Tiểu luận: Phân công công việc công ty TNHH Nam Sơn Hà

LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự
hỗ trợ , giúp đỡ dù ít hay nhiều , dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác .
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay , em
đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ của gia đình , thầy cô và bạn bè .
Với lòng biết ơn sâu sắc , em xin chân thành cảm ơn Ths Vi Tiến Cường
đã tận tâm hướng dẫn chúng em qua từng buổi học trên giảng đường cũng như
những buổi thảo luận về lĩnh vực quản trị . Nếu không nhờ những lời chỉ bảo ,
hướng dẫn của thầy thì thực sự bài tiểu luận này rất khó để có thể hoàn thành
được . Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy . bài báo cáo được thực hiện
trong khoảng thời gian gần 3 tuần . Bước đầu đi vào tìm hiểu thực tế về lĩnh vực
quản trị , kiến thwúc của em vẫn còn hạn chế và nhiều bỡ ngỡ . Do vậy chắc
chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót . Em rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp quý báu của thầy cô để có thể hoàn thiện hơn.


LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Nguyễn Như Quỳnh , tôi thực hiện nghiên cứu bài tiểu luận
kết thúc học phần môn uản trị học với đề tài “ Phân công công việc công ty
TNHH Nam Sơn Hà “
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi và được sự hướng
dẫn của Ths Vi Tiến Cường . Các thông tin trong đề tài này là trung thực .
Những số liệu , tài liệu dánh giá được thu thập ở các nguồn khác nhau có ghi rõ
trong phần tài liệu tham khảo .
Nếu có bất kì sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội
dung bài nghiên cứu của mình .
Hà Nội , ngày ….. tháng ….. năm 2017


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN


LỜI MỞ ĐẦU
Đối với mỗi tổ chức bất kỳ nào đó , trong cả kinh doanh và các bộ máy
hành chính thì phân công công việc luôn là một trong những yếu tố vô cùng
quan trọng . Tại sao lại nói như vậy ? Đơn giản vì nó thể hiện tư duy , năng lực ,
tầm nhìn và phong cách của mỗi người lãnh đạo . James Cash Penney, nhà sáng
lập của chuỗi bán lẻ J.C Penney đã từng nói : “Cách chắc chắn nhất để một
người quản lý tự giết bản thân mình chính là từ chối học cách giao việc cho
nhân viên như thế nào, khi nào và cho ai”.Con người chính là yếu tố quan trọng
nhất , là nền tảng vững chắc cho bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào . Người
lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người tài . Cũng có thể nói, phân công công
việc là cả một nghệ thuật . Làm sao để có thể phân công cho từng người lượng
công việc phù hợp hay đúng theo khả năng và tâm tư nguyện vọng của nhân
viên luôn là một bài toán khó được đặt ra đối với mỗi nhà quản trị. . Chính vì
vậy cũng có thể nói phân công công việc có tầm quan trọng vô cùng lớn không
chỉ với tập thể mà ngay cả với cá nhân người lãnh đạo . Là một trong những
thước đo để đánh giá về năng lực cũng như kinh nghiệm và tư duy lãnh đạo.
Thông qua bài tiểu luận này tôi mong rằng sẽ có thể giúp người đọc có cái
nhìn mới và đa chiều hơn . Bên cạnh đó có thể áp dụng vào học tập và công việc
một cách thiết thực , hiệu quả .

4


CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
1.1 Khái niệm về phân công công việc
•

Trước tiên để có thể hiểu rõ và có cái nhìn toàn diện hơn thì cần hiểu nhà quản
trị là như thế nào ? Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, những người có
nhiệm vụ thực hiện chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách,
được giao nhiệm vụ điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm

-

trước kết quả hoạt động của những người đó .
Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài
chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức
đạt mục tiêu. Phân công công việc là một trong những kỹ năng thiết yếu và vô

•

cùng quan trọng của nhà quản trị .
Phân công công việc là giao phó trách nhiệm , quyền hạn cho một người khác để
hoàn thành một công việc nào đó . Bên cạnh đó cũng thể hiện mức độ tin tưởng
cũng như sự tín nhiệm của người giao phó với người được phân công . Đặc biệt
người quản lý cần phải cung cấp những phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm
tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người được phân công hoàn thành công việc

•

một cách hiệu quả và thực sự tốt nhất .
Cũng có thể hiểu phân công công việc là tiến trình sắp xếp công việc phù hợp
theo năng lực để giao phó cho các cấp nhân sự thực hiện . Đồng thời cũng là

•

phân bổ quyền hạn , nhiệm vụ cho các cấp được giao phó .

Đối với các nhà quản lý cấp cao tại những công ty lớn hoặc có doanh thu tăng
trưởng nhanh, thì việc phân công công việc cho các nhà quản lý dưới quyền là
một công thức thành công quan trọng.
Ngay cả các tỷ phú hay các nhà cách mạng trong thế giới kinh doanh như
Bill Gates và Michael Dell cũng làm như vậy. Họ phải nhờ cậy vào sự giúp đỡ
của những nhà quản lý có năng lực và đáng tin cậy như Steve Ballmer hay
Kevin Rollins để giữ cho Microsoft và Dell Computer phát triển ổn định trên
thương trường.
1.2 Mục tiêu của phân công công việc

•

Mục tiêu lớn nhất của phân công chính là đạt được hiệu quả tối ưu nhất trong
5


công việc . Để có thể tiết kiệm được thời gian một cách nhanh nhất . Nếu tất cả
công việc đều chỉ do một người hoàn thành thì đương nhiên tiến độ sẽ chậm hơn
hẳn . Tuy nhiên nếu phân chia ra cho từng nhân sự thì sẽ đảm bảo được tốt hơn
•

về thời gian .Bên cạnh đó còn có thể góp phần tiết kiệm chi phí phát sinh
Qua đó có thể đánh giá được cả về năng lực cũng như tố chất của nhà quản trị và
nhân viên . Qua cách phân công công việc cũng như thực hiện nhiệm vụ được
giao sẽ phản ánh được cả về tư duy , năng lực , trình độ và kỹ năng . Một nhà
quản trị giỏi và sáng suốt sẽ biết phân công công việc phù hợp cho cấp dưới .
Một người có năng lực trong công việc sẽ hoàn thành những việc được giao một
hiệu quả và chất lượng nhất .
1.3 Yêu cầu của phân công công việc

•

Trước tiên là cần phải công bằng , hợp lí . Tại sao lại nói như vậy ? Ví dụ trong
một phòng có 2 nhân viên đều có năng lực như nhau , hiệu quả làm việc giống
nhau nhưng lãnh đạo lại giao quá nhiều việc cho một người và quá ít cho người

•

còn lại là hết sức bất hợp lí .
Tiếp theo là phải giao đúng người , đúng việc và đúng thời điểm . Việc phân
công phải dựa trên trình độ của từng người , không nên có cái đánh giá phiến
diện , một chiều . Như không thể giao cho 1 người có trình độ chuyên môn về

-

pháp lí lại đi giải quyết công việc về công tác văn hóa văn nghệ .
Không nên giao việc , đặc biệt là những công việc quan trọng , có tính chất
quyết định cho những người chưa đủ năng lực , phẩm chất. Đã từng có rất nhiều

•

doanh nghiệp đứng trước bờ vực phá sản khi phân công công việc chưa hợp lí .
Bên cạnh đó việc phân công công việc cần phải rõ ràng , công khai , minh bạch .
Đây là một trong những yêu cầu hết sức quan trọng . Nếu nhà quản trị khi giao
việc cho cấp dưới của mình mà không rõ ràng , cụ thể thì nhân viên không thể

•

thực hiện có hiệu quả được .
Có công tác giám sát , kiểm tra thường xuyên . Phân công công việc không có

nghĩa là đẩy hết trách nhiệm cho người khác . Phải thường xuyên đôn đốc , theo
dõi và kiểm tra tiến độ làm việc để tránh gặp phải những sai sót không đáng có
ảnh hưởng đến chất lượng . Nếu không thường xuyên kiểm tra sẽ rất dễ dẫn đến
hậu quả khi đến hạn mới phát hiện ra sai phạm hay chất lượng công việc không
đảm bảo thì rất khó có thể thay đổi và sửa chữa được . Các hình thức khen
6


thưởng kịp thời để động viên và khích lệ tinh thần của nhân viên . Hay các ý
•

kiến phê bình , kỉ luật với những hành vi tắc trách , sai phạm nghiêm trọng .
Yêu cầu phải có báo cáo , phản hồi kết quả . Người được nhận trách nhiệm ,
được phân công công việc cần phải có báo cáo cụ thể về quá trình thực hiện ,
những khó khăn , vướng mắc để các cấp quản trị có thể nắm được . Bên cạnh đó
nhà quản trị cũng cần có những phản hồi , giải đáp các vướng mắc cũng như khó

-

khăn cho người nhận nhiệm vụ một cách kịp thời và đầy đủ .
Phân công công việc , giao nhiệm vụ cần giao cả phương tiện , nguồn lực.
1.4 Vai trò và chức năng

•
-

Đối với người được phân công
Đây chính là một cơ hội để có thể học hỏi , thách thức và trau dồi thêm kinh
nghiệm , kỹ năng chuyên môn . Là một trong những thách thức để ta cố gắng

-

hơn.
Cơ hội phát triển các kỹ năng và chứng tỏ bản thân với các lãnh đạo .
Góp phần nâng cao giá trị bản thân với các nhà quản trị khi hoàn thành xuất sắc

-

nhiệm vụ .
Đối với người phân công :
Có thêm nhiều thời gian cho việc quản lý và kiểm soát công việc
Củng cố được quyền hạn . năng lực và trách nhiệm của bản thân trong việc quản

-

lý , giám sát , kiểm tra và đánh giá .
Giảm áp lực công việc cá nhân cũng như các phòng , ban khác .
Đào tạo , chuẩn bị nguồn lực kế thừa .
Góp phần tăng sự ảnh huwỏng và uy tín tới nhân viên.
Chứng tỏ được khả năng lãnh đạo , năng lực cũng như tư duy , tầm nhìn của bản

•
-

thân với doanh nghiệp hay các tổ chức khác .
Đối với tổ chức , cơ quan doanh nghiệp :
Tăng năng suất lao động
Tiết kiệm một cách tối đã các chi phí
Thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm

•

1.5 Ý nghĩa
•

Phân công công việc là một trong những nội dung cơ bản và quan trọng đối với
kỹ thuật điều hành của các nhà quản trị . Phân công công việc một cách hợp lí ,
khoa học sẽ góp phần khai thác năng lực của cán bộ công chức , khai thác trí tuệ
tập thể vào giải quyết công việc . Tăng cường sự đoàn kết , hợp tác lẫn nhau của
mọi thành viên . Tránh được việc chồng chéo các nhiệm vụ chức năng . Đảm
7


bảo hoàn thành được đủ số lượng công việc và thời gian được giao . Nâng cao
trách nhiệm và tinh thần làm việc của các cấp nhân sự . Chất lượng làm việc của
•

từng cá nhân được đánh giá một cách chính xác và toàn diện hơn .
Một ví dụ tiêu biểu trong cuộc sống đã chứng minh cho điều này . Đã từng nếm
trải rất nhiều khó khăn và niềm vui trên thương trường, có một điều mà Richard
Carrigan, chủ tịch công ty United Displaycraft, rất thấm thía: đó là cả anh cũng
như vợ anh đều không thể ôm đồm toàn bộ các công việc kinh doanh, phải biết
cách uỷ thác và phân cấp công việc. Kể từ khi chính thức điều hành một công ty
của gia đình trên mảnh đất quê hương, Richard thường xuyên cần đến sự trợ
giúp của bố mẹ, những người bạn, và thậm chí là cả cô trông trẻ để có thể hoàn
thành công việc quản lý kinh doanh của mình. Công ty United Displaycraft được
thành lập bởi ông nội của Richard Carrigan vào năm 1953, chuyên thiết kế và
xây dựng các bảng hiệu marketing cho các công ty lớn như Hasbro, American
Greetings hay Kraft,... Hồi còn trẻ, sau khi tốt nghiệp đại học, Richard đã có vài
năm kinh nghiệm làm chuyên gia tư vấn công nghệ trước khi tham gia vào bộ

phận công nghệ thông tin của United Displaycraft vào năm 1997. Lúc đó, doanh
thu hàng năm của công ty ước tính khoảng 19 triệu USD.
Kể từ thời điểm đó, United được ví như con tàu tăng trưởng thần kỳ.
Doanh thu năm 2004 của United lên đến 30 triệu USD và có 250 nhân viên. Và
sau gần 8 năm làm việc, chàng thanh niên Richard Carrigan, 34 tuổi, đã chính
thức gia nhập ban lãnh đạo United trên cương vị chủ tịch công ty. Quan niệm
của Richard là người chủ tịch công ty cần tập trung vào các nhiệm vụ mang tính
chiến lược như: tìm kiếm các khách hàng mới; tham gia nhiều hơn vào cuộc họp
của các hiệp hội ngành nghề trong lĩnh vực kinh doanh của công ty; hoạch định
những chính sách phát triển trong tương lai. Còn về các nhiệm vụ của một nhà
quản lý thường nhật, Richard cho biết anh gặp rất nhiều rất khó khăn. “Nảy sinh
rất nhiều trách nhiệm xã hội khi tôi nắm giữ cương vị mới”, Richard nói, “Ở một
khía cạnh nào đó, tôi đang bị quá tải trong công việc”. Để giải quyết vấn đề này,
Richard Carrigan đã cải tổ lại toàn bộ cơ cấu tổ chức của United Displaycraft
theo hướng phân cấp quản lý. Đây là một bước đi thông minh nhưng rất khó
khăn. “Nếu tôi có được thêm từ 15 đến 20 giờ tự do mỗi tuần, thì đó quả là một
8


thành công lớn”, ông nói. Richard Carrigan trước khi trở thành chủ tịch, trong
vai trò đứng đầu các hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm quản lý
và điều hành ba phòng: thiết kế, kỹ sư máy móc và đánh giá công việc. Còn bây
giờ ông phân công việc cho một trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ
sư máy móc, cộng với một nhà tổng quản lý sẽ lãnh đạo hoạt động đánh giá tất
cả công việc sản xuất hàng ngày. Kết quả: hai nhà quản lý sẽ thay công việc của
ông trước kia. “Bằng việc làm này, tôi hy vọng sẽ có thêm thời gian rảnh rỗi để
bay tới các thành phố khác học hỏi kinh nghiệm, nhằm tìm ra các phương thức
quản lý mới cho những dự án hiện nay với nhà xuất đồ chơi Hasbro. Ngoài ra,
tôi còn có thể tập trung hơn vào việc mở rộng thị trường, ký kết hợp đồng làm
ăn với các đối tác”, Richard nói.

Một số nhà quản lý thường than phiền rằng việc giải quyết những công
việc thường ngày đã khiến họ không còn đủ thời gian và tâm sức để tập trung
vào những kế hoạch quan trọng và dài hạn hoạch định chiến lược, kiểm soát
tổng thể, huấn luyện và đào tạo nhân viên,… Những nhà quản lý này đang mắc
phải một sai lầm nghiêm trọng là cố gắng làm những việc mà lẽ ra có thể giao
phó cho người khác. Vì vậy, hãy giải phóng thời gian của bản thân thông qua
việc giao phó những công việc mang tính chất thường nhật, đơn giản. Càng
được giao nhiều việc, nhân viên càng tích lũy được nhiều kinh nghiệm và bạn sẽ
không mất nhiều thời gian để hướng dẫn công việc cho họ
1.6 Các hình thức phân công công việc trong doanh nghiệp
1.6.1 Phân công theo chức năng
•

Là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau
thành những chức năng lao động nhất định , căn cứ vào vị trí và chức năng của
xí nghiệp . Theo chức năng quản lí : quản trị nhân lực , quản trị sản xuất , tài

•

chính ….
Theo mức độ tác động vào quá trình làm thay đổi đối tượng được phân công .
Đối tượng trực tiếp gồm những người trực tiếp làm việc : công nhân sản xuất ,
bán hàng . Gián tiếp là những người quản lí , lãnh đạo ,chuyên gia và họ thường
không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh hay cung ứng dịch
vụ của doanh nghiệp …
9


•

Theo sự khác nhau về đối tượng quản lý : quản lý hành chính , quản lý kinh tế
và quản lý kỹ thuật
Phân công lao động theo chức năng sẽ giúp con người lao động làm việc
đúng phạm vi , chức trách của mình và không bị hao phí thời gian . Thông qua
đó , đạt hiệu quả công việc cao .
1.6.2 Phân công theo công nghệ

•

Phân công theo công nghệ là hình thức tách riêng các loại công

việc khác

nhau tùy thuộc vào yêu cầu công nghệ để thực hiện các loại công việc đó . Căn
cứ vào tính hiện đại và phức tạp của mỗi công việc , quá trình lao động hoàn
chỉnh được thực hiện bởi công nghệ sẽ được phân chia thành các phần việc khác
nhau : phân công công việc theo đối tượng và phân công công việc theo bước
công việc . Tùy thuộc vào trình độ , năng lực của mỗi cá nhân cũng như trang
thiết bị , máy móc và điều kiện cho phép.
Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công
việc khác nhau theo tính chất của quy trình công nghệ để thực hiện chúng. Hình
thức phân công này là rất cơ bản và quan trọng nhất trong doanh nghiệp bởi vì
nó phụ thuộc nhiều vào tính chất kỹ thuật và công nghệ để sản xuất ra sản phẩm
của doanh nghiệp.
Khi thực hiện phân công theo chức năng sẽ góp phần hình thành các nghề
và các chuyên môn khác nhau. Như vậy là bên trong từng nhóm chức năng đều
có sự phân công theo nghề, theo chuyên môn và tính chất của quá trình công
nghệ. Theo cách này có các hình thức phân công lao động cụ thể sau đây theo:
+ Nghề.
+ Các giai đoạn công nghệ chủ yếu.

+ Các nguyên công.
+ Các sản phẩm và chi tiết.

10


Phân công lao động theo công nghệ cho phép hình thành một đội ngũ
những người thợ chuyên môn có tay nghề, đảm bảo chế tạo ra những sản phẩm
đạt chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng.
1.6.3 Phân công theo mức độ phức tạp của công việc
•

Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các
công việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào độ
phức tạp khác nhau của công việc mà bố trí người lao động có trình độ lành
nghề tương ứng.Trong doanh nghiệp công nghệ người ta dựa theo tiêu chuẩn cấp
bậc kỹ thuật để xác định mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề
của công nhân. Tuỳ theo ngành nghề của các doanh nghiệp có các công nhân từ
bậc 1 đến bậc 5 hoặc từ bậc 1 đến bậc 7. Trong các công việc hành chính và
quản lý người ta chia ra các trình độ từ sơ cấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính và
kỹ sư cao cấp. Hình thức phân công này cho phép sử dụng một cách hợp lý nhất
cán bộ công nhân viên; vừa tạo điều kiện trả công lao động hợp lý, vừa tạo điều
kiện nâng cao trình độ lành nghề cho mọi người lao động trong doanh nghiệp.

•

Là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau
tùy theo tính chất phức tạp của nó . Hình thức này nhằm sử dụng trình độ , kỹ
năng phù hợp với mức độ phức tạp của công việc . Tương ứng với những mức
độ phức tạp của công việc thì đòi hỏi người được giao việc cần phải đáp ứng

được trình độ , kỹ năng để thực hiện tốt các công việc cũng như nhiệm vụ được
giao .
1.7 Quy trình phân công
Phân công công việc là quy trình diễn ra liên tục và thường xuyên. Đầu
tiên là việc phân tích và lựa chọn các nhiệm vụ cần và nên giao phó. Sau đó là
xác định rõ các yêu cầu và tiêu chí đối với nhiệm vụ đó. Điều này sẽ giúp nhà
quản lý lựa chọn được người phù hợp và đƣa ra những hướng dẫn công việc
chuẩn xác. Công tác hướng dẫn đóng vai trò rất quan trọng khi giao phó vì bạn
không thể yêu cầu người khác thi hành một nhiệm vụ còn mơ hồ. Bước tiếp theo
11


là kiểm tra và giám sát. Việc này là cần thiết và có thể được tiến hành dưới nhiều
hình thức, tuy nhiên cần thực hiện một cách khéo léo, tế nhị và không nên can
thiệp trực tiếp vào công việc của cấp dưới. Cuối cùng là đánh giá. Nhân viên
được phân công đã hoàn thanh công việc đến mức độ nào? Hai bên, cả người
phân công và người được phân công, đã rút ra được những bài học kinh nghiệm
gì để có thể đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai?

12


CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG
CÔNG TY TNHH NAM SƠN HÀ

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Nam Sơn Hà
- Công ty TNHH Nam Sơn Hà . Với hơn 10 năm hình thành và phát
triển . Công ty đang ngày thể hiện được vị thế và trên đà vươn tầm của mình qua
chất lượng của các sản phẩm . Là một trong những công ty cung cấp gỗ có uy
tín tại Hải Phòng . Công ty TNHH Nam Sơn Hà cũng chính là nguồn xuất –

nhập khẩu gỗ lớn . Công ty hiện nay có 3 nhà máy và hơn 200 công nhân ,
nhân viên . Với rất nhiều sản phẩm nội thất đạt tiêu chuẩn cao và chất lượng tốt
đã được sự tín nhiệm của người tiêu dùng .
2.1.1 Trụ sở
Công ty TNHH Nam Sơn Hà
Địa chỉ : Tân Dương – Thủy Nguyên – Hải Phòng.
Ba nhà máy :
- Số 1 : Tân Dương – Thủy Nguyên – Hải Phòng.
- Số 2 : Khu công nghiệp Kênh Giang – Thủy Nguyên – Hải Phòng.
- Số 3 : Khu công nghiệp Vĩnh Niệm – Lê Chân – Hải Phòng .
2.1.2 Nhiệm vụ và chức năng
- Xuất nhập khẩu gỗ .
- Chế biến , kinh doanh gỗ và các chế phẩm từ gỗ
- Chế tạo , gia công theo đơn đặt hàng .
13


- Tư vấn , thiết kế , lắp đặt nội thất công trình .
- Vận tải , kho bãi .
- Đem đến khách hàng niềm tin về chất lượng và giá trị sử dụng của sản
phẩm .
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Giám đốc

Phó giám đốc

Tài chính

Phó giám đốc

Nhân sự

Sản xuất

Nhà máy 1

Thiết bị

Nhà máy 2

Kỹ thuật

Nhà máy 3

2.2 Phân công công việc của công ty TNHH Nam Sơn Hà
2.2.1 Phân công theo chức năng
•

Quy mô sản xuất công ty nhỏ nên việc phân công công việc theo chức năng
quản lý còn khá hạn chế và nhỏ gọn . Hai phó giám đốc trực tiếp phụ trách các
bộ phận . Một phó giám đốc phụ trách về tài chính , nhân sự . còn 1 phó giám
đốc phụ trách về sản xuất , thiết bị và kỹ thuật .
- Đối tượng trực tiếp : 200 công nhân
- Đối tượng gián tiếp : 1 giám đốc , 2 phó giám đốc , 2 kế toán , 10 kỹ
thuật , 2 quản đốc phụ trách 2 xưởng .



Như vậy ta có thể thấy đội ngũ nhân lực vẫn còn khá hạn chế mặc dù đã có sự
phân chia trách nhiệm , nhiệm vụ tới các cấp quản trị . Mối liên hệ chức năng

14


thực hiện theo đường chuyền nhất định nhưng hiệu quả lại chưa cao . Chất
lượng lao động được bố trí vào các bộ phận là hết sức hợp lý .
2.2.2 Phân công theo công nghệ
- Công ty TNHH Nam Sơn Hà phân công chủ yếu theo bước công việc .
Trong cả một quá trình sản xuất của nhà máy . Mỗi người lao động chỉ thực hiện
một hay một vài bước . Như 15 công nhân đã tham gia vẫn chuyển gỗ thì không
làm các việc khác . 20 công nhân sơ chế gỗ sẽ không phải đi vận chuyển .
Chúng ta sẽ cùng theo dõi quy trình chế biến gỗ nội thất sau đây của công ty
TNHH Nam Sơn để có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn :
•

Giai đoạn 1 : Xử lý gỗ

1.Chuẩn bị vật tư gỗ
Thông thường, nguyên liệu gỗ được chuẩn bị từ trước, đủ đảm bảo đáp
ứng cho khoảng từ bốn đến năm công trình.
Đây là khâu quan trọng, luôn đảm bảo sự chủ động về nguyên liệu và ổn
định về giá
2. Xẻ gỗ
Từ những khối gỗ hộp lớn, gỗ được xẻ thành những thanh hoặc những
tấm gỗ có kích thước theo yêu cầu sử dụng.
Công đoạn này sẽ đánh giá trình độ và năng lực của người thợ xẻ rất cao.
Nếu người có kinh nghiệm sẽ chọn được những phương án xẻ như thế nào để
không bị hao gỗ và cho ra những tấm gỗ không bị lỗi ( nứt nẻ, tỳ vết )
15

•

Giai đoạn 2 Sản xuất chi tiết

•

Nguyên liệu phôi sẽ được đem tạo dáng rồi chà nhám máy , chà nhám tay
Sau đó được sơn , lắp ráp rồi kiểm tra chất lượng và đem đóng gói .
Mỗi quy trình và công đoạn đều có người kiểm tra hết sức nghiêm ngặt và tuân



thủ theo quy trình sản xuất .
Như vậy ta có thể thấy sự phân công lao động theo từng bước trong công ty hết
sức rõ ràng . Mỗi công nhân sẽ thực hiện công việc riêng và không phải ôm đồm
quá nhiều việc . Có thể tận dụng một cách tối đã về máy móc trang thiết bị ,
nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên
2.2.3 Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

•

Công ty TNHH Nam Sơn Hà đã phân riêng các công việc khác nhau tùy theo
tính chất phức tạp của nó . Ví dụ như những người có tay nghề cao , trình độ
chuyên môn mới tham gia vào quá trình chế tác , trang trí cho các sản phẩm .
Những người không có trình độ chuyên môn sẽ được giao những công việc phù
hợp với khả năng của bản thân mình . Công ty đã dựa vào kinh nghiệm , kỹ năng
thực tế để phân chia công việc chứ không phân chia các cấp bậc một cách cụ

•

thể .
Trình độ lao động ở công ty TNHH Nam Sơn Hà không đồng đều nhau : đa
phần là lao động tự do ,lao động phổ thông , trung cấp và cao đẳng , đại học .
Tùy thuộc theo năng lực và từng vị trí mà các cấp quản trị sẽ phân công công
việc :
- Lao động tự do , lao động phổ thông : vận chuyển , mài …
- Trung cấp : Sử dụng máy móc , trang thiết bị …
- Đại học , cao đằng : công tác quản lí , kỹ thuật và chuyên môn …
16




Các cấp quản trị và nhà quản lí sẽ thường xuyên đôn đốc , kiểm tra các tiến trình
làm việc . Nếu người làm việc tốt sẽ tiếp tục công việc , còn người làm chưa tốt
sẽ bị luân chuyển sang công việc khác . Tuy nhiên cũng có thể thấy , máy móc
và trang thiết bị không phải hoàn toàn tiên tiến và hiện đại . Đa phần là các máy
cũ và chỉ mới trang bị thêm 2 máy xẻ mới hiện đại và chất lượng hơn.
2.3 Những khó khăn gặp phải khi phân công công việc của công ty
TNHH Nam Sơn Hà

•

Nhân viên vẫn còn thiếu kinh nghiệm nhiều và thiếu nhiệt tình . Không những
vậy họ còn sợ trách nhiệm ,sợ bị phê bình và không giám mạo hiểm cũng như

•

quyết đoán trong công việc
Đôi khi nhân viên , công nhân được giao việc không hoàn thành kịp tiến độ hoặc

•

không đảm bảo chất lượng sản phẩm , yêu cầu đã được đề ra
Trình độ nhân viên của công ty TNHH Nam Sơn Hà không đồng đều nhau , đa
phần là lao động tự do và lao động phổ thông nên trình độ dân trí hơi thấp . Khó
có thể nắm bắt và truyền đạt về tư tưởng . Đôi khi rất khó trong vấn đề phân

•

công công việc
Thậm chí đôi khi lãnh đạo cũng đánh giá sai về khả năng và năng lực của cấp
dưới dẫn đến phân công công việc chưa hợp lý và khiến hiệu quả công việc
không được cao .

17


CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC
3.1, Lắng nghe
-

Theo báo cáo toàn cầu “Thế giới việc làm 2014” của Tổ chức Lao động Quốc
tế (ILO) và nhận định của ông Guy Ryder, Tổng Giám đốc ILO, thì “năng suất
lao động và năng lực cạnh tranh thấp là một trong những thách thức lớn đối với
Việt Nam”. Đặc biệt theo các số liệu “năng suất của lao động Việt Nam thấp hơn
Singapore gần 15 lần, Nhật Bản 11 lần, Hàn Quốc 10 lần. Ngay cả so với các
nước ở ASEAN có mức thu nhập trung bình, năng suất lao động của Việt Nam
cũng chỉ bằng 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan”. Nguyên nhân của vấn đề này đầu
tiên phải kể đến là công việc không phù hợp với chuyên môn, kỹ năng và đặc

biệt là lòng đam mê. Môi trường làm việc thiếu thân thiện, chuyên nghiệp và
hợp tác, thiếu tôn trọng, không ghi nhận thành tích và đặc biệt là họ không nhìn
thấy con đường phát triển ở phía trước. Do vậy đa số người lao động làm việc

•

đều không vui.
Chính vì vậy trong khi phân công công việc , người lãnh đạo cũng cần phải lắng
nghe tâm tư , nguyện vọng của nhân viên . Phân công công việc một cách đúng

•

đắn và hiệu quả , đúng người , đúng việc , đúng khả năng .
Đôi khi cũng cần thấu hiểu , cảm thông và sẻ chia với nhân viên của mình .
Những nhà quản lý mới thường lúng túng khi làm việc này bởi họ lo sợ quyền
hạn vượt quá phạm vi công việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa đủ kinh nghiệm
và chưa hiểu rõ về công ty, họ có thể quá hạn chế quyền của nhân viên, khiến họ
gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế, đôi khi, sự phân chia không phù
hợp lại khiến người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn sóng bất
hợp tác, dù âm ỉ thôi nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc.
3.2, Đặt ra mục tiêu ở mỗi nhiệm vụ

•

Trước khi giao việc cho nhân viên, cần xác định cụ thể, rõ ràng kết quả mình
muốn nhận lại như doanh số bán hàng bao nhiêu, kết nối thêm bao nhiêu khách
hàng… Nhiều người quản lý cảm thấy thất vọng trước kết quả nhân viên đem lại
sau mỗi lần giao việc trong khi chính bản thân họ cũng không rõ mình muốn
nhận được gì.
18

-

“Cách chắc chắn nhất để một người quản lý tự giết bản thân mình chính là từ
chối học cách giao việc cho nhân viên như thế nào, khi nào và cho ai”. James
Cash Penney, nhà sáng lập của chuỗi bán lẻ J.C Penney nói.Khi giao việc cho
nhân viên, đừng kiệm lời hỏi anh/ cô đã hiểu rõ hướng dẫn của bạn hay chưa và
còn thắc mắc gì hay không. Đặc biệt, phải rõ ràng về thời hạn thực hiện và hoàn
thành công việc. Hãy để nhân viên giúp bạn tìm ra biện pháp giao việc hiêu quả
nhất.

-

Điều mà mỗi doanh nghiệp cần quan tâm là kết quả chứ không phải phương
pháp. Nếu tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện cách làm riêng của mình, bạn
sẽ thấy họ năng suất, sáng tạo và năng động hơn. Ngược lại, ép buộc nhân viên
làm theo cách của bạn sẽ khiến họ gò bó, bị hạn chế và không thể mang lại hiệu
quả cao nhất.
3.3. Theo dõi và kiểm tra tiến trình thực hiện

•

Hãy thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện việc đã giao, nhưng không phải hỏi
nhân viên theo từng giờ, từng phút. Nếu công việc được thực hiện trong 1 tuần,
hãy kiểm tra với nhân viên sau 3 ngày. Đặc biệt, nên hỏi rằng “Tiến độ công việc
thế nào?”, thay vì “Anh/ chị đã làm xong việc chưa?”. Câu hỏi sau sẽ gia tăng

•

thêm áp lực cho nhân viên.
Việc tổ chức gặp mặt, trao đổi với những người được phân công trước khi họ bắt
tay thực hiện công việc là rất cần thiết. Việc bạn khẳng định rõ ngay từ đầu thời
hạn hoàn thành và những hạn mục kiểm tra sẽ giúp bạn giữ liên hệ thường
xuyên với họ, đồng thời tránh tình trạng những ý kiến đóng góp của bạn bị xem
là sự can thiệp. Hãy xác định rõ thời gian bạn có thể tiếp họ và yêu cầu được báo
cáo ngay nếu có khó khăn phát sinh. Trong trường hợp kết quả không như mong
đợi, hãy cùng kiểm tra lại vấn đề từ mọi góc độ để tìm hiểu nguyên nhân từ đâu:
do thiếu nguồn lực, thời gian, sự giám sát, kinh nghiệm hay nỗ lực? Nhờ đó, bạn

•

sẽ biết cần phải làm gì để mọi việc trở lại đúng hướng.
Trong quá trình giám sát, người được phân công cần phải biết khi vấn đề phát
sinh ở mức độ nào thì họ nên báo cáo cho bạn. Cách hiệu quả nhất là khuyến
19


khích họ đặt câu hỏi mỗi khi có bất kỳ thắc mắc hay nghi ngờ nào để tránh dẫn
đến những vấn đề phức tạp sau này. Hãy luôn chia sẻ và động viên khi người
được phân công đề nghị sự giúp đỡ. Tuy nhiên, cũng phải cương quyết từ chối
nếu nhận thấy người được phân công hoàn toàn có thể tự giải quyết vấn đề.
3.4. Công tư phân minh , khen thưởng , động viên một cách kịp thời .
•

Giữ lại những công việc quan trọng . Trong số những việc không thể giao phó,
có thể kể đến những lĩnh vực trọng yếu nhớ kiểm soát và điều khiển hoạt động
tổng thể của tổ chức, các vấn đề nội bộ liên quan đến nhân sự khen thưởng, đánh
giá, đề bạt, thông báo huấn luyện và tƣ vấn cho từng nhân viên. Ngoài ra cũng
có thể tiếp tục nắm giữ việc giao dịch với những khách hàng, đối tác quan trọng.

Hãy xếp những công việc loại này vào diện ưu tiên và chắc chắn rằng dành đủ

-

thời gian để xử lý chúng
Người ta vẫn thường nói “ Mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền
thưởng “ Những lời khen ngợi với kết quả tốt dù chỉ là việc nhỏ sẽ là “liều thuốc
bổ” đối với nhân viên, giúp họ có thêm động lực và làm việc nhiệt tình hơn. Vì
vậy, đừng quên thể hiện sự đánh giá cao của bạn trước hiệu quả công việc tốt
của cấp dưới. Thậm chí có thể có những khen thưởng một cách kịp thời trước cố
gắng , đóng góp của nhân viên . Đừng bao giờ xem những thành quả mà người
được phân công đạt được là điều đương nhiên, bởi công việc mà bạn giao nhiều
khi không hề dễ dàng đối với họ. Để đạt được mục tiêu, nhân viên của bạn có
thể phải vượt qua nhiều khó khăn, phải xử lý nhiều sự cố bất ngờ, phải làm việc
thêm giờ. Hãy công nhận thành tích và công sức của họ, ngay cả khi bạn nhắc
nhở họ phải lưu ý đến những sai sót. Hãy nhớ rằng niềm tự hào với những thành
tích đạt được luôn là nguồn động viên lớn- có lẽ là quan trọng nhất, với tất cả
mọi người. Vì vậy, khi đƣợc ghi nhận thành tích, người được phân công sẽ có
thêm động lực để cố gắng hoàn thành tốt mọi công việc tiếp theo.

-

Mỗi người đều có những thế mạnh khác nhau, người lãnh đạo nên tránh hiềm
khích cá nhân, chủ động tiến cử, đề bạt nhân viên có phẩm chất và năng lực, tiến
tới tạo lập đội ngũ nhân viên ưu tú đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chiến
lược, đường hướng hoạt động của công ty, và trở thành người trực tiếp quản lý,
20


hướng dẫn những nhân viên khác ngày càng hoàn thiện kỹ năng hơn nữa nhằm

nâng cao nghiệp vụ chuyên môn.
Đồng thời, người lãnh đạo khôn ngoan sẽ biết cách xử lý - giải quyết công
việc một cách công bằng, không dùng người vì trọng tình thân, dựa trên mối
quan hệ thân thiết, như vậy sẽ gây mất uy tín của bản thân nếu họ không đủ khả
năng. Đặc biệt, cố gắng xây dựng môi trường làm việc phấn đấu lành mạnh, phát
triển đồng bộ nhân lực, cần có sự khen - chê hợp lý, tuyên dương nhân viên giỏi
có cống hiến tích cực, động viên, khích lệ nêu cao tinh thần học hỏi của những
nhân viên khác, song song đó, phê bình nghiêm khắc số ít trường hợp đồn thổi,
bịa đặt, chấm dứt việc châm chọc, khiêu khích người khác.
3.5. Đánh giá
•

Sau khi đã xác định rõ những công việc cần phân công, hãy cân nhắc kỹ lưỡng
năng lực của từng thành viên trong nhóm để xem ai phù hợp với vị trí nào. Ví
dụ, với vị trí kiểm soát chi phí dự án, nhà quản lý phải tìm kiếm người giỏi về
tính toán, đồng thời đủ tự tin để có thể đề ra và thực hiện các biện pháp cắt giảm
chi phí nếu chứng minh được hiệu quả của chúng. Để tránh chồng chéo trong
quá trình phân công, hãy chia nhỏ các công việc cần giao thành những nhiệm vụ
cụ thể cho từng người. Trong cơ cấu trách nhiệm tổng thể, hãy quy cho mỗi
người trách nhiệm xử lý từng bộ phận riêng của công việc, chẳng hạn kiểm soát
chi phí hay giải quyết hợp đồng với những nhà cung cấp bên ngoài. Phương
pháp quy trách nhiệm cụ thể cho các cá nhân không chỉ rõ ràng mà còn giúp
giảm thiểu tình trạng giao cùng một công việc cho nhiều người.

•

Để chọn được người phù hợp với công việc, đòi hỏi bạn phải xem xét và đánh
giá kỹ lưỡng về kinh nghiệm và năng lực chuyên môn của các ứng viên. Các
công việc khác nhau đòi hỏi những kỹ năng khác nhau. Ví dụ, với việc này, tốc
độ là yêu cầu quan trọng nhất trong khi với việc khác, yêu cầu hàng đầu lại là độ

chính xác. Trong trường hợp không thể tìm đƣợc ứng viên lý tưởng, cần linh
hoạt để chọn ra, phân công còn nhằm mục đích đào tạo những nhân viên chủ
21


chốt, giúp họ phát triển sâu rộng kỹ năng của mình, để có thể được đề bạt trong
tương lai.
3.6 Doanh nghiệp cần chủ động trong vấn đề đầu tư phát triển trang
thiết bị , máy móc
•

Trang thiết bị máy móc cũng vỗ cùng quan trọng và cần thiết đối với mỗi người
lao động . Khi làm việc với máy móc tân tiến và an toàn thì người lao động chắc

•

chắn sẽ cảm thấy hứng thú và thoải mái hơn khi làm việc .
Với công ty TNHH Nam Sơn Hà , bên cạnh việc trang bị máy móc , thiết bị cần
trang bị thêm cả về nguồn nhân lực . Với cơ cấu công ty đơn giản như vậy đòi
hỏi trình độ của các nhà quản trị cao mới có thể đáp ứng theo nhu cầu xã hội ,
thời đại và phát triển mạnh .

22


23


KẾT LUẬN
Phân công công việc là cả một nghệ thuật . Đối với các nhà quản lý cấp

cao tại những công ty lớn hoặc có doanh thu tăng trưởng nhanh, thì việc phân
công công việc cho các nhà quản lý dưới quyền là một công thức thành công
quan trọng.Ngay cả các tỷ phú hay các nhà cách mạng trong thế giới kinh doanh
như Bill Gates và Michael Dell cũng làm như vậy. Họ phải nhờ cậy vào sự giúp
đỡ của những nhà quản lý có năng lực và đáng tin cậy như Steve Ballmer hay
Kevin Rollins để giữ cho Microsoft và Dell Computer phát triển ổn định trên
thương trường. . Phân công công việc là một trong những kỹ năng thiết yếu của
người quản lý. Việc phân công hiệu quả không những đảm bảo công việc đạt kết
quả cao mà còn mang lại lợi ích thiết thực cho các bên liên quan . Một nhà quản
trị giỏi chắc chắn sẽ là người biết phân công công việc một cách đúng đắn , hiệu
quả và tốt nhất có thể !

24


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1, Quyển sách “ Phân công hiệu quả “ – Dương Trí Hiển và Hoàng Thái
Phương
2, Quyển sách “ Quản trị học “ của tiến sĩ Hà Văn Hội
3, Quyển “ Nghệ thuật phân cấp công việc cho các nhà quản lý “

25