chảy máu chất xám trong xã hội doanh nghiệp trường học

Lời mở đầu
Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đều
làm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các
hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải
luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. Mặt khác, mỗi
thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm
việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong
những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ
chức.
Một nhà quản trị đã cho nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng
làm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ
nhận) những khác biệt của người khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn
hoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung
về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng
nhóm bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách
giữ xung đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước
khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn.
Vì vậy, “Kỹ năng giải quyết xung đột, mâu thuẫn” là không thể thiếu trong
quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu về “Kỹ năng giải quyết xung đột, mâu thuẫn”
sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguyên nhân dẫn đến những xung đột trong công ty và
cũng thấy được không có sự xung đột nào không gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản
trị được chúng.


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MÂU THUẪN
1.Khái niệm và vai trò của xung đột
1.1 Khái niệm
Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ
chức.
Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự
nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra

nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến
những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của
xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa
xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều.
1.2 Vai trò
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong mọi hoàn cảnh, nó tiềm ẩn
dưới mọi khía cạnh, mọi mối quan hệ. Trong một tổ chức, xung đột cũng là điều tất
yếu, nó có thể xảy ra ở nhiều cấp độ lớn nhỏ khác nhau.
Theo thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, trung bình các nhà quản lý
dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột
trong doanh nghiệp. Giải quyết ổn thoả các xung đột giúp cho con người hiểu nhau
hơn, tạo động lực thúc đẩy làm việc, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát
triển tốt hơn.

2


Tuy nhiên, một khi xung đột đã trở thành một hệ thống, và đi tới đỉnh điểm, thì
nó sẽ gây ra một loạt những tác động tiêu cực, ảnh hưởng vô cùng nghiêm
trọng tới các mối quan hệ, cũng như kết quả công việc, dẫn tới sự mất đoàn
kết và tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
2.Ý nghĩa của xung đột, mâu thuẫn
2.1 Ý nghĩa của sự xung đột:
Nếu xung đột theo chiều hướng tích cực có vai trò là động lực thúc đẩy các hoạt
động của nhóm, làm cho các thành viên hiểu nhau hơn, tăng cường sự hợp tác
trong nhóm
Xung đột theo chiều hướng tiêu cực sẽ gây cản trở cho sự phát triển của nhóm
dẫn đến sự phân hóa, thái độ xa cách, thù địch, không khí căng thẳng, dẫn đến

nhóm có thể tan rã
2.2 Ý nghĩa của sự mâu thuẫn:
Vì mâu thuẫn là nguồn gốc, động lực của sự vận động, phát triển của sự vật và là
khách quan trong bản thân sự vật nên cần phải phát hiện ra mâu thuẫn của sự vật
bằng cách phân tích sự vật tìm ra những mặt, những khuynh hướng trái ngược nhau
và mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa chúng.
Phải biết phân tích cụ thể một mâu thuẫn cụ thể, biết phân loại mâu thuẫn và tìm
cách giải quyết cụ thể đối với từng mâu thuẫn.
Phải nắm vững nguyên tắc giải quyết mâu thuẫn – phù hợp với từng loại mâu
thuẫn, trình độ phát triển của mâu thuẫn. Không được điều hòa mâu thuẫn. Phải
tìm ra phương thức, phương tiện và lực lượng để giải quyết mâu thuẫn khi điều
kiện đã chín muồi.
3


3. Nguyên nhân chủ yếu của xung đột, mâu thuẫn
Trong tổ chức, nguyên nhân của XĐ có thể được chia thành các nhóm cơ bản
như sau:
3.1 Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
- Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược,
thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và
tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự thiếu định hướng
này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng
không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra
ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là
hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
- Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được
phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh
thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh
phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ

nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. XĐ sẽ xảy ra giữa
không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp
giữa họ và các NQL.
- Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực
và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu
kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về
công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ
năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về
sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan
hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng
4


này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có
lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc
biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp
lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu
thuẫn.
-Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...
- Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực
hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các
cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác
hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu
chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng.
Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung
được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác,
chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.
- Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng
chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.
- Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và

truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên quan đến
việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính
thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến
sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có tình
trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách
phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái độ
nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin
và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết.
5


Nếu như các NQL và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt
và tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm
trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp
đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
3.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là nguyên
nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối
hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết quả của các vấn
đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một
giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết
XĐ nội bộ.
- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên
môn của nhau.
- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy,
tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác,
điều kiện kinh tế gia đìn... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể
đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong

những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt
của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm
việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để
khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu
6


quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của những điều
phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực
giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen
ghét và trả thù.
- Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các
mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp
khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảy sinh, thì nhân vật
thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải
giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà
trong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy
trì nhân vật này rất được chú ý.
3.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các NQL
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của XĐ, NQL đều có trách nhiệm của mình.
Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các XĐ có nguyên nhân liên quan đến
NQL. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các NQL - các vấn
đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu
độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ
ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được
biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi.
Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất của
nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu trách
nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếp

cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân

7


NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói
chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì
nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết
trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên
nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên.
Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công,
đánh giá...
Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở
điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra
quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự
vô trách nhiệm của NQL.
Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu
người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc...
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi XĐ xuất
phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của XĐ càng trở nên
phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy,
chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và
nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề XĐ liên quan đến
việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên
nhân của XĐ liên quan đến năng lực của các NQL và trong mọi trường hợp, liên
quan đến trách nhiệm của họ.
CHÚ THÍCH
XĐ: Xung đột
8

NQL: Nhà Quản Lý
XH: Xã Hội
4. Phân loại xung đột.
4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại
Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi
nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn
cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút
sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu
thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình
cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản
chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
4.2 Phân loại theo chức năng
Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện
hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột
chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong
việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần
thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức.
Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở
hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ
chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế
việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi

9


xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại
trừ loại xung đột này.

Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực.
Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể
xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức
năng.
4.3 Phân loại theo bộ phận
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa
các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên
cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản
lý với nhân viên.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn
khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận.
Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ
làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là
sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
4.4 Phân loại theo cấp độ xung đột
Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua xung
đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn
đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và
tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức.

10


Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con
người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:
-

Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày

-

càng gia tăng
Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;
Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;
Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu

-

sắc hơn;
Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái
nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ,

-

hiện tại và tương lai);
Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha

-

mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);
Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và
kiểm soát được hành vi như người trưởng thành.

Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu
quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm
tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu
thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt
phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng

cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với
nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa
trong tổ chức là:
-

Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi

-

máy móc.
Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền.
Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn.
11


-

Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở
mức thấp nhất.

Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng
của cá nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với:
-

Những nhân viên “lão làng”,
Những công việc chuyên môn hóa quá cao,
Các quy tắc và thủ tục chính thức,
Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc.

Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những

người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên
phải lựa chọn:
-

Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn
Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình
Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp

-

tiêu chuẩn)
Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức
Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại.

Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng
hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù
địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của
nhau. Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho
các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính
xây dựng). Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt
khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung
đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các
mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú,
sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.
12


Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn,
trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn,
xung đột.

Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt
động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị
ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới. Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa
là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch.
Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để
giảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực.

Cao

Mức xung đột tối ưu

Năng suất nhóm

Thầp

Thấp

Xung đột

Cao

Hình I Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu suất của nhóm

13


CHƯƠNG 2 CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1. Lắng nghe
Chúng ta luôn biết rằng lắng nghe là một trong những kỹ năng giao tiếp quan
trọng hàng đầu và đối với người lãnh đạo, kỹ năng này càng không thể thiếu – vì

những lý do dưới đây:
_Phải hiểu người khác trước khi lãnh đạo họ: Khả năng lãnh đạo bắt nguồn
từ việc thấu hiểu người khác. Chúng ta không thể kết nối và tạo động lực cho nhân
viên nếu không biết gì về tâm tư, nguyện vọng của họ. Cách tốt nhất để bắt đầu là
dành thời gian để thật sự lắng nghe họ. Đây là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng
nhất của người lãnh đạo.
_Lắng nghe để giúp đơn giản hóa vấn đề: Người dân Da đỏ Cherokee có câu
danh ngôn thâm thúy rằng: “Hãy lắng nghe thật kỹ những lời thủ thỉ – sau này bạn
sẽ khỏi phải nghe những tiếng kêu gào”. Những nhà lãnh đạo hiệu quả quan tâm
đến những vấn đề có vẻ nhỏ nhặt. Họ cũng không quên lắng nghe trực giác của
mình. Quan trọng hơn, họ luôn chú ý đến những “thông điệp ngầm” – những gì
người khác không nói ra. Điều này đòi hỏi họ không chỉ có kỹ năng lắng nghe hiệu
quả mà còn có cả kỹ năng thấu hiểu người khác và tinh thần cầu thị khi nghe
những lời góp ý hay phản hồi trái chiều. Người lãnh đạo phải biết nghe những
gì cần nghe- chứ không chỉ những gì muốn
_Biết lắng nghe để tạo dựng sự tin tưởng: Nhân viên chỉ thật sự có động lực
để hiểu và tiếp nhận thông điệp của chúng ta khi họ thấy được rằng chúng ta thật
sự biết lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng họ. Ngược lại, nếu cảm nhận được rằng
chúng ta không thực sự lắng nghe, họ sẽ dần mất đi sự tin tưởng và mối quan hệ
giữa lãnh đạo-nhân viên sẽ ngày càng xấu đi. Với một nhà lãnh đạo, không có gì tệ
hơn là đánh mất niềm tin ở nhân viên của mình.
14


_Lắng nghe để cải thiện năng suất hoạt động cho cả tổ chức: Cựu Chủ tịch
công ty sản xuất xe hơi Chrysler từng phát biểu rất chí lý rằng: “Sự khác biệt giữa
một công ty lớn và công ty bình thường là ở giàn lãnh đạo biết lắng nghe”. Điều
này có nghĩa việc lắng nghe được triển khai ở mọi cấp độ của tổ chức: nhân viên,
đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp, thậm chí ngay cả với đối thủ cạnh tranh.
Có một tổng kết khá thú vị rằng: chúng ta chỉ nghe được một nửa những gì

người khác nói, thật sự lắng nghe một nửa những gì nghe được, hiểu một nửa
những gì lắng nghe, tin một nửa những gì hiểu được, và chỉ nhớ được một nửa
những gì đã tin. Nếu áp dụng “công thức” này vào một ngày làm việc, ta sẽ có:
+Tổng thời gian người khác nói với chúng ta: 4 tiếng
+Chúng ta nghe được: 2 tiếng
+Chúng ta thật sự lắng nghe: 1 tiếng
+Chúng ta hiểu được: 30 phút
+Chúng ta tin được: 15 phút
+Chúng ta nhớ được: chưa đầy 8 phút (của toàn bộ nội dung những gì người
khác nói)
Khi chúng ta có nhiều quyền lực hơn, vấn đề thường xảy ra là chúng ta trở nên ít
kiên nhẫn hơn với nhân viên của mình. Chúng ta muốn họ làm nhanh, suy nghĩ
nhanh và đạt kết quả nhanh. Chính văn hóa “hành động nhanh” này đôi lúc khiến
chúng ta quên đi việc phải lắng nghe. Khi chúng ta không biết lắng nghe cũng
đồng nghĩa với việc chúng ta không quan tâm và đây chính lúc kỹ năng lãnh đạo
của chúng ta bị ảnh hưởng.

15


Một số nhà quản lý thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý của một “kẻ lớn”,
nên việc lắng nghe những ý kiến tán thành của nhân viên thì dễ, nhưng chuyện tiếp
nhận ý kiến trái chiều thì vô cùng khó chịu. Điều này làm cho nhân viên ngại nói
thẳng, ngại đóng góp trong công việc vì không muốn rơi vào mối quan hệ không
tốt hoặc không muốn đôi co với sếp, dần dần mọi việc sẽ do sếp quyết định và sếp
trở thành người độc đoán trong cái nhìn của nhân viên.
Nhưng một nhà quản lý thành công sẽ nhận ra rằng một ý kiến đúng hay không
đúng không phải do xuất xứ mà là ở nội dung của ý kiến đó. Và lợi ích của việc
nhà quản lý biết lắng nghe gắn liền với thành công trong công việc của họ và cũng
là của doanh nghiệp.

Thực tế cũng khẳng định rằng việc lắng nghe ý kiến nhân viên không chỉ đem
lại lợi ích thiết thực trong công việc mà còn làm tăng uy tín cho nhà quản lý, nếu từ
việc lắng nghe sếp đưa ra quyết sách đúng đắn và được nhân viên ủng hộ.
Hành vi “lắng nghe” ở đây không chỉ đơn giản là “nghe” mà còn là “kiềm chế”,
“ghi nhận”, “chọn lọc” những ý kiến xác đáng, những giải pháp tối ưu để giúp
doanh nghiệp đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Có người còn đánh giá nghệ
thuật “biết lắng nghe” của nhà quản lý như một vũ khí mang tính chiến lược. Kiên
nhẫn, sử dụng ngôn từ, cử chỉ chân thành thể hiện sự lắng nghe giúp nhà quản lý
được tin cậy và ghi điểm trong mắt nhân viên.
Một vị sếp thực sự tài năng là người luôn mong muốn, thậm chí khuyến khích
nhân viên có những hồi đáp tích cực với các ý kiến đưa ra. Bởi dù giỏi đến đâu thì
cũng có lúc mắc sai lầm, lúc này thì mọi ý kiến đóng góp tích cực từ cấp dưới giúp
nhà quản lý tránh căng thẳng để tỉnh táo hoàn thành công việc.
2.Ra quyết định đình chiến

16


Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời
gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột,
và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.
Tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu
thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải
quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp
lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn
và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung
đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi
niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể

mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi
một cuộc xung đột cá nhân.
Nhà quản lý không thể phủ nhận nó mà cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ là
không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan
đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước
khi họ va chạm nhau.
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá
nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng
lúc họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần
làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này
lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều
hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với
điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng
17


nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột
với các giá trị cá nhân.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải
xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung
đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên
để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết
xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở
cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những
người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn
quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải
quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi
phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu
tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể

điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng
xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức
và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
3. Tìm gặp các bên liên quan và tìm hiểu thông tin
Hỏi quan điểm của người khác và tôn trọng quan điểm và tinh thần hợp tác của
họ để giải quyết vấn đề. Yêu cầu các bên cung cấp thông tin, đồng thời thu thập
thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên
gây nên xung đột, mâu thuẫn. Tuy nhiên không phải lúc nào mọi thông tin nhận
được cũng là chính xác. Do đó cần phải xác định được đâu là thông tin có giá trị
tích cực để giải quyết xung đột.

18


+ Lắng nghe họ trình bày quan điểm: Yêu cầu các bên giải thích cho những bất
bình của họ đồng thời tạo cơ hội cho họ nghe ý kiến của những người khác. Điều
này sẽ giúp các thành viên hiểu nhau hơn nếu thực sự mọi người đều có thiện ý.
+ Xem xét kĩ lợi ích của họ trong vụ xung đột
+ Xem ý kiến của họ, tại sao họ lại có quan điểm như vậy ?
+ Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy ?
4. Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
Phân tích xung đột để làm rõ vấn đề then chốt hay nhiều vấn đề hiện hữu.Một số
mâu thuẫn có vẻ rất phức tạp và có thể được xem là mạng lưới chằng chịt các vấn
đề, với nhiều khúc cong và ngã rẽ. Tuy nhiên, nếu cẩn thận suy xét sự việc, sẽ phát
hiện ra một hoặc hai điểm then chốt dẫn đến xung đột để giúp bạn tập trung vào vai
trò của mình, và bày tỏ mối bận tâm rõ ràng hơn. Bảo đảm rằng nhà lãnh đạo hiểu
được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu
thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp
nóng nảy. Xác định gốc rễ vấn đề, tìm ra đâu là nguyên nhân dẫn tới xung đột.
Tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lạnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê tất cả

các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là
nguyên nhân chủ yếu. Lần lượt nhìn lại những gì đã xác định và kiểm định xem
chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn
tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Có rất nhiều lí do dẫn đến xung đột:
 Mâu thuẫn lợi ích: khi các nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền

và lợi ích tương ứng bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất như sự phối hợp
của đồng nghiệp, trang thiết bị cũng như phí để thực thi. Thiếu những điều kiện
19


này và trong trường hợp tồi tệ nhất, ca nhân sẽ bất lực trước yêu cầu của nhiệm vụ,
khi đó xung đột có thể xảy ra.
 Sự bất hòa và đối lập về tình cảm, ý chí, động cơ.
 Đụng độ về tính cách.
 Khác biệt về suy nghĩ, quan điểm.
 Khác biệt về mục đích, giá trị, thái độ: sự thiếu hiểu biết, không tôn trọng chuyên

môn của nhau
 Đối lập về tính cách cá nhân :Không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác

nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh,
 Có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi: đánh giá thực thi

không thực chất, không lấy hiệu quả công việc làm đối tượng chính và chính sách
khen thưởng kỉ luật không hợp lí
 Giao tiếp không hiệu qủa: lối sống của tổ chức trong đó đặc biệt liên quan đến quá

trình giao tiếp, uy trì một lối sống xa cách, nghi kị, đề cao các quan hệ không chính

thức, thiếu cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự
ngột ngạt, căng thẳng
Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột, cần tiếp tục tìm ra chủ nhân
tạo ra mâu thuẩn trong môi trường công sở này là ai. Bởi xung đột là do những
tranh cãi cá nhân hoặc tập thể về vấn đề gì đó nhưng không tìm được tiếng nói
chung, lâu ngày mối quan hệ giữa các thành viên càng bị đẩy ra xa, dẫn đến những
hiểu nhầm giữa người này với người kia, tập thể này với tập thể kia. Do vậy, để

20


giải quyết được xung đột cần phải tìm được nút thắt chính của nó và tìm cách tháo
gỡ.
Khi đã biết được nguyên nhân chính của vấn đề và hiểu rõ suy nghĩ của cuộc
xung đột, bạn hãy cẩn thận nhận định lại vấn đề để chắc chắn mọi thứ bạn biết đều
đúng sự thật, bạn không bị bên nào che mắt. Có như vậy bạn mới có thể giải quyết
vấn đề một cách công bằng nhất
5. Một số chiến lược giải quyết mâu thuẫn
Chọn biện pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên
nhân.Về phương hướng giải quyết các nhà quản trị cần xác lập các mâu thuẫn
mang tính chủ thể-đối tượng thường giải quyết đơn giản hơn các mâu thuẫn mang
tính chất chủ thể-chủ thể.
Do xung đột là tự nhiên trong các tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả
năng giải quyết nó trước khi nó tàn phá họat động của tổ chức.
Chiến lược Thắng- Thua
Chiến lược Thắng- Thua là chiến lược tạo cho một bên trong mâu thuẫn chịu
thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các
bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp
Chiến lược Thua – Thua:
Chiến lược được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp do những

người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà hộ muốn. các
bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không
làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà
không có bên nào linh động. cả hai bên đều mất mất khi sử dụng chiến lược này.
Chiến lược Thua-Thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lí phải thấy rằng khi không còn thời gian để
chờ đợi. đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung gàn hắn
nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.

21


Chiến lược Thắng- Thắng
Chiến lược Thắng – Thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột, việc thực hiện
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và sự linh động của người trung gian. Bí
quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. việc tìm
ra giải pháp Thắng-Thắng đòi hỏi phải có lòng tin và khả năng lắng nghe.
Cần đấu tranh cho giải pháp Thắng – Thắng bởi vì tuy mất nhiều năng lượng và
ý nghĩa sáng tạo của doanh nghiệp nhung nó chỉ ra được gốc rễ của vấn đề.
Các giải pháp Thắng- Thua, Thua –Thua thường tạo cho các bên liên quan mối
quan hệ không tốt đẹp cho lắm. những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến
khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Còn chiến lược Thắng- Thắng
thường luôn tạo được hiệu ứng tốt hơn, làm cho các bên liên quan đề cảm thấy hài
lòng, thường đucợ trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó
lát bánh chia cho mỗi người sẽ lớn hơn
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lí là cần phải
xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những xung đột
có lợi cho doanh nghiệp. cần phải kìm chế cảm xúc cá nhân khi giải quyết vấn đề,
không để cảm xúc dẫn dắt tiến trình giải quyết.
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:

Khi giải quyết xung đột, có một số nguyên tắc được áp dụng như sau:


Đừng quên”tiên trách kỷ, hậu trách nhân”:Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải
100% là lỗi của người khác. Hãy cảm nhận lỗi mình và giải quyết thắc mắc của



bạn đối với hành động của người khác để có thể hiểu nhau hơn.
Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý: đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp, đừng hung
dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa đánh được người thì mặt đỏ như
vang, đánh được người rồi thì mặt vàng như nghệ. Càng đè bẹp người khác bạn
càng lắm yếu vị thế của mình.



Đừng cố gắng giành phần thắng: người Việt Nam ta có câu: “Một câu nhịn, chín
câu lành”, không phải lúc nào “nhịn” cũng là “nhục”, trong giải quyết xung đột,
22


nhẫn nhịn kìm hãm không để căng thẳng dâng cao. Nhẫn nhịn, nhượng bộ không
có nghĩa là đáng thương. Đơn giản như ví dụ : “Tôi đã nghe thấy điều bạn nói hôm
bữa khi chúng ta thảo luận về sự khác biệt trong thời khóa biểu công việc. Trong
khi tôi nghĩ mình cần thay đổi, tôi cũng cho rằng có thể vấn đề này quan trọng với
bạn hơn đối với tôi và tôi rất sẵn lòng hóa giải mối bất hòa này. Tôi sẽ đồng ý giữ
nguyên lịch trình công việc chúng ta đã lập ra”. Như vậy, bạn có thể vẫn giữ ý kiến
của mình cùng lúc ủng hộ ý kiến của người khác.


Cố gắng hiểu quan điểm của người khác: Đặt mình vào vị trí của người khác và
chứng tỏ mình đang nổ lực, cảm thông với họ Khi thảo luận một vấn đề, nên bình
tỉnh và đừn nên tấn công cá nhân.Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt
đến một thỏa hiệp.Nên giả thiết rằng người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có



bằng chứng xác đáng là họ không là vậy.
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại, tìm dịp để để thảo
luận về những lời trách cứ của họ, giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay



nghiến nhau. Cố gắng bình titnh, mọi chuyện rồi sẽ qua
Lắng nghe người khác: cho người khác cơ hội nói rõ quan điểm của mình, đừng



cố chấp.
Nói rõ ràng, không vòng vo, khéo léo :đi thẳng vào vấn đề, giải quyết nhanh gọn,
chú ý uy lực của lời nói, nếu thực sự tìm ra lỗi sai ở đối tượng nào đó, thuyết phục
họ rằng đôi khi họ nên thừa nhận là mình đang sai. Tuy nhiên cũng cần phải giúp
họ giữ được thể diện của mình bằng những lời nói khéo léo, tránh để họ phải “quê”
trước mọi người, đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa
tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực. Dùng một thái độ thật
bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích,




moi móc…
Đừng giận cá chém thớt: chuyện nào ra chuyện đó,đừng chuyện nọ xọ chuyện kia.
Đưa ra nhiều lựa chọn: Khi đã có những mâu thuẫn nghĩa là do các bên không
đồng nhất về quan điểm, vấn đề nào đó. Vì vậy, để giải quyết được vấn đề này bạn
23


không thể chỉ đưa ra một lựa chọn duy nhất và bắt các bên phải làm theo mà hãy
đưa nhiều lựa chọn để họ có thể thảo luận và cùng chọn ra phương án tốt nhất,
tránh đẩy các bên vào sự gượng ép, như vậy không chỉ tháo gỡ được sự khó chịu


của mà mà sẽ khiến cho xung đột tăng cao hơn.
Cố gắng cười khôi hài : sự hài hước có thể làm dịu mọi tình huống. Cần thoải mái



thì cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình.
Giải quyết công bằng :Khi xung đột xảy ra,nhà quản lý cần những bên liên quan,
nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả 1 cách công
bằng. Không đặt cái tôi cá nhân khi giải quyết xung đột. Khi bạn là trọng tài, bạn
cần phải gạt bỏ cái tôi cá nhân ra khỏi cuộc phân xử. Bạn cần phải biết rằng, khi
một vấn đề căng thẳng dẫn đến xung đột nghĩa là khi đó cái tôi cá nhân của những
người trong cuộc đều lớn, họ không muốn nhượng nhịn nhau. Vì thế, nếu lúc này
bạn cũng đề cao cái tôi cá nhân chắc chắn bạn sẽ nhận được thất bại thảm hại. Hãy
suy nghĩ mình vì mọi người chứ không phải vì bản thân mình, như vậy bạn mới có
thể giải quyết xung đột một cách sáng suốt và hiệu quả nhất.
CHƯƠNG 3 : THẾ NÀO LÀ CHẢY MÁU CHẤT XÁM VÀ LÀM THẾ
NÀO ĐỂ GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG GIỎI TRONG THỜI ĐẠI HỘI
NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ?

1. Định nghĩa về chảy máu chất xám :
Là thuật ngữ dùng để chỉ vấn đề di cư quy mô lớn của nguồn nhân lực có kiến
thức và kĩ thuật từ một nước qua những nước khác. Mặc dù thuật ngữ ban đầu
dùng để chỉ những công nhân kĩ thuật đi qua những nước khác, ý nghĩa của nó đã
mở rộng thành: "sự ra đi của những người có kiến thức hoặc có chuyên môn từ một
quốc gia, khu vực kinh tế, hoặc các lĩnh vực khác, vì điều kiện sống hoặc tiền
lương tốt hơn" Hay đơn giản hơn đó là để chỉ những người có tài năng của 1 quốc

24


gia hay 1 công ty bỏ ra đi tìm một vùng đất mới , một môi trường mới để phát
triển
Chảy máu chất xám là một hiện tượng mang tính toàn cầu, tuy xảy ra số lượng
lớn ở những nước đang phát triển nhưng tại những nước phát triển cũng diễn ra
hiện tượng này, gây thiệt hại đến quá trình phát triển kinh tế. Chính quyền các
nước đã đề ra những chính sách nhằm kìm hãm hiện tượng này và thu hút chất xám
quay về bằng nhiều biện pháp.
2. Nguyên nhân xảy ra hiện tượng này :
Hiện tượng chảy máu chất xám diễn ra chủ yếu ở các nước đang phát triển còn
do tác động của nhu cầu thị trường lao động thế giới: dư thừa lao động phổ thông
nhưng khan hiếm nhân lực lao động trí thức cấp cao. Tình trạng này dẫn đến các
chính sách cạnh tranh thu hút nhân tài chủ yếu ở châu Âu và Mỹ, bao gồm: sửa đổi
luật di dân, cấp visa việc làm, đề mức lương cao, đầu tư các chế độ đãi ngộ, xây
dựng các quỹ nghiên cứu hoặc quỹ học bổng,...
Một số nguyên nhân tạo lực đẩy chất xám là tình trạng lương thấp, thiết bị lỗi
thời, tương lai không sáng sủa, ít lựa chọn cho các nhà khoa học nếu làm việc ở
các nước sở tại, chế độ đãi ngộ kém, môi trường nghiên cứu khoa học không phù
hợp, giá trị lao động thực sự chưa được đề cao và cộng thêm nguyên nhân khác đó
chính là sự đãi ngộ không xứng đáng làm cho họ bất mãn bỏ đi , hoặc cũng có thể

vì nguyên nhân môi trường đó không thích hợp để họ phát triển tài năng , vì vậy
muốn giữ được chân những người tài thì cần có những chế độ đãi ngộ tương xứng
và tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy khả năng của mình , và điều cũng rất
quan trọng đó là cái tình trong cách cư xử , quan hệ với họ
Ngoài ra còn có những nguyên nhân chính khác đó là lực hút từ các nước có
điều kiện khiến chất xám tìm đến :
25