Các công cụ hoạch định chiến lược (SOWT, BCG) tại công ty bia rượu nước giải khát sài gòn SABECO

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận này trước tiên em xin chân thành cảm ơn đến
thầy giáo - Ths. Vi Tiến Cường người đã giảng dạy em tận tình trong suốt học
phần môn học Quản trị học và tất cả các thầy, cô trường Đại học Nội vụ Hà Nội.
Do khả năng và kiến thức của em còn hạn chế nên trong nội dung phân tích đánh
giá cũng như đưa ra các gải pháp không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em
mong thầy và các thầy cô quan tâm và đóng góp ý kiến để bài tiểu luận của em
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SỰ RA
ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC........................3
1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH................................................4
1.1.1. Khái niệm hoạch định:........................................................................4
1.1.2. Ý nghĩa hoạch định:.............................................................................4
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:...............................................................5
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO.......................................................12
2.1. Ma trận SWOT:.....................................................................................12
2.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:.........................................................12
2.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:..........................................13
2.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu:.......................................14
2.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:................17
2.1.5.Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT:..........................22
2.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group):...........................................23
2.2.1 Giới thiệu tổng quát: 23
2.2.3Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế....................................................29

2.2.4Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG...............30
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰMNÂNG CAO
HIỆU QUẢ SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO...........................................36
3.1 GIẢI PHÁP............................................................................................36
3.1.1 giải pháp chung...................................................................................36
3.1.2 Giải pháp về cơ chế, chính sách..........................................................36
3.1.3 Giải pháp về nhân sự...........................................................................37
3.1.4 Giải pháp về công tác quản lý.............................................................37
3.1.5 Giải pháp về đàu tư trang bị cơ sở vật chất.........................................38
3.2 KHUYẾN NGHỊ....................................................................................38
KẾT LUẬN:........................................................................................................40
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................41


LỜI MỞ ĐẦU
Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh dấu
được vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước bước là cả một
hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn ngoan trong điều
hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp muốn tồn tại
phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán
tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực
về ô nhiễm môi trường,…Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này
nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển của
doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có một cái nhìn tinh
vi, khách quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình vạch ra các chiến lược bởi
lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm
bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức.
Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình để
ngày càng làm ăn thinh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà quản trị biết

tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10 năm. Vậy cơ sở lý
luận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân tích, lựa chọn và vạch ra chiến
lược như thế nào? Nội dung của bài tiểu luận của em là một phần nhỏ giải thích
cho những câu hỏi đó thông qua việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quá
trình hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũng không
thể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và trình bày ý
tưởng. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến giảng viên bộ môn và các bạn để
bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!

1


1LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu hướng phát triển hiện nay các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động lien tục và có nhiều khả năng
xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ. Để tồn tại và phát triển,
mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích nghi với các
thay đổi của môi trường kinh doanh và đem lịa lợi nhuận cao nhất. Trước tình hình
kinh tế suy thoái, Công ty cần nghien cứu các công cụ hoạch định chiến lược một
cách kỹ lưỡng để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp để cho Công ty có thể
tránh được những rủi ro cao nhất để ngày càng phát triển hơn vượt qua các nguy cơ
trên thương trường cạnh tranh, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo sự bền vững
phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng đề tài các công cụ hoạch định chiến
lược (SOWT, BCG) tại Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn SABECO có ý
nghĩa về cả lý luận và thực tiễn.
2MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU…………..
Làm rõ cơ sở lý luận của các công cụ hoạch định chiến lược trong tổ chức,
cũng như việc sử dụng các công cụ đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

sản xuất của công ty cổ phần bia rượu, nước giải khát Sài Gòn SABECO.
3PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thu thập số liệu, thống kê…..
4KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận bài tiểu luận bao gồm 3 chương
Chương 1CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Chương 2THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO
Chương 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO
2


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược
đã thực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và General
Electric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vì
chỉ phân tích tài chính. Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kế
hoạch bị trì hoãn, nhiều công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng những
phương pháp phân tích và lập kế hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch định
chiến lược” đã sụp đổ vào đầu những năm 90.
Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80?
Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến
lược có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt cao
hơn có thể phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vì
ràng buộc tốc độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm.
Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là
chính sách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửa

các chi nhánh, cắt giảm các phòng ban. Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương
pháp hoạch định chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự
thay đổi. Dẫn đến sự thất bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức.
Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định
không ngừng và thường xuyên ra quyết định.Và cho đến ngày nay nó càng được áp
dụng rộng rãi. theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ
theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong
số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một
lịch trình nào. 60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số
các nhà quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%.
3


1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.
1.1.1. Khái niệm hoạch định:
Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:
• Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốt
nhất để thực hiện các mục tiêu đó.
• Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm việc đó.
• Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về
công việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ
chức.
• Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung
những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong
một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’.
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để
thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất
của quá trình quản trị. Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu.
Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai

trò của hoạt động này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt
động cũng như văn hóa của một tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa hoạch định:
Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định
hữu hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.
a. Trước hết, nó giúp nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những
vấn đề có liên quan đến sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp:
Tư duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản
chất và phát hiện ra tính quy luật của sự vật và hiện tượng. Từ đó:
4


• Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn.
• Có những chính sách, biện pháp nhất quán và chúng không mâu thuẫn,
làm triệt tiêu động lực của nhau.
• Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn để hoàn thành những công
việc trọng tâm trong mỗi thời kỳ khác nhau.
• Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và cho
phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu
quả kinh tế cao nhất.
b. Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.
• Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ sở để xác
định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ.
• Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ sở
để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn
thành nhiệm vụ của mình.
• Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra, kiểm soát lấy
hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.
Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó

gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm
tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ
dàng.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi,
cải tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên, các quá trình triển
khai ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống,
dẫn đến sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu

5


ứng ngược lại, kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá
sản chính vì sự thay đổi không phù hợp này.
Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc.Một là khởi tạo công
việc, sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ
đó. Ví dụ một tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm,
hải sản, để có thể cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo
quản hàng hóa ở nhiệt độ -20oC, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ
hàng.v.v. Sau khi đã tạo ra được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương
tiện để phục vụ khách hàng, họ phải duy trì dịch vụ đó. Như vậy ban đầu là tạo lập,
sau đó là duy trì. Sau một thời gian, sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh
tranh của đối thủ hay sự không hài lòng của khách hàng, họ buộc phải thay đổi.
Chính khi nảy sinh ra ý định thay đổi, đó là lúc bắt đầu của việc tạo lập một đối
tượng mới, một sản phẩm, dịch vụ, kết quả mới. Và sau đó lại tiệp tục duy trì nó.
Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời của
một tổ chức.Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt động
của chính bản thân nó.Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quản
trị.
• Quy trình hoạch định chiến lược:

Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch
định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi
quản trị cấp cao trong công ty.Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học
chiến lược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến
lược.Trong mỗi mô hình có một khuân khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến
lược dựa trên một trong số các quan niệm mà chúng ta nêu ra ở trên.Tuy vậy, việc
xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của
chúng ta vào thế giới chiến lược.Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu
tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng toàn bộ quá trình Quản trị
6


chiến lược.Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết
định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào
nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,… Trong giai đoạn này
cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định
chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa
chọn được những chiến lược thích hợp. Quá trình hoạch định chiến lược có thể
chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các
cơ hội và nguy cơ; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Xác định lại mục tiêu kinh doanh; (5) Lựa chọn
các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và
phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài;
(6) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.
Nhi

ệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn
chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ

7


bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến
lược vào thực hiện. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường
bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm.Như vậy, hoạch định
chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các
mục tiêu chủ yếu của tổ chức.Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung
cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của
công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh
của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh
tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất
bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức
quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của
bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng
công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính
bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà
họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức
mà họ hoạt động...
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ
mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ
cao cho khách hàng với giá cả hợp lý.Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là
“liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên
quan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân
viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.

8


Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ:
• Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhà
quản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mục
tiêu và có nguồn lực tập trung cho nó…. ;
• Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là bao
nhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào?
• Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặc
giảm tốc độ về kích thước.
Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượt
trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy
cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
Bước 2: Phân tích bên ngoài
Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường
hoạt động bên ngoài tổ chức.Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ
hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài
có liên hệ qua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó
tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
• Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh
trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở
thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh
giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
• Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà
công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên
thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc
dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh
thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh.

9


• Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ
mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Bước 3: Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược,
nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức
công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn
lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối
cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của
nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính,
marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro…
Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học. Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra
là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.Sức mạnh
của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại
có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và
có hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở
ngại gì để kịp thời điều chỉnh.
• Các mục tiêu dài hạn:
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm
rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
• Sự thỏa mãn của khách hàng
• Hiệu quả, năng suất của nhân viên

10


• Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến
• Mục đích:
• Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty
• Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những người
đang giữ cổ phiếu của công ty
Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư
theo những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới. Cần vạch ra và bám sát
những quyết định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những
tầm nhìn dài hạn.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả
các phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơ
hội mà bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra
những cơ hội được cho là tốt nhất.
Bước 5: Lựa chọn chiến lược
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ
bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sự
phù hợ, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu
của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của
quản trị chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản
chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược
Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
• Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược;
• So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra;

11


• Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để
cải thiện tình hình.
Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước:
• Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánh
giá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm
thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá
khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
• Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá
• Đo lường kết quả thực hiện
• So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra
• Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
• Tìm biện pháp khắc phục

12


CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO
2.1. Ma trận SWOT:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt
của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh

nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách
chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo
Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu
cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao
nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các
13


nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F.
Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm
hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh
đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc
môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và
xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
2.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh
tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh
nghiệp đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm
năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay
nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh nghiệp có
thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về
chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát

triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh
nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể
xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây,
chính điều này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa
chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các
cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình
thành chiến lược.
• Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất.
14


• Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị
lớn nhất.
Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:
• Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh
nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh
doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định.
• Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động
của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ,
vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy
cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải
được quan tâm trong chiến lược.
• Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn
nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không
được công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ,
khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng

quyết định không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán
hàng tại đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do
hãng có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm
nhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất.
2.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu:
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,
có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị
phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện
ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém
15


hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc
tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…
Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số
liệt kê minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên:
Bảng 1:
Các điểm mạnh_S
Các điểm yếu_W
Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối Hiệu suất của các hoạt động tồn kho
thủ cạnh tranh
thấp
Thiết kế độc đáo
Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản
xuất và thiết kế các bước công việc còn
thấp

Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu Vấn đề nghiên cứu thị trường trong
quả.
việc nhận dạng các nhu cầu và phân
khúc khách hàng chưa quan tâm đúng
mức.
Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu giá Chất lượng của mối quan hệ làm việc
rẻ, đảm bảo chất lượng.
giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát
triển và cán bộ khác chưa tốt.
Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh.
Môi trường làm việc chưa khuyến
khích được sự sáng tạo và đổi mới.
Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc
pháp lý.
và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của
công việc chung.
Quan hệ với khách hàng tốt.
Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn
của công ty
Xử lý kịp thời những khiếu nại của khách Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa
hàng và tạo được danh tiếng về chất thật sự tốt.
lượng sản phẩm.
Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với
động của doanh nghiệp có hiệu quả.
đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với
đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay các
khoản phải thu còn thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh.

16


Bảng 2:
Các cơ hội_O
Những quan tâm của chính phủ đối với
ngành kinh doanh
Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo
trợ sản xuất trong nước.
Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết
với các doanh nghiệp nước ngoài.
Cơ hội trong việc mở rộng thị trường
sang các nước trong khu vực và các
nước khác.
Những cơ hội trong việc chuyển giao
công nghệ.
Những thay đổi thuận lợi trong hành vi
người tiêu dùng.
Các phương tiện tín dụng mới.

Các đe dọa_T
Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối
thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay
thế.
Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy
thoái.
Nguy cơ lạm phát, những biến động
bất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ.

Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp
lực trong vấn đề đổi mới công nghệ.
Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu
dùng.
Những thay đổi trong các quy định của
pháp luật và những chủ trương mới của
chính phủ.
Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ.
Những thay đổi mới trong các biểu
thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũng
như tại các quốc gia có quan hệ thương
mại.
Sự xuất hiện những phân khúc thị Những quy định mới đối với các mặt
trường mới,
hàng xuất nhập khẩu.
Những cơ hội trong quan hệ thương Những khắt khe hơn trong những quy
mại khi được gia nhập vào các hiệp hội định mới về bảo vệ môi trường.
và tổ chức quốc tế, hoặc những ưu đãi
khác do quan hệ song phương giữa các
quốc gia khác nhau.
2.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:

17


Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên
ngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến
hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường:
• Bước 1:liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngoài lên các ô của ma trận SWOT.

• Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:
• S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có
được từ bên ngoài?
• S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đe
dọa từ bên ngoài?
• W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược.
+ Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạo
điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?
+ Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗ
yếu kém hiện nay?
• W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ từ
bên ngoài hiện nay?
• Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố:
S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng
giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử
dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt
nguy cơ.
• Bước 4:tổng hợp và xem xét lại các chiến lược:
Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình
bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nên
bước cuối của quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại các
chiến lược đã đặt ra.
18


Sơ đồ: MA TRẬN SWOT
MT bên ngoài

O:liệt kê những cơ hội T: liệt kê những đe dọa

MT bên trong
chủ yếu
chủ yếu
S: liệt kê các điểm mạnh O – S: các chiến lược kết T – S: các chiến lược kết
chủ yếu

hợp điểm mạnh để tận hợp điểm mạnh để hạn

dụng cơ hội
chế và né tránh đe dọa.
W: liệt kê các điểm yếu O – W: các chiến lược T – W: các chiến lược kết
chủ yếu

kết hợp khắc phục điểm hợp điểm yếu và đe dọa.

yếu để tận dụng cơ hội.
Ví dụ: phân tích SOWT của công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát
Sài Gòn(SABECO) - một trong các công ty nước uống hàng đầu Việt Nam.
• Bước 1: liệt kê các S-W-O-T
• Điểm mạnh_ S
• Thị phần lớn (chiến hơn 35% thị phần tiêu thụ xuất khẩu ra thị trường
quốc tế trên 24 nước như: NHật Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Đan Mạch,
Canada, Mỹ, Australia...) thương hiệu uy tín có chất lượng cao mẫu ma đa dạng, có
sản phẩm bền vững trên thị trường như bai lon Sài Gòn 333, bai chai Sài Gòn...
• Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực
miền Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.
• Hệ thoongs nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn-Phú yên,
Nhà máy Bia Sài Gòn-Quy nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn-Đắc lắc, Nhà máy Bia Sài
Gòn-Tây Đô. kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày cảng được đầu tư nâng cấp sở hữu
8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai

hoặc lon 1 giờ. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng phát triển mạnh.
• Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty.
• Quy mô lớn mạnh
• Hệ thống quản lý chất lượng IOS 9001:2000.
19


• Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn.
• Điểm yếu_ W:
• Các chiến lược marketing thực sự chưa mang lại hiệu quả.
• Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế,
đầu tư mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượng
sản phẩm. Các cơ sở sản xuất bai địa phương khó kahwn do trang thiết bị lạc hậu
và chưa đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
• Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài
chinh, bất động sản chưa có chiến lực rõ ràng, dài hạn.
• Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc.
• Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đắng kể, sản phẩm
xuất khẩu còn nhiều hạn chế nên gái trị nhập so với gái trị xuất khẩu còn rất lớn,
chịu rủi ro tỉ giá và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao. Nguồn nguyên liệu chính
phục vụ sản xuất chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu. Sự ổn định của
nguồn hàng này phụ thuộc vào chính sách bán hàng của nàh cung cấp, mùa màng,
thiên tai, chính sách thuế. Nguyên vật liệu còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu
chiếm 60-70% lượng nguyên liệu phục vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính là
matl. Theo hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệu khoảng
50-70 trUSD. Matl nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từ đại mạch
mới đưa vào trồng trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưa vào thử
nghiệm và giải pháp này chưa thể hiện tính khả thi.
• Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn.
• Cơ hội_ O:

• Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh
• Tha nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu
về rượu, bia, giải khát do đó cũng được tăng cao.
• Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề.
20


• Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông
qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán.
• Đe dọa_T:
• Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với
các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới.
• Giá nguyên vật liệu tăng cao.
• Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao.
• Cạnh tranh không lành manh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh
trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để.
• Chi phí lao động tăng
• Chênh lệch mức sông nông thôn và thành thị.
• Bước 2: Kết hợp các yếu tố trong phân tích SWOT của SABECO:
Bên ngoài

Cơ hội(O)

Tháchthức( T)

Bên trong
Điểmmạnh(S )

O1………O4
T1………T6

S-O:Sửdụng thế S-T: Sử dụngthế
mạnh
để
nắmmạnhđểvượtqua
S1……S7
bắtcơhội:
thửthách.
1.S3-O1
1.S6-T6
2.S1-O4
2.S2-T4
3.S7-O3
Điểmyếu(W)
W-O: Vượtqua điểm W-T: Tốithiểuhóa
W1….W7
yếuđểtận dụng cơhội. điểm yếuđểvượt qua
1. W2-O1
thửthách.
1. W2-T1
• Phân tích sự kết hợp của ma trận SWOT:
Sự kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh (SO) là việc sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội bên ngoài:
* S3-O1: Công ty có một hệ thống phân phối rộng khắp và hầu như trải đều
khắp cả nước. Điều này là một lợi thế lớn cho công ty khi thị trường bia Việt Nam

21


tăng trưởng nhanh. Giúp cho công ty tiêu thụ đuộc nhiều sản phẩm, tăng thị phần
tăng doanh thu và lợi nhuận.

• S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế
mạnh để công ty thu hút vốn đầu tư từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty
niêm yết chứng khoán. Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng sản xuất,
đầu tư trang thiết bị, hiện đại nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cố vị thế trong
lòng người tiêu dùng.
• S7-O3: Ban quản trị công ty có năng lực, tham vọng và tầm nhìn. Họ có
thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai, hoạch định các
chiến lược cụ thể. Để có thể biết được đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao
và không nên đầu tư vào ngành nào trong thời kỳ suy thoái. Họ có thể giúp công ty
xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mặt.
Sự kết hợp giữa điểm mạnh và thách thức (ST) là sự dụng điểm mạnh để
tránh thách thức từ bên ngoài.
• S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đầy mạnh sản xuất,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí giảm giá thành, tạo ra các sản
phẩm phù hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ thu hút
khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
• S2-T4: cạnh tranh là vấn đề không tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ
có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm.
Sự kết hợp điểm mạnh điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm
yếu để tận dụng nhwung môi trường bên ngoài.
• W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt hiệu quả cao
vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu sản

22


phẩm cửa mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp
tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.
Sự kết hợp giữa điểm yếu và thách thức(W-T) khắc phục điểm yếu để né

tránh nhwungx môi trường từ bên ngoài.
• W2-T1: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ
nước ngoài, giái nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế công ty hiện này đã
nghiên cứu và trồng thử Đại mạch(nguyên liệu chính để sản xuất bia) ở các tỉnh
phía Bắc và đã cho năng suất rất cao. Điều này là một thông tin tốt cho các công ty
sản xuất bai trong nước giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi
phí, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ.
• Bước 3 và Bước 4: Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận
SWOT:
Công ty đã đưa ra được sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S1)-Cơ hội(O2)-Điểm
yếu(W4)-Thách thức(T1) để đưa ra chiến lược của công ty là chiến lượ =>
"Thâm nhập thi trường": Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản
phẩm có chất lượng cao, khi đời sống của người dân được cải thiện, thu
nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu cho ăn uống cũng tăng lên, dựa vào những
điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh đưuọc thi trường, tiêu thị đươc
nhiều sản phẩm, làm cho doanh thu tăng, lợi nhuận tăng, tăng thị phần ra
khu vực phía Bắc chống xâm nhập ngành - phòng thủ tạo sức cạnh tranh lớn
đối với đối thủ cùng ngành.
2.1.5.Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT:
• Ưu điểm:
Mô hình SWOT giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần
thiết cho việc ra hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những thế
mạnh, điểm yếu của công ty mình cũng những cơ hội, thách thức của môi trường
bên ngoại tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có những
23