Tiểu luận quản trị học: Công tác phân công công việc trong quản trị nhân sự tại công ty TNHH da giày hải phòng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài tiểu luận “Công tác phân công công việc trong quản
trị nhân sự tại Công ty TNHH da giày Hải Phòng” là công trình nghiên cứu
khoa học của tôi.
Mọi số liệu, thông tin trong bài tiểu luận là hoàn toàn trung thực, khách
quan và do tôi tìm hiểu, phân tích.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Vi Tiến Cường người tận tình chu đáo trực tiếp hướng dẫn chỉ bảo cho tôi về những vấn đề lý
luận và thực tiễn có liên quan đến bài tiểu luận. Tiếp đến, tôi xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc tới Công ty TNHH da giày Hải Phòng đã cung cấp nhiều thông tin tài
liệu quan trọng, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành bài tiểu luận nghiên
cứu khoa học này.
Song do thời gian nghiên cứu có hạn nên bài tiểu luận nghiên cứu khoa
học của tôi còn tồn tại nhiều mặt hạn chế chưa được đầy đủ và hoàn chỉnh. Tôi
rất mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp từ các thầy cô giáo trong khoa để bài
nghiên cứu của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH
BHYT
BHXH

Trách nhiệm hữu hạn
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều
cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Trong quá trình toàn cầu
hoá, các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển cần phải biết phát huy mọi
nguồn lực của mình. Đó chính là những thách thức rất lớn. Vốn, khoa học kĩ
thuật và con người là 3 nguồn lực quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp, đặc
biệt là nhân tố con người. Yếu tố con người có tầm quan trọng trong bất cứ một
doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động
trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận
được. Bên cạnh đó để đạt được hiệu quả làm việc cao nhất, nhà quản trị cần phải
biết phân công công việc hài hoà, hợp lý, đúng việc đúng người. Công tác phân
công công việc sẽ giúp giải quyết vấn đề này.
Hiện nay công tác phân công công việc tại Công ty TNHH da giày Hải
Phòng vẫn còn nhiều bất cập. Cụ thể là công tác hoạch định nhân sự chưa được
chú trọng, nhân viên làm việc kém hiệu quả, chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự
chưa thật sự hợp lí. Điều đó đã đưa đến những hạn chế, bất cập trong công tác
quản lý, phân công công việc của công ty, như: thừa thiếu lao động tại các bộ
phận, tỷ lệ người lao động bỏ việc cao, hàng loạt các vụ đình công, bãi công đòi
tăng lương giảm giờ làm yêu cầu doanh nghiệp thực hiện các chính sách như
BHXH cho nhân viên...
Tôi đang theo học ngành Quản trị nhân lực ở Trường Đại học Nội Vụ Hà
Nội và tôi mong muốn sau này sẽ là một nhà quản trị giỏi. Những kiến thức lý
luận về quản trị bước đầu tôi đã được học trong trường và tôi muốn kiểm chứng

những kiến thức này mà tôi học được với việc ứng dụng nó vào thực tiễn doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, sau khi tốt nghiệp Đại học tôi có mong muốn xin làm việc
tại công ty TNHH da giày Hải Phòng .
Với những lí do nêu trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Công tác phân
công công việc trong quản trị nhân sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng” để
làm đề tài tiểu luận của mình.
5


2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Trong các công trình nghiên cứu đó phải kể đến cuốn “Lý luận về phân
công công việc trong quản trị nhân sự” của PGS.TS Trần Kim Dung, “Quản
trị nhân sự” của TS Nguyễn Thanh Hội đã giúp tôi có cái nhìn tổng quát hơn
về lý luận quản trị nguồn nhân sự, về vấn đề phân công công việc trong quản
trị nhân sự.
Trong quá trình làm đề tài, tôi may mắn mượn được “Báo cáo về cơ cấu
phân công lao động của công ty TNHH da giày Hải Phòng ” là tài liệu lưu hành
nội bộ của công ty TNHH da giày Hải Phòng. Nhờ có tài liệu này, tôi có được
những thông tin quý báu về công tác phân công lao đông tại công ty. Do vậy, tôi
đã hoàn thành được mục tiêu của bài tập tiểu luận môn Quản trị học.
3. Mục đích nghiên cứu
- Vận dụng được các kiến thức đã học để đánh giá tình hình phân công
công việc trong quản trị nhân sự, tình hình nhân sự tại công ty TNHH da giày
Hải Phòng.
- Đề tài được thực hiện sẽ đóng góp một số ý kiến cải thiện công tác phân
công công việc trong quản trị nhân sự của công ty TNHH da giày Hải Phòng.
Điều này sẽ giúp cho công ty đánh giá được vai trò quan trọng của việc phân
công công việc, quản trị nhân sự. Và giúp cho công nhân làm đúng chuyên môn,
sở trường, nhằm phát huy tối đa hiệu quả và chất lượng công việc. Đạt được
hiệu quả công việc cao nhất.

4. Phạm vi nghiên cứu
−
−

Không gian : Công ty TNHH da giày Hải Phòng.
Thời gian : Năm 2010- 2011
5. Phương pháp nghiên cứu

−

Thực hiện khảo sát, điều tra, phỏng vấn trực tiếp để thu thập thống kê dữ liệu từ

−

nguồn lưu trữ của công ty, internet, các bản báo cáo của công ty.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê;
phương pháp đối chiếu so sánh, phương pháp logic…

6


6. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu công tác phân công công việc trong quản trị nhân sự tại công
ty TNHH da giày Hải Phòng.
7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, bài tiểu luận
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về phân công công việc trong quản trị
nhân sự và khái quát về công ty TNHH da giày Hải Phòng
Chương 2: Thực trạng công tác phân công công việc trong quản trị nhân

sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng
Chương 3: Giải pháp thực hiện tốt công tác phân công công việc trong
quản trị nhân sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng

7


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DA GIÀY
HẢI PHÒNG.
1.1. Một số vấn đề lý luận về công tác phân công công việc trong quản
trị nhân sự
1.1.1. Những khái niệm cơ bản
* Khái niệm “quản trị nhân sự”:
Đã có nhiều ý kiến khác nhau về khái niệm Quản trị nhân sự. Tuy nhiên,
trong quá trình đọc tài liệu, tôi thấy khái niệm của Nguyễn Thanh Hội là thuyết
phục hơn cả. Tôi xin dẫn lại khái niệm này: “Quản trị nhân sự là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức” [2; Tr. 13].
* Khái niệm “phân công công việc”:
Công việc vô cùng quan trọng đối với cuộc sống của con người, vì nó là
cơ sở duy trì cuộc sống, tạo ra của cải vật chất, góp phần cho sự phát triển của
xã hội của đất nước.Tuy nhiên muốn làm được điều đó người quản lý cần phải
biết cách phân công công việc, sử dụng lao động đúng người đúng việc. Qua quá
trình tìm hiểu tôi có cơ hội được tiếp cận với khái niệm trong cuốn“Lý luận về
phân công công việc trong quản trị” của PGS.TS Trần Kim Dung đó là:
“Phân công công việc là giao cho ai đó có trách nhiệm và quyền hạn để thực

hiện công việc nào đó. Song song với phân công công việc, người quản lý cần
cung cấp những phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi
nhất cho người được phân công hoàn thành tốt công việc” [1; Tr. 17].
1.1.2. Vai trò của phân công công việctrong quản trị nhân sự
Đối với các doanh nghiệp, phân công công việc trong việc quản trị nhân
sự có vai trò quan trọng. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh
nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
8


Quá trình phận công công việc trong quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp
khai thác các khả năng tiềm tàng của lực lượng lao động, phát hiện được mặt
mạnh, mặt hạn chế của từng lao động để sắp xếp công việc hợp lý, từ đó nâng
cao năng suất lao động và đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Con người vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Nguồn nhân sự là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của
doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức doanh nghiệp. Đồng thời, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu người quản lý trong doanh nghiệp không phân công phù
hợp nguồn nhân sự vào những vị trí công việc cụ thể, rõ ràng và hài hoà, mọi
hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Vì vậy người quản trị nhân sự
cần phải hiểu rõ được vai trò vô cùng quan trọng của phân công công việc trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sự khốc liệt của nền kinh tế thị trường đòi hỏi các tổ chức doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải xếp đặt vị trí việc làm “đúng người đúng việc”.
Và đây chính là vai trò và nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân sự, của những
người có nhiệm vụ phân công công việc hoạt động quản lý.
1.1.3. Chức năng của phân công công công việc trong quản trị nhân sự
Để đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên, quản trị nguồn nhân sự
liên quan đến tất cả vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân

viên. Các hoạt động phân công công việc, phân công nguồn nhân sự [2; Tr. 23 27] có thể phân chia thành ba nhóm chức năng sau:
- Nhóm thu hút nguồn nhân sự:
Đây là nhóm chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Muốn
tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lược, kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp.
- Nhóm đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:
Nhiệm vụ của nhóm này là nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
9


hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực bản thân. Bên cạnh đó, giúp doanh nghiệp lập kế hoạch
đào tạo, bồi dưỡng nhân viên thường niên. Hoạt động chủ yếu của họ là: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng trình
độ lành nghề và định hướng những kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm duy trì nguồn nhân sự:
Nhóm này kích thích, động viên và duy trì phát triển mối quan hệ trong
doanh nghiệp. Nhiệm vụ và hoạt động của nhóm này có liên quan đến các chính
sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công
việc với chất lượng cao. Vì vậy, việc xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương,
thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những
hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
1.2. Khái quát về công ty TNHH da giày Hải Phòng
1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH da giày Hải Phòng được thành lập năm 1995, tại Hải

Phòng. Đây là công ty chuyên sản xuất và gia công giầy da cùng các sản phẩm từ
da.Công ty ra đời sau Quyết định thành lập số :7466 GP/TLDoanh nghiệp – 02.
Trụ sở chính: Số 12312 đường Phạm Hồng Thái, quận Kiến An, Hải Phòng .
Giám đốc công ty là ông Hà Văn Hà. Vốn điều lệ của công ty TNHH da giày
Hải Phòng là 1.454.000.000 đồng và vốn pháp định : 72.400.000.000 đồng [3;
Tr. 22].
Sản phẩm của công ty TNHH da giày Hải Phòng chuyên xuất khẩu sang
các thị trường lớn ở châu Âu và châu Mỹ. Công ty cũng là một trong những nhà
cung cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ xuất khẩu lao động. Hiện nay,
công ty còn mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực khác (bất động sản, các
dự dán xây dựng…).
Được manh nha từ đầu những năm 1990, nhưng đến năm 1995, Công ty
10


TNHH da giày Hải Phòng mới chính thức đi vào hoạt động.Lúc đầu, sản phản của
yếu của công ty là giày thể thao (giày ba – ta). Về sau, khi thì trường được mở
rộng và thị hiếu ngày càng phong phú hơn, công ty đã đa dạng hoá các mặt hàng
giày da. Sự nhanh nhạy này đã đúng hướng và đưa công ty ngày càng phát triển
với nhiều chi nhánh trong cả nước.
Hiện nay, công ty được trang bị nhiều trang thiết bị hiện đại. Điều này đã
nâng cao năng suất lao động và góp phần đáng kể đảm bảo an sinh xã hội. Hiệu
quả sản xuất cao đã giúp cho gần 30.000 lao động có việc làm ổn định. Đặc biệt,
chiếm 80% lực lượng công nhân trong công ty là những lao động ở các vùng
nông thôn các tỉnh thuộc đồng bằng Bắc bộ (như: Quảng Ninh, Hải Dương) và
một số tỉnh vùng núi phía Bắc và Bắc Trung Bộ (như: Tuyên Quang, Cao Bằng).
Với mức thu nhập bình quân trên 5 triệu đồng/người/tháng, đời sống người lao
động được đảm bảo, đồng thời góp phần xoá đói giảm nghèo, đẩy mạnh sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa kinh tế nông nghiệp nông thôn của đất
nước.

1.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty TNHH da giày Hải Phòng bao gồm một giám đốc (Hà Văn Hà) và
hai phó giám đốc (Hà Văn Hài và Nguyễn Hà An). Công ty bao gồm các phòng
ban sau:
- Phòng nhân sự: 7 người.
- Phòng kế toán: 5 người.
- Phòng xuất nhập khẩu: 32 người.
- Các xưởng và tổ sản xuất: 4002 người [Xem Phụ lục; Tr. 28].
Chức năng chủ yếu của công nhân là trực tiếp tạo ra sản phẩm, chức năng
của các phòng ban quản lý là làm công tác tổ chức, chỉ đạo hoạt động sản xuất
của công nhân diễn ra hợp lí nhất, hay đây chính là lực lượng gián tiếp tạo ra sản
phẩm. Trong quá trình điều hành quản lý sản xuất công ty luôn chú trọng giảm
lao động gián tiếp và tăng lao động trực tiếp, phát huy hết khả năng của họ để
tạo ra nhiều sản phẩm, tăng năng suất lao động.

11


* Tiểu kết
Trong chương 1, tôi đã triển khai các vấn đề lý luận chung về công tác
phân công công việc trong quản trị nhân sự. Những nội dung này bao gồm: khái
niệm, vai trò và nội dung của công tác phân công công việc trong quản trị nhân
sự. Bên cạnh đó, tác giả tiểu luận đã trình bày những nét khái quát về Công ty
TNHH da giày Hải Phòng. Những thông tin trong chương 1 sẽ giúp tôi có sơ sở
lý luận và thực tế để triển khai nội dung chương 2 tốt hơn .

12


Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH DA GIÀY HẢI PHÒNG
2.1. Đặc điểm về nhân sự tại công ty TNHH da giày Hải Phòng
2.1.1. Quan điểm hoạt động quản trị nhân sự của công ty
Ban giám đốc của công ty da giày Hải Phòng quan điểm rằng, quản trị là
khai thác và phát triển là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy. Do đó, họ thiết
lập ra cấu trúc hoạt động. Nhân viên của công ty sẽ được xem xét đề bạt lên
chức vụ mới phải dựa trên số năm làm việc tại công ty, năng lực làm việc và
những đóng góp cho sự phát triển của công ty. Đồng thời chế độ lương thưởng
của nhân viên dựa nhiều vào tính chất công việc của họ, năng lực làm việc và
mức độ hiệu quả của công việc mà họ làm.
Qua thông tin thu thập được tại công ty TNHH da giày Hải Phòng còn tồn
tại một số hạn chế, như: Nhân viên làm việc ở mỗi bộ phận tại công ty hàng
ngày họ làm việc theo đúng những gì cấp trên yêu cầu. Điều đó làm cho nhân
viên không phát huy được khả năng sáng tạo, không đổi mới được cách làm việc
mà chỉ làm việc một cách máy móc, dập khuôn. Bên cạnh đó, môi trường làm
việc không thoải mái vì mọi hoạt động của nhân viên cấp dưới luôn bị giám sát
bởi cấp trên, tạo nên tâm lý lo lắng sợ làm sai hỏng thì sẽ bị phạt hay bị đuổi
việc, dẫn đến làm việc không hiệu quả. Đồng thời tạo ra sự không gắn kết giữa
nhân viên cấp trên và cấp dưới, tồn tại khoảng cách giữa các nhân viên ở các bộ
phận khác nhau, đặc biệt là giữa khối nhân viên văn phòng với công nhân sản
xuất.
Công ty chưa xem xét một cách thường xuyên về nhu cầu đào tạo. Điều
này đã dẫn đến nhiều sự việc đáng tiếc. Và chỉ khi xảy ra những sự cố về nhân
sự ảnh hưởng đến hoạt động của công ty thì mới được chú ý. Đồng thời, chế độ
lương thưởng lại phụ thuộc chủ yếu vào vị trí mà nhân viên đảm nhiệm, không
phụ thuộc vào những đóng góp tích cực của nhân viên đó đã tạo ra tâm lý làm
việc cầm chừng.
13

2.1.2. Phân loại lao động theo tính chất công việc
Năm 2010, số lượng lao động trực tiếp là 2.787 công nhân, lao động gián
tiếp là 182 công nhân. Đến năm 2011, lực lượng này lên đến 2977 người và lao
động gián tiếp là 152 người. Theo đó, số lượng công nhân trực tiếp đã tăng gần
11 % và công nhân gián tiếp giảm 0.8 % so với một năm về trước. Dựa trên số
liệu này, tôi xin lập bảng thống kê như sau:
Phân loại lao động theo tính chất công việc:
Năm
2010
2011
Lao động trực tiếp
2.787
2977
Lao động gián tiếp
182
152
[Bảng thống kê do tác giả tiểu luận tự thiết kế]
Bảng số liệu trên cho thấy, số lượng lao động trực tiếp cao hơn gấp nhiều
lần so với lao động gián tiếp. Đặc điểm này xuất phát từ tính đặc thù sản xuất
của công ty là sản xuất gia công giày dép. Điều này là hợp lý với công ty và các
doanh nghiệp da giày khác. Số lượng lao động gián tiếp của công ty tập trung
chủ yếu ở các bộ phận chức năng chiếm một tỷ trọng tương đối nhỏ.
Số lượng lao động trực tiếp năm 2011 là 2977(chiếm 95% số lượng công
nhân) và tăng 190 người so với năm 2010. Điều này cho thấy rõ lao đông trực
tiếp của công ty đang tăng khá nhanh phù hợp với mục tiêu mở rộng sản xuất
của công ty, cần them nguồn lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm.
2.1.3. Phân loại theo trình độ và độ tuổi
* Phân loại theo trình độ
Về nhân viên quản lý: Năm 2010, công ty có 152 người, trong đó trình độ

đại học là 32 người, cao đẳng là 53 người và trung cấp là 67 người. Đến năm
2011, số lượng nhân viên quản lý tăng lên là 185 người, trong đó: trình độ đại
học là 43 người, cao đẳng là 63 người và trung cấp là 79 người.
Về chất lượng công nhân: Năm 2010, công nhân sản xuất là 2772 người,
trong đó: công nhân lành nghề là 1902 người, công nhân chưa lành nghề là 870
người. Năm 2011, số lượng công nhân sản xuất là 2993 người, trong đó: 2072
công nhân lành nghề và 921 công nhân chưa lành nghề.
Bảng thống kê: Phân loại lao động theo trình độ.
14


STT

1

2
3

Trình độ

Năm 2010

Tổng số CBCNV
Nhân viên quản lý
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Nhân viên phục vụ
Công nhân sản xuất
Công nhân lành nghề

Công nhân chưa lành nghề

152
32
53
67
43
2772
1902
870

Năm 2011
185
43
63
79
43
2993
2072
921
[3; Tr. 15 ].

Qua bảng phân loại lao động của công ty, có thể thấy số lao động của
công ty có trình độ, tay nghề phân hóa khác nhau cụ thể. Tổng số nhân viên
năm 2010 là 2967 người, năm 2011 là 3221 người. So với năm 2010, số lượng
nhân viên công ty tăng thêm 254 người (tăng 10,8 %). Số lượng nhân viên
quản lý của công ty tuy có tăng về chất lượng trình độ, số nhân viên có trình độ
đại học tăng từ 32 người năm 2010 lên 43 người năm 2011, tăng gần gấp rưỡi.
Tuy nhiên, son số này vẫn chưa tương xứng với quy mô phát triển của công ty,
không thể đáp ứng tốt các yêu cầu về quản lý trong công ty.

Số lượng công nhân sản xuất năm 2011 tăng thêm 221 người so với năm
2010. Số lượng công nhân lành nghề có sự phát triển vượt bậc, tăng từ 1902
người năm 2010 lên 2072 người năm 2011, tăng thêm 170 người (tăng hơn 8%).
Điều này cho thấy công ty đã làm tốt công tác tuyển dụng, chọn lựa được những
công nhân có tay nghề cao, và công tác đào tạo công nhân của công ty cũng đã
có kết quả tốt.

15


* Phân loại theo độ tuổi:
Độ tuổi lao động từ 18 đến 25: Năm 2010 là 1259, năm 2011 là 1778
người. Từ 22 đến 25 tuổi: Năm 2010 là 983 người và năm 2011 là 975 người.
Độ tuổi từ 22 đến 25: năm 2010 là 614 người và năm 2011 là 314 người.. Từ 30
tuổi trở lên: năm 2010 là 154 người và năm 2011 là 186 người.
Bảng thống kê: Phân loại lao động theo độ tuổi:
Độ tuổi
18- 21
22- 25
26- 29
Từ 30 trở lên

Năm 2010

Năm 2011

Số người
1259
983
614

154
[3; Tr. 9 ].

Số người
1778
975
314
186

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy:
- Số lượng lao động tuổi từ 18- 21 năm 2011 là 1778 người, tăng 519
người so với năm 2010, tăng 41.2 %.
- Lao động có độ tuổi từ 22 – 25 tuổi lại giảm xuống: năm 2010 là 983
người, đến năm 2011 là 975 người (giảm 8 người).
Quan sát bảng thống kê ở trên, tôi nhận thấy: lực lượng lao động trực tiếp
của công ty chủ yếu là lao động trẻ tuổi từ 18 đến 30. Đội ngũ nhân viên trẻ tuổi
luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với
điều kiện công việc. Số lượng đông đảo của các công nhân trẻ cho thấy, công ty
TNHH da giày Hải Phòng đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những
ưu điểm này, đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự
lớn mạnh cho công ty.
2.1.4. Phân bổ lao động tại nhà máy
Ban lãnh đạo công ty gồm 3 người. Trong công ty có các phòng ban:
Phòng nhân sự; Phòng kế toán, Phòng xuất nhập khẩu, Phòng nghiệp vụ, Phòng
quản lý sản xuất…
Bảng thống kê: Phân bổ lao động trong nhà máy sản xuất của công ty
STT

Tên đơn vị

Số người
16


1
2
3
4
5
6

Ban giám đốc
Phòng nhân sự
Phòng kế toán
Phòng xuất nhập khẩu
Phòng nghiệp vụ
Phòng quản lý sản xuất

3
6
4
20
18
21
[Bảng thống kê do tác giả tự thiết kế]

Đồng thời còn có nhiều phòng ban khác: Văn phòng phân xưởng pha cắt,
Văn phòng phân xưởng may, Văn phòng phân xưởng thành hình, Kho vật tư,
Phòng mẫu, Phân xưởng pha cắt, Phân xưởng may… Số lượng công nhân ở mỗi
đơn vị đều khác nhau. Dưới đây là bảng số lượng công nhân viên ở các phòng

ban này:
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Tên đơn vị
Văn phòng phân xưởng pha cắt
Văn phòng phân xưởng may
Văn phòng phân xưởng thành hình
Kho vật tư
Phòng mẫu
Phân xưởng pha cắt
Phân xưởng may
Phân xưởng thành hình
Tổ bốc xếp hàng hóa
Ban cơ điện
Tạp vụ vệ sinh
Y tế
Ban bảo vệ

Số người
10
11
10
72
252
998
1124
508
25
20
14
4
12
[ 3; Tr. 12].

Qua bảng số liệu trên ta thấy: Các bộ phận làm những nhiệm vụ khác
nhau sẽ được quản lý bởi trưởng bộ phận. Mỗi phân xưởng thực hiện một công
đoạn khác nhau của quá trình sản xuất nên công việc có mức độ phức tạp khác
nhau và môi trường làm việc cũng khác nhau nên công nhân sẽ được quản lý
theo từng phân xưởng. Mỗi phân xưởng lại được chia nhỏ thành các tổ, đội và
có danh sách để theo dõi khả năng làm việc và thái độ của từng người.
Trong công ty, người lao động một mặt được tham gia sản xuất còn được
công ty đào tạo nâng cao trình độ và tay nghề, đáp ứng được các yêu cầu kỹ
thuật càng ngày càng tiên tiến của máy móc, tăng hiệu quản lao động. Người
17


lao động có thể được đào tạo ngay tại công ty như làm việc tại phân xưởng hoặc

cho đến trung tâm đào tạo. Các cán bộ quản lý thì có thể được công ty cử ra
nước ngoài để học tập kinh nghiệm và các kỹ thuậthiện đại.
Công ty TNHH da giày Hải Phòng luôn cố gắng tạo ra một môi trường
làm việc thoải mái cho công nhân, cán bộ, tạo mối quan hệ mật thiết giữa lãnh
đạo và người lao động để cùng nhau làm việc, khắc phục những khó khăn của
công ty. Đồng thời công ty có chế độ khen thưởng đối với nhân viên có đóng
góp cho công ty, xử phạt đối với những nhân viên chưa chấp hành, hoặc tổ chức
các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
2.2. Hoạch định nhân sự và tuyển dụng nhân sự
Bằng phương pháp điều tra chọn mẫu với 300 phiếu điều tra được từ 300
người lao động đang làm việc tại công ty TNHH da giày Hải Phòng, kết quả thu
về được đủ 300 phiếu.
2.2.1. Hoạch định nhân sự
Công việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là
một lĩnh vưc khá mới mẻ đối với công ty TNHH da giày Hải Phòng. Cho đến
nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế
hoạch về nguồn nhân sự trong một năm.
2.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Căn cứ vào nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển của công ty, nhu cầu về
sử dụng lao động của từng bộ phận trong công ty nên nhu cầu về tuyển dụng lao
động của công ty tương đối lớn. Đặc điểm chính của công ty TNHH da giày Hải
Phòng là sản xuất và gia công giày dép nên số lượng người lao động đặc biệt là
nhân công trực tiếp luôn cần được cung cấp đầy đủ, song phải đảm bảo được
chất lượng của nguồn lao động, đảm bảo được các tiêu chuẩn về tay nghề đối
với công nhân trực tiếp sản xuất, đảm bảo được sự hợp lý trong công tác quản
lý.
Mặc dù vậy, công tác tuyển dụng của công ty TNHH da giày Hải Phòng
những năm gần đây vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, không đáp ứng được
những yêu cầu cần thiết của công việc. Hàng năm công ty vẫn tìm kiếm những
18

nguồn tuyển dụng để có thể đáp ứng được nhu cầu về lao động của mình. Do
đặc điểm của toàn ngành là sản xuất giày dép hàng năm cần một số lượng công
nhân sản xuất trực tiếp là rất lớn, nên công tác tuyển dụng lại được thực hiện
theo quy trình đơn giản hơn để giảm bớt thời gian và công sức cho những người
tham gia tuyển dụng [3; Tr. 24]. Đồng thời nguồn tuyển dụng chủ yếu là lao
động phổ thông nên yêu cầu đặt ra với các ứng viên không quá khắt khe: Sau khi
xem xét hồ sơ xin việc phòng nhân sự và quản lý bộ phận cần tuyển dụng sẽ
thông báo cho các ứng viên tập trung tại công ty để kiểm tra một số thông tin và
phổ biến một số quy định của công ty và các ứng viên sẽ được đi làm ngay. Vì
vậy có thể nói nguồn tuyển dụng của công ty thì dồi dào nhưng thật sự có chất
lượng thì chưa có, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của công ty đặt ra.
2.3. Công tác bồi dưỡng để phát triển nhân sự
Đặc biệt quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân sự của mỗi doanh
nghiệp là công tác bồi dưỡng là một công tác. Trong cơ chế thị trường cạnh
tranh gay gắt và không ngừng biến động hiện nay.Ý thức được vai trò quan
trọng của chất lượng nguồn nhân sự là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp, công ty TNHH da giày Hải Phòng đã đặt ra một số
mục tiêu đào tạo: Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc; nâng cao
được năng lực làm việc của người lao động; ổn định nâng cao đời sống của cán
bộ công nhân viên; nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ; Bồi dưỡng
những nhân viên ,quản lý, nghiên cứu, để họ đáp ứng và đổi mới công nghệ [3;
Tr. 36].
Công tác bồi dưỡng cho công nhân được công ty TNHH da giày Hải
Phòng thực hiện theo hai hình thức đào tạo:
2.3.1. Bồi dưỡng tại chỗ
Hình thức này thường được áp dụng cho công nhân lao động trực tiếp.
Công tác này tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp công nhân làm việc
thành thạo hơn. Họ được phân công làm việc với những công nhân khác có trình

độ tay nghề cao hơn và có kinh nghiệm hơn. Tài liệu nội bộ của công ty TNHH
da giày Hải Phòng cho biết: “Đối với những người lao động mới được tuyển
19


vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt
kinh nghiệm làm việc, cách sử dụng máy móc, được trang bị những kỹ năng cần
thiết trong công việc” [3; Tr. 35]. Sau thời gian thử việc họ hoàn toàn thành thạo
với các thao tác làm việc cũng như có đầy đủ những kỹ năng.
2.3.2. Bồi dưỡng ngoài công ty:
Công ty TNHH da giày Hải Phòng đã phối hợp với các tổ chức trung tâm,
tổ chức các lớp học cập nhật các chế độ chính sách mới: Ngoại ngữ, tin học …
Để nâng cao trình độ quản lý, hàng năm công ty lập danh sách Cán bộ trong
công ty (sau khi đã xem xét đủ các tiêu chuẩn) cử đi dự các khoá huấn luyện hay
hội thảo, các khoá học ngắn ngày để có điều kiện. Sau mỗi khoá đào tạo, những
người công nhân phải trải qua một kỳ thi, nếu đạt yêu cầu sẽ được cấp chứng
nhận và sau khi trở về công ty sẽ vẫn được bố trí tại vị trí cũ nhưng trình độ giải
quyết công việc thì thành thục hơn trước và được nâng bậc lương. Theo đánh giá
của của ban lãnh đạo công ty: “Nhìn chung, sau khoá đào tạo về người lao động
đều đạt được những trình độ nhất định, tiến bộ hơn, tay nghề cũng như chuyên
môn nghiệp vụ được nâng cao và đáp ứng nhu cầu công việc” [3; Tr. 35].
2.3.3. Những ưu điểm và hạn chế trong công tác bồi dưỡng
Song song với công tác bồi dưỡng và phát triển nhân sự của công ty
TNHH da giày Hải Phòng vẫn bộc lộ một số nhược điểm sau:
- Cách thức đánh giá của công ty về hiệu quả làm việc cho nhân viên lại
chưa được nhân viên hài lòng và ủng hộ. Rất nhiều nhân viên nhận thức rằng,
với mức đánh giá như vậy là chưa xứng đáng và cần có sự thay đổi.
- Ban lãnh đạo công ty chỉ chú trọng vào công tác bồi dưỡng mà chưa có
sự quan tâm đến công tác phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này thể
hiện ở việc công ty không có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên có

năng lực trong công ty, không tạo cơ hội cho nhân viên được thực hành cũng
như trau dồi các kỹ năng nghề nghiệp mà họ có.
2.4. Định hướng, mục tiêu phát triển của công ty từ năm 2011 - 2025
2.4.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty
Trong năm 2011, công ty TNHH da giày Hải Phòng vẫn đang giữ được tốc
20


độ phát triển theo đúng quỹ đạo. Mặc dù là một doanh nghiệp đi sau so với các
doanh nghiệp cùng ngành nhưng công ty đang có những bước tiến vững chắc
cho thấy sự trưởng thành rõ nét.
Mặc dù, công ty đã tạo được uy tín trên các thị trường lớn của thế giới (kể
cả là thị trường khó tình như thị trường Mỹ), nhưng do sản xuất giày dép xuất
khẩu nên ở thị trường trong nước, công ty vẫn chưa tạo được dấu ấn. Đồng thời,
với quy mô sản xuất lớn (ở nhiều tỉnh thành trong nước), nhưng đội ngũ cán bộ
quản lý của công ty không nhiều. Điều này gây khó khăn cho việc quản lý lao
động.
Tính đến năm 2011, số lượng sản phẩm không đạt chất lượng của công ty
là khá lớn. Đội ngũ công nhân lành nghề lớn nhưng chất lượng sản phẩm lại bị
giảm sút. Trong quy hoạch, giày dép vẫn là sản phẩm chủ lực của ngành, song sẽ
quan tâm đến việc sản xuất giày dép da thời trang và cặp - túi - ví chất lượng cao
phục vụ thị trường mới, thị trường cao cấp và thị trường nội địa. Đối với sản
phẩm da thuộc, ngành sẽ tập trung sản xuất da thuộc với công nghệ tiên tiến,
thân thiện với môi trường. Đầu tư sản xuất da thuộc được gắn liền với việc phát
triển đàn gia súc góp phần giảm nhập siêu và chủ động trong sản xuất. Đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2025, ngành da giày Việt Nam sẽ phát triển trên cơ sở
phù hợp các quy định hiện hành về công tác quy hoạch. Toàn ngành vẫn duy trì
định hướng chủ động phục vụ xuất khẩu và chiếm lĩnh dần thị trường nội địa,
phát triển mạnh sản xuất nguyên phụ liệu và công nghiệp hỗ trợ, tham gia sâu
vào chuỗi giá trị gia tăng của thị trường sản phẩm da giày thế giới. Phát triển

ngành da giày Việt Nam nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao,
chủ động hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới. Điểm mới của quy hoạch giai
đoạn đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 là việc quan tâm đến việc năng cao
khả năng thiết kế mẫu mã sản phẩm và phát triển nguồn nhân sự trong lĩnh vực
da giày nói chung và thời trang nói riêng [3; Tr. 37].
2.4.2. Định hướng công tác phân công công việc trong quản trị nhân sự
Để xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất
lượng lao động, công ty TNHH da giày Hải Phòng nhận thấy cần phải có sự đổi
21


mới về tư duy kỹ thuật trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho
công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phấn đấu tăng
mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm
công tác. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới,
có những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản. Cần thay
đổi cách quản lý để người lao động làm việc có hiệu quả. Xây dựng đội ngũ lao
động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và
tác phong công nghiệp, phù hợp với xã hội hiện đại. Cần gắn kết các đơn vị sản
xuất cũng như các phòng ban với nhau, từ đó đảm bảo sự đồng bộ giữa việc điều
hành sản xuất cũng như tiến độ sản xuất.
Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công
ty. Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm được theo chế độ,
khắc phục tình trạng mất cân đối mức thu nhập giữa lao động ở khối phân xưởng
và lao động ở các phòng ban. Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các
điều kiện làm việc cho người lao động.
2.5. Đánh giá công tác phân công công việc trong quản trị nhân sự tại
Công ty TNHH giày da Hài Phòng
2.5.1. Ưu điểm

Công tác phân công công việc trong quản trị nhân sự tại công ty TNHH
giày da Hải Phòng đã đạt được một số ưu điểm sau: Đáp ứng được yêu cầu cơ
bản của từng vị trí công việc; lựa chọn được đội ngũ nhân sự có năng lực,
chuyên môn và nghiệp vụ tốt; phần lớn số nhân sự được tuyển dụng có lòng
nhiệt tình, trách nhiệm ham học hỏi và cố gắng đáp ứng tốt các yêu cầu công
việc được giao.
2.5.2. Nhược điểm
Chất lượng nhân sự của công ty TNHH giày da Hải Phòng còn nhiều hạn
chế: số lượng nhân viên quản lý chuyên môn kỹ thuật cao còn ít, công nhân
chưa lành nghề còn ở số lượng cao. Điều này cho thấy phần nào sự bất cập trong
công tác tuyển dụng nhân lực của công ty, dẫn đếm chất lượng công việc và chất
22


lượng sản phẩm còn tồn tại nhiều hạn chế.
Vì quy mô của công ty lớn và bao gồm nhiều bộ phận với nhiều chức
năng khác nhau nên vấn đề về tuyển dụng, quản lý và công tác trả lương không
tránh khỏi những bất cập.
* Tiểu kết:
Trong chương 2 tôi đã trình bày về thực trạng công tác phân công công
việc trong quản trị nhân sự tại công ty TNHH giày da Hải Phòng (bao gồm
các vấn đề về nhân sự và thực trạng quản trị nhân sự). Công tác phân công
công việc tại công ty TNHH giày da Hải Phòng mà tôi đã trình bày ở chương
2 là cơ sở để tôi có thể đưa ra những giải pháp cụ thể hơn ở chương 3.

23


Chương 3
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH DA GIÀY HẢI PHÒNG
3.1. Cần thiết thay đổi quan điểm phân công công việc trong quản trị
nhân sự
Nội dung chương 2 cho thấy, còn nhiều điểm hạn chế, quan điểm này thể
hiện mọi hoạt động diễn ra trong công ty là do người quản lí cao nhất quyết
định, quan điểm này rõ ràng nhất là không tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
được tính sáng tạo của mình, mà làm cho họ đi theo một lối mòn, môi trường
làm việc không thoải mái, nhân viên làm việc trong tâm trạng lo lắng vì sự giám
sát của những người quản lí dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao.Những nhược
điểm nói trên cho thấy, công ty cần thiết phải thay đổi quan điểm quản trị của
mình. Tuy nhiên đây là một biện pháp không phải là dễ thực hiện vì quan điểm
quản trị truyền thống đã là một quan điểm quen thuộc. Vì thế mục tiêu đặt ra là
công ty nên thay đổi một phần trong quan điểm của mình. Tuy nhiên, việc thay
đổi về nhận định của nhà quản lí, phải xem nguồn nhân sự chính là sự đầu tư lâu
dài cho sự phát triển công ty, không phải là chi phí. Điều này đòi hỏi công ty cần
có những phương pháp để có thể khơi nguồn cho cảm hứng sáng tạo của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên được thể hiện khă năng của mình. Đồng thời,
các nhân viên cấp trên cần đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình ra quyết
định, cho phép nhân viên tạo ra các nguyên tắc riêng cho mình và chỉ can thiệp
trong những tình huống khẩn cấp. Bên cạnh đó, công ty cần tập trung cho các
hoạt động quản trị nhân sự như hoạch định, đặc biệt là công tác đào tạo, phát
triển nghề nghiệp cho nhân viên, và xem xét chế độ lương thưởng, các chính
sách đãi ngộ cho nhân viên sao cho phù hợp.
3.2. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự và chế độ đãi ngộ nhân
sự để việc phân công công việc hiệu quả hơn
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự
Qua phân tích thực trạng về công tác hoạch định nhân sự của công ty
24

TNHH Hải Phòng, có thể thấy được nhược điểm lớn nhất của công ty là giám
đốc bộ phận nhân sự không được tham gia vào việc xây dựng kế hoạch hoạt
động của công ty, công ty chỉ tập trung hoạch định nhân sự trong ngắn hạn, cho
tương lai gần mà chưa chú trọng tới hoạch định trung và dài hạn. Thông thường,
việc hoạch định kế hoạch nhân sự trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt
Nam nói chung và công ty TNHH Hải Phòng nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác quản lí nhân sự sẽ gặp
rất nhiều khó khăn.
Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân sự không hiệu quả và không đạt được
tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của
công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, việc đánh giá đúng được
vai trò của bộ phận nhân sự trong các kế hoạch, chiến lược phát triển của công
ty.
Công ty TNHH giày da Hải Phòng cần tiến hành thực hiện công tác hoạch
định nguồn nhân sự trong dài hạn. Nó đảm bảo kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả
cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với
khách hàng cả về chất lượng hàng hoá và thời gian giao hàng. Công ty cần đưa
bộ phận nhân sự tham gia vào các kế hoạch hay chiến lược kinh doanh của công
ty để bộ phận nhân sự có được đầy đủ thông tin cần thiết để đưa ra các dự báo
về nhu cầu nhân sự, để không xảy ra tình trạng dự báo sai.
Qua tìm hiểu ở một vài công ty da giày khác, tôi cho rằng, công ty cần
tiến hành thực hiện 2 phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân
tích toàn cảnh và dựa vào máy tính. Phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho
phép ban lãnh đạo công ty lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương
tác lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh
mới trên thị trường, những thay đổi về công nghệ …). Những tác động của sự
thay đổi đó được gắn với những mục tiêu mà công ty đeo đuổi trong tương lai sẽ
được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định.
3.2.2. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ

- Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động
25