Các chức năng và kỹ năng thúc đẩy nhân viên làm việc của nhà quản trị

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi và được sự hướng
dẫn của Ths. Vi Tiến Cường. Các nội dung nghiên cứu, kết quả nghiên cứu
trong đề tài là hoàn toàn trung thực và rõ ràng.
Hà Nội, ngày 24 tháng 12 năm 2016


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tập tiểu luận này tôi xin cảm ơn tới Ths. Vi Tiến Cường
người đã chỉ bảo, hướng dẫn giúp tôi hoàn thành bài tiểu luận này.
Do thời gian và do năng lực còn hạn chế nên bài tiểu luận này của tôi sẽ
không tránh khỏi những thiếu xót và hạn chế về nhiều mặt. Vì vậy tôi rất mong
thầy cô có thể đóng góp sửa chữa để bài tiểu luận của tôi trở nên hoàn chỉnh và
đầy đủ nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
PHẦN NỘI DUNG..............................................................................................3
Chương 1. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG QUẢN
LÝ.........................................................................................................................3
1.1. Nhà quản trị...........................................................................................3
1.1.1. Khái niệm, vai trò của nhà quản trị.....................................................3
1.1.2. Các cách phân loại nhà quản trị............................................................5
1.2. Khái quát chức năng và kỹ năng của nhà quản trị.................................7
1.2.1. Chức năng của nhà quản trị..................................................................7

1.2.2. Kỹ năng của nhà quản trị......................................................................7
* Tiểu kết:...........................................................................................................................8
Chương 2. CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ......................................9
2.1.Các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị................................................9
2.1.1.Các chức năng của nhà quản trị.............................................................9
2.2.2. Các kỹ năng của nhà quản trị..............................................................11
2.2. Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của nhà quản trị................15
2.2.1. Thúc đẩy thông qua các chức năng và kỹ năng..................................15
2.2.2. Các cách tạo Động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả khác.................15
* Tiểu kết.....................................................................................................18
Chương 3. Ý NGHĨA CỦA CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ.....................................................19
* Tiểu kết:....................................................................................................20
KẾT LUẬN........................................................................................................21
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................22
PHỤ LỤC...........................................................................................................23


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Mọi sự vật hiện tượng ngay từ khi bắt đầu hình thành trên trái đất này đã
luôn luôn tuân thủ theo một quy luật định sẵn của sự vật, hiên tượng đó, theo
quy luật chung của tạo hóa. Và bản thân con người ta cũng vậy, con người phải
luôn vận động không ngừng để có thể thích nghi với những thay đổi đó. Trong
mỗi con người chúng ta luôn luôn tồn tại những khả năng, năng lực vốn có của
mình nhưng không phải ai, không phải tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp nào cũng
biết cách khai thác những tiềm năng đó của người lao động.
Khi nền kinh tế ngày càng có những bước phát triển mạnh mẽ thì vấn đề
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong cơ quan, tổ chức càng phải được chú

trọng đầu tư hơn. Bởi khi kinh tế phát triển cùng với đó sẽ là sự phát triển của
khoa học kỹ thuật và công nghệ, máy móc sẽ càng ngày càng được hiện đại hơn.
Nhưng cho dù máy móc có hiện đại đến đâu thì đó cũng chỉ là công cụ để giúp
cho người lao động giảm bớt sức lao động của mình chứ máy móc không thể
thay thế hoàn toàn con người được, bởi vì máy móc đều là do con người tạo ra.
Khi con người được đào tạo và phát triển khi có lợi ích giữa những người lao
động với tổ chức, doanh nghiệp đó sẽ được kết hợp với nhau một cách hài hòa
chính vì vậy mà trong mỗi một tổ chức, doanh nghiệp người lãnh đạo quản lý
cần phải có những chính sách, phương pháp để thúc đẩy người nhân viên làm
việc có hiệu quả.
Việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả là một vấn đề được nhiều
nhà lãnh đạo quản lý quan tâm bởi đó là yếu tố quan trọng quyết định đến sự
thành bại của tổ chức, cơ quan đó. Để có đội ngũ nhân lực giỏi, phù hợp với vị
trí công việc thì nhà lãnh đạo quản lý không chỉ cần phải có những kế hoạch
nâng cao công tác đào tạo và phát triển mà còn phải cần có các chức năng và kỹ
năng của mình. Chính vì những lý do trên đã thúc đẩy tôi chọn đề tài : “Các
chức năng và kỹ năng thúc đẩy nhân viên làm việc của nhà quản trị”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục đích nghiên cứu:
1


Mục đích hiểu thêm về môn học và cũng hiểu hơn về các chức năng và
kỹ năng trong công tác lãnh đạo quản lý.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu, tiểu luận đi sâu giải quyết những
nhiệm vụ sau:
- Làm rõ nhà quản trị là gì và các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị.
- Các chức năng và kỹ năng thúc đẩy nhân viên àm việc có hiệu quả của
nhà quản lý lãnh đạo.

- Nhận thức được ý nghĩa của các chức năng và kỹ năng thức đẩy nhân
viên làm việc có hiệu quả.
3. Đối tượng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào những vấn đề lý luận, thực tiễn về các chức năng và
kỹ năng thúc đẩy nhân viên làm việc nhằm đưa ra những ý nghĩa thúc đẩy nhân
viên có hiệu quả hơn.
4.Phạm vi nghiên cứu.
Các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị.
5.Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê: Tập hợp các chứng từ và số liệu cần thiết phục
vụ cho đề tài nghiên cứu
- Phương pháp tổng quát và so sánh: Trên cơ sở những chứng từ và số liệu
có được tôi tổng hợp lại thành những số tổng quát, đồng thời tiến hành so sánh
một số chỉ tiêu.
- Phương pháp chuyên gia: Căn cứ vào nội dung và mục tiêu nghiên cứu
tôi xin ý kiến của giảng viên hướng dẫn về cách làm
6. Bố cục đề tài.
Chương 1: Nhà quản trị và các chức năng , kỹ năng quản lý.
Chương 2: Các chức năng và kỹ năng thúc đẩy nhân viên làm vi ệc có
hiệu quả của nhà quản trị.
Chương 3: Ý nghĩa của các chức năng và kỹ năng thúc đ ẩy nhân viên
2


làm việc có hiệu quả.
PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG QUẢN LÝ
1.1. Nhà quản trị.
1.1.1. Khái niệm, vai trò của nhà quản trị.

Khái niệm nhà quản trị:
Có rất nhiêu khái niệm về nhà quản trị được nêu ra, cũng nh ư v ề
nhà quản trị. Nhà quản trị hiện nay được rất nhiều công ty, tổ ch ức chú ý
đến bởi vì một tổ chức được vận hành tốt thì phải có nhà quản tr ị tài gi ỏi,
dưới đây là khái niệm về nhà quản trị:
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, những người có nhiệm
vụ thực hiện chức năng quản trị trong phạm vi được phân công ph ụ trách,
được giao nhiệm vụ điều khiển công việc của người khác và chịu trách
nhiệm trước kết quả hoạt động của những người đó. Nhà quản trị là người
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và
thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt mục tiêu.
Nhà quản trị , thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành
công hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức
bằng những quyết định mà họ đưa ra. Đối với huấn luyện viên một đội bóng thì
đó là quy định tuyển mộ những ai, những cầu thủ nào có mặt trong đội hình xuất
phát, những ai được chỉ định là phụ tá huấn luyện, sự thay đổi đấu pháp cho phù
hợp …. Tương tự như vậy các nhà quản trị doanh nghiệp có thể khiến một
doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai của
họ. Một câu nói rất đúng về vai trò của nhà quản trị đối với thành bại của tổ
chức là “một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng, ngược lại một nhà quản
trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!”
Nhà quản trị cũng có vai trò rất lớn trong tổ chức cũng như điều hành các
hoạt động của công ty dưới đây là vai trò của nhà quản trị.
Vai trò của nhà quản trị:
3


 Thông tin
Thu thập thông tin:
Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên

xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nh ận ra nh ững tin t ức,
những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa
đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đ ọc
báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người….
Truyền đạt:
Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận có liên
quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
Phát ngôn:
Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn
những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo v ệ các ho ạt đ ộng
của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
đãi tiệc khách hàng …
 Quan hệ con người
Đại diện:
Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt
động với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập th ể, có tính ch ất
nghi lễ trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát bi ểu khai
trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc c ưới c ủa thu ộc c ấp,
đãi tiệc khách hàng …
Lãnh đạo:
Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số
công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là
một vài ví dụ về vai trò này của nhà quản trị.
Liên hệ:
Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp
phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ nh ư tiếp xúc
4


với khách hàng và những nhà cung cấp.

 Quyết định
Doanh nhân:
Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động c ủa tổ ch ức.
Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật m ới vào
một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp
dụng.
Giải quyết xáo trộn:
Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với nh ững bi ến cố b ất
ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ ch ức nh ư mâu
thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi… nhằm đưa tổ ch ức s ớm tr ở l ại
sự ổn định.
Phân phối:
Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị ph ải
dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận đảm bảo
sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, th ời gian,
quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên d ồi dào,
mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này m ột cách dễ dàng.
Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong v ấn đ ề
này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh h ưởng lớn đến k ết qu ả ho ạt đ ộng
của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
Đàm phán:
Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động,
trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
1.1.2. Các cách phân loại nhà quản trị
- Theo tính cấp bậc của hệ thống: người ta chia toàn bộ các nhà quản
trị thành ba loại là nhà quản trị cao cấp, nhà quản trị cấp trung gian và nhà
quản trị cấp cơ sở.
+ Quản trị cấp cao: các nhà quản trị ở cấp này đảm nhiệm việc thiết
5

lập các mục tiêu chính, điều hành công việc chuyên nghiệp và ch ịu trách
nhiệm về công việc mình đảm nhiệm. Các nhà quản trị cấp cao th ường là
chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị,ủy viên h ội đồng
quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc
+ Quản trị cấp trung: các nhà quản trị cấp trung thường báo cáo
công việc với các nhà quản trị cấp cao trong phạm vi bộ phận mình đ ảm
trách về việc thực hiện kế hoạch, mục tiêu chung của công ty. Nhà quản tr ị
cấp trung gian nhiều hay ít hoàn toàn phụ thuộc vào mô hình qu ản tr ị: có
mô hình quản trị tạo ra rất ít cấp trung gian; có mô hình qu ản tr ị t ạo ra
nhiều cấp trung gian như trưởng phòng, phó phòng, quản đ ốc, phó qu ản
đốc, trưởng ngành,…
+ Quản trị cấp cơ sở: là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng
trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ ch ức. Các
nhà quản trị cấp cơ sở thường là tổ trưởng sản xuất, tổ tr ưởng các tổ bán
hàng, đốc công, trưởng ca,…
=> Cách phân loại này cho thấy việc phân định công việc cho các nhà
quản trị ở các mức độ khác nhau cùng phối hợp để thực hiện.
Theo tính chủ thể và khách thể: phân loại toàn bộ các nhà qu ản tr ị
thành hai loại là nhà quản trị điều hành (chủ thể) và nhà quản trị th ực thi
nhiệm vụ (khách thể)
Nhà quản trị điều hành (chủ thể) đóng vai trò đặc biệt quan tr ọng
trong việc phối hợp nhiệm vụ, hành động của mọi bộ phận, cá nhân trong
doanh nghiệp
Nhà quản trị thực thi nhiệm vụ ( khách thể ) là đội ngũ nhân viên
quản trị làm việc ở các vị trí khác nhau tỏng hệ thống quản tr ị. H ọ ph ải
tìm mọi cách để nâng cao năng suất lao động cá nhân khi th ực hiện nhi ệm
vụ cụ thể của mình.
- Theo tính chất chuyên môn hóa công viêc: phân loại các nhà qu ản
trị thành hai loại : nhà quản trị chuyên môn hóa và nhà quản tr ị đa năng.

6


+ Nhà quản trị chuyên môn hóa: là nhà quản trj chỉ th ực hiện các
công việc giống nhau ở trình độ nhất định. Tính chất giống nhau c ủa công
việc càng cao thì nhà quản trị có tính chuyên môn hóa càng cao.
+ Nhà quản trị đăng: là nhà quản trị thực hiện các công việc không
giống nhau ở các trình độ khác nhau. Tính chất không giống nhau của công
việc càng cao thì nhà quản trị mang tính đa năng cũng càng cao.
=> Tính chuyên môn hóa hay đa năng của một hoặc c ả đội ngũ các
nhà quản trị phụ thuộc nhiều vào mô hình quản trị:
Mô hình quản trị truyền thông dựa trên nền tảng tuy ệt đối hóa ưu
điểm của chuyên môn hóa sẽ sử dụng hai loại nhà quản trị là nhà quản tr ị
chuyên môn hóa ( làm việc ở các bộ phận ch ức năng ) và nhà qu ản tr ị đa
năng (làm việc ở hệ thống trực tuyến )
Mô hình quản trị hiện đại dựa trên nền tảng đảm bảo tính th ống
nhát của quá trình sẽ sử dụng chủ yếu là các nhà quản trj đa năng; các nhà
quản trị chỉ chuyên môn hóa đến độ mà cái lợi của chuyện môn hóa l ớn
hơn cái hại do sự chia cắt quá trình tạo ra.
1.2. Khái quát chức năng và kỹ năng của nhà quản trị.
Có một thực tế mà rất nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lý nhân
sự là một vấn đề khó khăn và đôi khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản
lý.Bởi lẽ mỗi nhân viên trong một bộ phận, phòng ban, dù lớn hay nhỏ và ở bất
kỳ vị trí nào cũng đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Sự khác biệt đó
nằm ở những tính cách đa dạng, biểu hiện khác biệt qua hành động, cử chỉ,
phương thức giao tiếp, ứng xử…Chính vì thế, không có bất kỳ một nguyên tắc
hay một phép tính chung nào cho tất cả nhân viên. Mà cần đến các chức năng và
kỹ năng mà nhà quản tri cần phải có.
1.2.1. Chức năng của nhà quản trị.
Các nhà quản trị là người quản trị tốt thời gian và tiềm lực, biết nhìn

nhận cơ hội và phải biết tận dụng cơ hội. Vì vậy các ch ức năng c ủa nhà
quản trị là rất cần thiết. Gồm có 4 chức năng cơ bản:
+ Chức năng hoạch định
7


+ Chức năng tổ chức
+ Chức năng lãnh đạo
+ Chức năng kiểm tra
1.2.2. Kỹ năng của nhà quản trị.
Kỹ năng quản trị là những khả năng ứng dụng từ lý thuyết sang th ực
hiện nhằm đạt đưuợc những mục tiêu đặt ra.Gồm 3 kỹ năng cơ bản:
+ Kỹ năng kỹ thuật
+ Kỹ năng nhân sự
+ Kỹ năng tư duy
* Tiểu kết:
Qua phân tích trên ta thấy nhà quản trị có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của mọi tổ chức. Không chỉ đối với doanh nghiệp, nhà quản trị còn có
vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động và xã hội. Như đã trình bày ở trên
các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị dể thức đẩy nhân viên làm việc có hiệu
quả, đó cũng chính là cơ sở để tôi triển khai các nội dung ở chương 2.

8


9


Chương 2
CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

CÓ HIỆU QUẢ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
2.1.Các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị.
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ
khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với
nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật
chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được,
nhưng con người thì không thể. Vì vậy, có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Và nó luôn
là một bài toán khó đòi hỏi ở nhà quản lý không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm mà còn là sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản
lý phải có các chức năng và kỹ năng để nhân viên phấn đấu “hết mình” vì công
việc.
2.1.1.Các chức năng của nhà quản trị
Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm
nhất trong các hoạt động về quản trị. Có nhiều tranh luận đã di ễn ra khi
bàn về các chức năng quản trị. Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra
bảy chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp;
Kiểm tra; và Tài chính. Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị:
Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra. Cuộc bàn luận v ề ch ủ
đề có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà nghiên cứu quản trị
vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm ch ức năng.
Trong giáo trình này, chúng ta có thể chấp nhận là quản trị bao gồm 4 ch ức
năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J. Stoner và S. Robbins
như đã giới thiệu ở phần trên; với lý do đây là đ ịnh nghĩa đ ược nhiều tác
giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi khái niệm này trong
nhiều sách quản
10

11


 Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: vi ệc xác
định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và
thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, nh ững mục
tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được m ục tiêu đó. N ếu
không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến th ất bại trong
quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt đ ộng v ới
một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém.
Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ ch ức nhân
sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc ph ải làm,
người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình
thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ th ống quy ền
hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên
môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ ch ức kém
thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá
tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ c ủa lãnh đ ạo là
phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động
viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc nh ững phong cách
lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng s ở tr ường c ủa
người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, th ắng
được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất s ắc có
khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và t ổ ch ức ch ưa th ật
tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.

Kiểm tra
12


Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, v ạch rõ
việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân s ự, công
việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác ki ểm tra
bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả th ực tế với thành quả
đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch,
nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng h ướng đ ể hoàn thành
mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản tr ị, dù
cho đó là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu tr ưởng m ột tr ường h ọc,
trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí
nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì m ỗi t ổ ch ức đ ều
có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công ngh ệ
riêng v.v. nên các hoạt động quản trị cũng có nh ững ho ạt đ ộng khác nhau.
Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về m ức độ ph ức t ạp,
phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất. Sự khác biệt
này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp bậc quản tr ị.
Các chức năng của nhà quản trị [Phụ lục 1; Tr 23]
2.2.2. Các kỹ năng của nhà quản trị
Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình, nhà qu ản tr ị
cần phải có những kỹ năng cần thiết. Theo Robert L. Katz, 3 lo ại kỹ năng
mà mỗi nhà quản trị cần phải có gồm:
 Kỹ năng kỹ thuật (technical skils) hay kỹ năng chuyên
môn/nghiệp vụ:
Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên
môn cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà qu ản

trị. Kỹ năng kỹ thuật bao hàm sự hiểu biết và sự thành th ạo v ề m ột lo ại
hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đ ến các
phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Nhà qu ản tr ị có
13


được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hay qua bồi d ưỡng ở
đơn vị.
Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hay h ơn là cho cấp
quản trị viên trung gian hoặc cao câp.
Ví dụ: Những kỹ năng kỹ thuật của nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ
sư,…Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn, kh ả năng phân tích
trong chuyên môn đó và sự thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các
công cụ và kỹ thuật của chuyên môn ngành đặc biệt đó.
 Kỹ năng nhân sự (human skills):
Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên
điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự la tài năng đặc biệt của nhà qu ản tr ị
trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận l ợi và thúc
đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân s ự c ầ thiết cho
bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt h ữu hiệu, có thái đ ộ quan
tâm tích cực với người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động,
biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các
công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết
như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hay phi kinh
doanh.
Nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình
đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm; họ có kh ả năng th ấy đ ược
tính hữu ích và những ạn chế của cảm giác này. Bằng cách chấp nh ận s ự
tồn tại của những quan điểm, những nhận thức và những niềm tin khác
với những quan điểm, nhận thức và niềm tin của chính mình, h ọ có kh ả

năng hiểu được cái mà những người khác th ực sự muốn nói qua t ừ ngữ và
hành vi của họ.
Thông qua hành vi của mình, truyền đạt cho nh ững người khác điều
mà họ muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia một cách
thành thạo. Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu kh ồn khí tán
14


thành và đảm bảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy t ự do trong
việc tự biểu lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng
cách khuyến khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành nh ững
công việc trực tiếp ảnh hưởng đến họ.
Họ có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của nh ững
người khác trong tổ chức đến mức họ có thể đánh giá nh ững ph ản ứng và
những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà h ọ có th ể làm.
Với sự nhạy cảm như vậy, họ có khả năng và mong muốn hành đ ộng theo
cách nào có tính đến được những nhận thức đó của người khác.
Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành
một hoạt động tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nh ạy c ảm không
chỉ ở thời điểm ra quyết định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày
của cá nhân. Kỹ năng con người không thể là “một th ứ đôi khi th ỉnh
thoảng”.
Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năng này ph ải đ ược phát tri ển
một cách tự nhiên cũng như phù hợp, phô diễn trong nh ững hành vi cá
nhân đó. Nó phải trở thành một bộ phận cấu thành của toàn bộ bản ch ất
nhà quản trị.
Ví dụ: Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luy ện nhân viên.
Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân
viên giỏi của mình không cho luân chuy ển sang bộ ph ận khác, nh ưng v ề
lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn th ể

công ty.
 Kỹ năng tư duy (Conceptual skills):
Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng lại có vai trò đặc biệt quan
trọng, nhất là đối với nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chi ến l ược t ốt
để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả v ới nh ững bất
trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị c ần ph ải
có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ gi ữa
15


các bộ phận, các vấn đề…biết cách làm giảm những sự ph ức tạp rắc r ối
xuống mức độ có thể chấp nhận được trong tổ chức.
Kỹ năng tư duy bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp nh ư m ột
tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của
tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến
việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp v ới tất cả
các ngành doanh nghiệp, với cả cộng đồng và các lực l ượng chính tr ị, xã h ội
và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận nh ững m ối
quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình
huống nào, người quản trị khi đó có thể hành động theo cách nào nâng cao
được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức.
Vì thế sự thành công của bất cứ quy ết định nào đều ph ụ thuộc vào
kỹ năng tư duy của những người đưa ra quyết định và nh ững người chuy ển
quyết định thành động.
Ví dụ: Khi thực hiện một thay đổi quan trọng trong chính sách tiếp
thị thì điều tối quan trọng là phải tính đến những tác động đ ối v ới s ản
xuất, việc kiểm tra, tài chính, công tác nghiên cứu và con ng ười liên quan.
Và con người này nguyên tầm quan trọng của nó cho đến t ận c ấp cán b ộ
điều hành cuối cùng, người phải thi hành chính sách mới. Nếu nh ư mỗi nhà
quản trị đều thừa nhận những quan hệ tổng thể và tầm quan trọng của s ự

thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hành sự thay đổi đó có
hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên r ất nhiều.
Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác
nhau của doanh nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng tư duy c ủa các nhà
quản trị mà toàn bộ đường hướng và sắc thái tương lai cuẩ tổ ch ức cũng
phụ thuộc vào đó. Thái độ của người điều hành cao nh ất quy ết định s ắc
thái toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quy ết đ ịnh “nhân cách c ủa
công ty” , cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của m ột doanh nghi ệp
này với doanh nghiệp khác. Những thái độ này là phản ánh c ủa kỹ năng t ư
16


duy của nhà quản trị (mà một số người coi là “kh ả năng sáng của h ọ - cái
cách mà họ nhận thức và phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp
cần theo, trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và nh ững l ợi ích của
các cổ đông và các nhân viên trong công ty). Vì thành công trên t ổng th ể
của công ty phụ thuộc vào nhận thức của người điều hành trong việc hình
thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ năng này là m ột thành
phần không thể tách rời, thành phần làm ch ức năng phối hợp c ủa quá trình
điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng th ể.
Tóm lại, có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành th ấp h ơn, kỹ
năng kỹ thuật và kỹ năng nhân sự là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên nh ững
cấp cao hơn, kỹ năng kỹ thuật trở lên tương tương đối ít quan tr ọng, trong
khi cần thiết phải có kỹ năng tư duy tăng lên nhanh chóng. T ại c ấp cao
nhất của tổ chức, kỹ năng tư duy trở thành kỹ năng quan tr ọng nh ất c ủa
tất cả các quá trình điều hành thành công.

17

2.2. Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của nhà quản trị
2.2.1. Thúc đẩy thông qua các chức năng và kỹ năng
Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả là một điều không ph ải dễ
dàng đối với các nhà quản trị.
Trong doanh nghiệp, phát triển các chức năng và kỹ năng của nhân
viên làm việc là việc vô cùng quan trọng bởi có các kỹ năng t ốt m ới có th ể
cải tiến được năng suất lao động, mang lại sự cạnh tranh và lợi nhuận cho
công ty. Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn công việc giúp tạo tinh
thần làm việc tích cực, hăng say, cho ra kết quả cao trong công việc.
Các chức năng và kỹ năng giúp nhà quản trị dễ dàng h ơn trong việc
thúc đẩy nhân viên làm việc có tính hiệu quả tốt nh ất, đem lại k ết qu ả cho
cả nhân viên và nhà quản trị.
2.2.2. Các cách tạo Động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả khác.
 Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa
Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy
bạn làm việc?"
Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền
bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mươi chín ph ần trăm
số người được hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực
thúc đẩy nhất trong công việc. Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là
17%.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho
họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây d ựng t ầm
nhìn và mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo s ự tham gia c ủa nhân viên
trong việc tạo lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt được nh ững mục tiêu và giúp
họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.
 Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
Bạn cũng phải thường xuyên chia sẻ những thông tin mới để đảm
bảo rằng nhân viên của bạn đưa ra quyết định tốt.
18

Bạn luôn luôn phải cho nhân viên biết cách mà tổ chức đang tiến tới
đạt mục tiêu. Thiết lập KPIs (các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công
việc) và thông báo kết quả KPI hàng tháng sẽ cho phép bạn đạt đ ược đi ều
này.
 Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhi ệm rõ
ràng
Điều quan trọng là bạn cung cấp cho mỗi nhân viên bản mô tả công
việc và trách nhiệm rõ ràng. Sẽ là không đủ nếu ch ỉ nêu trách nhi ệm c ủa
mỗi vị trí, đúng hơn là, bạn phải chỉ rõ kết quả mong đợi và các nhi ệm v ụ.
Ví dụ, mô tả vai trò của người quản lý dịch v ụ khách hàng là có th ể x ử lý
tất cả các cuộc gọi dịch vụ khách hàng trong n ước. Kết quả mong đợi, tuy
nhiên, có thể là trả lời cuộc gọi trong vòng ít hơn 15 giây, kết quả 90% s ự
hài lòng của khách hàng. Chỉ bằng cách xác định vai trò, kết quả dự kiến và
trách nhiệm, bạn có thể có được những gì bạn muốn từ nhân viên.
 Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên t ục
Khi mọi việc trở nên lạc hướng, đừng đổ lỗi. Bạn cần thay th ế câu
hỏi “Ai?” cho câu hỏi “Tại sao?”.Ví dụ, thay vì nói: "Ai làm ra thế này?" Nói,
"Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện quá trình này ho ặc tránh vi ệc
tương tự diễn ra trong tương lai?"
 Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng
Hầu hết con người có lòng tự trọng tương đối mong manh. Nếu b ạn
không tin tưởng nhân viên của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ
không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có ni ềm tin vào h ọ.
Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ đ ể nâng cao
sự tự tin của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quy ền h ạn đ ể
tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính
thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn thành chúng. M ặc dù đó có

thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn ph ải đ ể cho h ọ
19


thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.
 Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của nhân viên
Bạn có thể biết đến điều này trước đây, nhưng nó có giá tr ị l ớn n ếu
lặp đi lặp lại trong kỹ năng lãnh đạo, lắng nghe quan trọng hơn là nói. Tôi
thích câu trích dẫn: "Đoàn kết khi hỏi. Chia ra đ ể trả l ời". Đ ặt câu h ỏi v ới
nhóm sẽ khiến họ tham gia, chỉ định các câu trả lời sẽ khiến h ọ hòa h ợp.
 Ghi nhận những nhân viên xứng đáng
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên c ứu h ơn
200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng th ời gian 10 năm. Nghiên c ứu
cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của h ọ s ự
công nhận thường xuyên và hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà
quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nh ận nhân
viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng ch ứ không ph ải là
tiền thưởng.
 Đãi ngộ công bằng
Trước tiên, bạn phải trả một mức lương mà các nhân viên cảm th ấy
hợp lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có
nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức l ương cơ bản trong khi cũng
có các khoản tiền thưởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân
viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
 Thúc đẩy Đổi mới
Quản lý phải nhận ra rằng phần lớn các sáng kiến đến từ các nhân
viên liên quan trực tiếp. Họ là những người đang trực tiếp sản xuất các s ản
phẩm hoặc thiết kế các dịch vụ, những người giao dịch với khách hàng, và
những người đang giải quyết vấn đề hàng ngày. Nh ư vậy, Đổi m ới ph ải
được khuyến khích.

 Khuyến khích làm việc nhóm
20


Hầu hết các dự án bạn hoàn thành sẽ yêu cầu đầu vào từ một số
nhân viên trong tổ chức của bạn. Khuyến khích các nhân viên làm việc nh ư
một nhóm chứ không phải là một nhóm các cá nhân đ ể hoàn thành d ự án.
Cách dễ nhất để làm điều này là lập một cuộc họp ban đầu, gi ới thiệu h ọ
như một đội, và cung cấp cho họ đủ quyền tự chủ để họ hoạt động nh ư
một nhóm.
 Thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác
nhau
Một số nhân viên có thể cần hoặc muốn dẫn dắt và huấn luy ện,
trong khi những người khác yêu cầu ít hơn. Điều quan tr ọng là hi ểu m ỗi
nhân viên và xác định cách tốt nhất để lãnh đạo họ.
 Cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân
Bởi vì những người có cơ hội để phát triển các kỹ năng và chuyên
môn sẽ tự hào về công việc, bạn nên khuy ến khích các nhân viên trong t ổ
chức đạt được những kỹ năng mới. Bạn có thể làm điều này bằng nhiều
cách, chẳng hạn như cung cấp các Chương trình đào tạo và các cơ hội khác
để phát triển những kỹ năng mới.
* Tiểu kết:
Như đã trình bày ở trên các chức năng và kỹ năng của nhà quản tr ị
rất hữu ích cho các nhà quản lý để họ quản lý đ ược nhân viên c ủa h ọ, có
thể kiểm soát được những người dưới cấp của họ, thêm vào đó các ch ức
năng và kỹ năng của nhà quản trị cong thúc đẩy nhân viên làm vi ệc có hiệu
quả, tăng khả năng sáng tạo, hăng hái trong công việc. Ngoài ra còn r ất
nhiều các tác động khác để thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu qu ả, nhà
quản trị nên vận dụng những tác động đó để vận dụng cho nhân viên c ủa
mình. Trên là những cơ sở lý luận của tôi, để tôi đưa ra một số ý nghĩa của

việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.

21


Chương 3
Ý NGHĨA CỦA CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ
Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan tr ọng
và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình
thường của đời sống kinh tế xã hội. Đối với sự phát tri ển c ủa t ừng đ ơn v ị
hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò
quan trọng. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư về vai trò của
quản trị cho đến nay hầu hết đều thông qua cảm nhận t ừ th ực tế. Các nhà
quản trị là nhân tố quyết định xem doanh nghiệp hay tổ chức đó có tốt hay
không, cũng là nguồn động lực để nhân viên làm việc có hiệu quả thúc đẩy
sự phát triển của công ty.
Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và
tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có th ể nói r ằng, lý do c ần
thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu qu ả và ch ỉ khi nào
người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động
quản trị.
Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch
ra nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nh ất
đều phải lựa chọn quá trình cơ bản, các nguyên tắc và các kỹ thuật của
quản trị thích hợp.
Mục tiêu của hoạt động quản trị như vậy là nhằm giúp chúng ta có
những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt đ ộng
kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phục v ụ không l ợi
nhuận.

Con người chính là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức, doanh
nghiệp nhưng đây không hẳn là một nguồn lực vô hạn như nhiều tổ chức, doanh
nghiệp vẫn thường nghĩ. Song không hẳn là không thể biến nguồn lực đó thành
nguồn lực vô hạn, nhất là trí lực của người nhân viên. Để nguồn lực đó trở thành
22