nhận thức được việc nỗ lực đổi mới, cải tiến công nghệ trong hoạt động là nhân
tố thiết yếu để phát triển bền vững. Việc nâng cấp Phịng Điện tốn thành
Trung tâm Công nghệ Thông tin SeABank là nền tảng quan trọng giúp cho hoạt
động công nghệ thông tin của ngân hàng có những bước phát triển hơn nữa,
đảm bảo thơng suốt hoạt động ngân hàng và đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách
hàng.Một trong những mục tiêu của SeABank hiện nay là nhanh chóng tiếp cận
và ứng dụng các sản phẩm cơng nghệ hiện đại nhằm tối ưu hố hệ thống công
nghệ thông tin của ngân hàng cũng như tối đa hố tiện ích cho khách hàng,
mang lại hiệu quả kinh doanh nổi bật, góp phần vào sự phát triển chung của
ngân hàng. SeABank tự hào là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam cập nhật thành
công phiên bản mới nhất R08 của phần mềm quản trị lõi ngân hàng T24
Temenos đồng thời cũng là ngân hàng đầu tiên tích hợp thành công 2 phần
mềm ngân hàng hiện đại T24 Temenos và phần mềm chuyển mạch công nghệ
thẻ Way4 để cho ra đời các sản phẩm thẻ an toàn, đa tính năng, đa tiện ích.
Phát triển nguồn nhân lực:
Cùng với việc đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động
ngân hàng, SeABank cũng đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng nguồn nhân
lực có chất lượng và hiệu quả. Ngân hàng ln áp dụng hệ thống chính sách
nhân sự linh hoạt, chế độ đãi ngộ và phúc lợi thỏa đáng, công bằng, đảm bảo

24


Nguyễn Vũ Minh Hải. CQ 507480. QLKT 50B
tính cạnh tranh và cầu tiến, đồng thời cũng xây dựng một môi trường làm việc
chuyên nghiệp, tạo mọi điều kiện tốt nhất để mỗi cá nhân hồn thiện kỹ năng
chun mơn và có một lộ trình thăng tiến thỏa đáng. Tính đến 31/12/2008,
tổng số nhân sự tại SeABank là xấp xỉ 1000 người, tăng 118% so với năm 2007
trong đó trình độ Đại học & trên đại học chiếm trên 80% tổng số cán bộ nhân
viên (CBNV) ngân hàng.
Công tác tuyển dụng nhân sự được thực hiện linh hoạt với nhiều cách thức
khác nhau. Đối với bên ngoài, SeABank thực hiện các chiến dịch quảng bá
thơng điệp “SeABank - Chào đón nhân tài” trên các phương tiện thông tin đại
chúng; kết hợp và thực hiện các chương trình giao lưu, hướng nghiệp, tài trợ
học bổng, đào tạo cho sinh viên các trường đại học... Trong nội bộ, ngân hàng
thường xuyên tổ chức các chương trình thi tuyển, ứng tuyển nội bộ như “Kiểm
sốt viên kế tốn” dành cho các Teller; “Đi tìm thủ lĩnh” dành cho các Trưởng
phòng giao dịch; thi đua “Best tellers, best sellers” nhằm tìm kiếm các Teller và
các chuyên viên tín dụng phát triển khách hàng tốt nhất… với mục tiêu khuyến
khích CBNV tham gia để tự khẳng định mình, qua đó tìm kiếm và phát hiện tài
năng, bổ sung vào đội ngũ nhân sự kế cận của ngân hàng.
Cùng với việc gia tăng về số lượng và chất lượng nhân sự, đào tạo để
không ngừng phát triển là một chính sách được coi trọng tại SeABank. Do đó,
đầu năm 2008, Trung tâm Đào tạo SeABank đã được thành lập với cơ sở hạ
tầng hiện đại, chuyên nghiệp với sự hỗ trợ kỹ thuật của đối tác chiến lược
Société Générale. Đây là một xu hướng thiết yếu với nhiệm vụ xây dựng một
mơ hình trường đào tạo chun nghiệp cho CBNV SeABank trên tồn hệ thống.
Tính đến 31/12/2008, Trung tâm đào tạo SeABank đã tổ chức được 52 khóa học,
tỷ lệ CBNV được tham gia đào tạo chiếm 135% tương đương với 1.339 lượt
người, tổng số giờ đào tạo tăng 81% tương đương với 22.044 giờ. Bên cạnh đó

tổng chi phí dành cho hoạt động đào tạo cũng giảm bớt 30,4%, qua đó mang lại
hiệu quả kinh tế cũng như hiệu quả hoạt động rất cao.
Một hoạt động không thể thiếu là công tác đánh giá nhân sự, SeABank đã
chính thức áp dụng “Quy trình đánh giá hiệu quả cơng việc” trên tồn hệ thống,
qua đó giúp các Trưởng phịng ban, đơn vị có cơng cụ đo lường năng suất lao
động của từng CBNV, tạo cơ sở xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi,
bình xét các danh hiệu thi đua… Đây cũng là tiền đề để lên kế hoạch cho công
tác điều chuyển, bổ nhiệm và đào tạo nhân sự, đồng thời là cơ sở để xây dựng
đội ngũ quản lý khung, đào tạo đội ngũ kế cận và giữ nhân sự giỏi.
25