Nhà lãnh đạo - bản chất của sự lãnh đạo

Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
1
Chương 1
BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà triết học, và lịch sử học, nhưng các
nghiên cứu khoa học thực sự về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Các học giả và các
nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ lãnh
đạo, tuy nhiên lãnh đạo vẫn là “một trong những hiện tượng ít được hiểu biết và quan sát
nhất”
1
Việc định nghĩa lãnh đạo đã là một vấn đề phức tạp và khó hiểu chủ yếu bởi vì tự
nó vốn đã rất phức tạp. Tuy nhiên, cho tới nay bản chất quan trọng của lãnh đạo đã sáng
tỏ hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và thực sự trong các tổ
chức cũng như xã hội.
1. ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO
Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh
đạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự
phản ánh mục đích mà họ đã chia sẻ.
2
Trong khái niệm lãnh đạo này, chúng ta quan tâm
đến ba điểm chính:
- Trước hết, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng xuất hiện giữa những con người khao
khát những thay đổi quan trọng và những thay đổi phản ánh mục đích đã được chia
sẻ. Những người ảnh hưởng lẫn nhau trong mối liên hệ này bao gồm những người
lãnh đạo và người phục tùng. Mối liên hệở đây là không thụ động giữa những con
người. Nó là sự tác động đa chiều, không cưỡng bức. Như vậy, lãnh đạo là một quan
hệ thuận nghịch chứ không phải là những gì mà người lãnh đạo muốn làm với người
phục tùng. Trên thực tế, trong hầu hết các tổ chức, các cán bộ cấp trên ảnh hưởng đến
cấp dưới, nhưng những người dưới quyền cũng ảnh hưởng đến cán bộ cấp trên.
- Thứ hai, lãnh đạo là tác động ảnh hưởng đến con người dẫn đến sự thay đổi hướng về
tương lai mong đợi. Lãnh đạo có nghĩa là việc tạo ra thay đổi chứ không phải duy trì

nguyên trạng. Con người trong mối liên hệ ảnh hưởng của lãnh đạo cần những thay
đổi quan trọng. Hơn nữa, các thay đổi cần thiết không phải từ phía những người lãnh
đạo mà nó là sự phản ánh các mục đích được những người lãnh đạo và người phục
tùng cùng chia sẻ. Sự thay đổi ở đây là hướng đến kết cục mà cả người lãnh đạo lẫn
những người phục tùng đều mong muốn. Có một tương lai mong đợi hay mục đích
được chia sẻ luôn là nguồn động viên cả người lãnh đạo lẫn người phục tùng.
- Thứ ba, lãnh đạo là một hoạt động của con người và phân biệt với công việc hành
chính giấy tờ hay các hoạt động hoạch định. Lãnh đạo xuất hiện giữa những con
người, và tuyệt nhiên không phải là điều gì đó phải làm với con người. Lãnh đạo là
ảnh hưởng đến con người, do vậy, khi có lãnh đạo có nghĩa là phải có những người
phục tùng. Một cá nhân thành đạt đến tuyệt đỉnh như nhà khoa học, nhạc sĩ, vận động
viên điền kinh không phải nhà lãnh đạo như chúng ta đã định nghĩa, trừ khi họ có
những người phục tùng.

1
James MacGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978), 2.
2
Joseph C. Rost and Richard A. Barker, “Leadership Education in Colleges: Toward a 21st Century
Paradigm,” The Journal of Leadership Studies 7, no. 1 (2000): 3–12
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
2
Các nhà lãnh đạo là một phần quan trọng trong quá trình lãnh đạo, và những người lãnh
đạo đôi khi cũng là những người phục tùng. Người lãnh đạo tốt phải biết phục tùng, và họ
phải làm gương cho người khác. Điều đáng chú ý là con người – cả nhà lãnh đạo lẫn
người phục tùng - phải tập hợp một cách tích cực trong việc theo đuổi sự thay đổi hướng
đến tương lai mong muốn. Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm cá nhân để đạt được tương lai
mong muốn.
Đôi khi chúng ta mắc phải một định kiến sai lầm cho rằng những người lãnh đạo ở trên
người khác, khác người khác. Song trên thực tế, những phẩm chất cần thiết cho người
lãnh đạo hữu hiệu lại cũng là những phẩm chất cần thiết đối với người phục tùng hữu

hiệu.
3
Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ và thực hiện nhiệm vụ với nghị lực và
lòng nhiệt tình của mình. Họ tận tâm với điều gì đó nằm ngoài lợi ích bản thân, và họ
dũng cảm đứng lên vì điều mà họ tin tưởng. Những người phục tùng hữu hiệu không phải
là “người chỉ biết vâng lời”, phục tùng một cách mù quáng người lãnh đạo. Những người
lãnh đạo hữu hiệu và những người phục tùng hữu hiệu đôi cũng chỉ là một con người,
đóng các vai trò khác nhau trong những khoảng thời gian khác nhau. Lý tưởng nhất, lãnh
đạo được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng, mỗi người được
gắn bó hoàn toàn và chấp nhận trách nhiệm ở mức độ cao hơn.
Chúng ta không nên xem lãnh đạo như là gì đó quá sức to tát, và quan trọng hóa vấn đề,
như thế mọi việc sẽ đơn giản hơn nhiều. Mỗi chúng ta sẽ tự tìm kiến các cơ hội lãnh đạo
và nhận ra quan hệ lãnh đạo giữa những người mà chúng ta tương tác. Có lẽ bạn cũng nên
xem chính bạn là người lãnh đạo, hoặc bạn biết rằng mình muốn trở thành nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo có thể có mọi hình thức và tầm cỡ, và thậm chí nhiều nhà lãnh đạo đang
làm việc một cách âm thầm. Lãnh đạo đem lại những kết quả lớn lao lại thường bắt đầu
từ những điều nhỏ nhặt.
Có các cơ hội lãnh đạo ở quanh ta, nó liên quan đến ảnh hưởng và thay đổi hướng đến
mục tiêu, thành quả mong muốn. Không có lãnh đạo, các gia đình, các cộng đồng của

3
Robert E. Kelley, “In Praise of Followers,” Harvard Business Review, (November–December 1988):
142–148.
Lãnh Đạo
Ảnh hưởng
Những
người ủng
hộ (phục
tùng)
Ý định

Trách
nhiệm cá
nhân,
chính trực
Thay đổi
Mục đích
được chia
sẻ
Hình 1. Các yếu tố liên quan đến khái niệm lãnh đạo
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
3
chúng ta cũng như các tổ chức của chúng ta sẽ sụp đổ từng mảnh. Những người lãnh đạo
tổ chức trong tương lai xuất hiện từ bất cứ đâu và khắp nơi, cứ thể như là họ luôn luôn có
mặt. Bạn có thể bắt đầu từ bây giờ, ở bất kỳ đâu, để rèn luyện sự lãnh đạo trong cuộc đời
mình. Lãnh đạo là một cách tư duy và hành động mỗi ngày để làm chút gì đó với danh
nghĩa hay vị trí chính thức trong một tổ chức. Hơn lúc nào hết, những người lãnh đạo
kinh doanh cần hiểu nguyên lý này trong thế giới của thế kỷ 21.
2. MÔ HÌNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO MỚI
Thế giới ngày nay đang đổi thay nhanh chóng. Hàng loạt các khái niệm mới xuất hiện,
chẳng hạn, toàn cầu hóa; sự bãi bỏ các qui tắc; kinh doanh điện tử; viễn thông; các nhóm
ảo; khai thác ngoại lực… Con người trong các tổ chức đang cảm nhận tác động của
những điều như thế, cũng như rất nhiều các khuynh hướng khác nữa, họ buộc phải thích
ứng với những cách thức làm việc mới. Cùng với những thay đổi người ta còn cảm nhận
về những sự không chắc chắn về kinh tế, những vụ bê bối đạo đức, và sự bất ổn liên quan
đến chiến tranh và khủng bố. Các nhà lãnh đạo đang đối mặt với thách thức quan trọng là
giữ cho con người vững vàng, tập trung và động viên họ hướng tới hoàn thành các mục
tiêu một cách tích cực. Cần phải có những người lãnh đạo mạnh mẽ để dẫn dắt người
phục tùng vượt qua sự không chắc chắn và hỗn loạn trong những thời kỳ thay đổi nhanh
chóng.
Một số nhà lịch sử và các học giả khác tin rằng thế giới của chúng ta đang phải trải qua

một sự biến đổi sâu sắc hơn và rộng rãi hơn bất cứ những gì đã trải qua từ buổi bình minh
của kỷ nguyên hiện đại và cuộc cách mạng công nghiệp 500 năm về trước. Các thay đổi
môi trường nhanh chóng tạo ra những sự dịch chuyển có tính nền tảng, tác động mạnh mẽ
đến các tổ chức và đặt ra những thách thức mới cho các nhà lãnh đạo. Những dịch chuyển
này thể hiện một sự quá độ từ mô hình truyền thống sang mô hình mới. Được mô tả trong
bảng 1.1
Bảng 1.1 : Thực tiễn mới của lãnh đạo
Mô hình cũ Mô hình mới
Ổn định Thay đổi và quản trị khủng hoảng
Kiểm soát Trao quyền
Cạnh tranh Cộng tác
Đồng nhất Đa dạng
Tự cho mình là trung tâm Hướng đích cao hơn
Anh hùng Khiêm tốn
Một mô hình mới đó là thế giới quan được chia sẻ thể hiện một cách thức tư duy, nhận
thức và hiểu biết căn bản về thế giới. Tất nhiên, chúng ta còn chứng kiến nhiều nhà lãnh
đạo vẫn hoạt động với thế giới quan cũ, nhưng rõ ràng họ đang ngày càng trở nên kém
hiệu lực. Những nhà lãnh đạo thành công trong thế kỷ 21 sẽ đáp ứng với những phác thảo
của mô hình mới
2.1 Từ ổn định đến thay đổi và quản trị khủng hoảng
Trước kia, nhiều nhà lãnh đạo cho rằng nếu họ giữ cho mọi thứ ổn định, đừng nghiêng
ngả, tổ chức của họ sẽ thành công. Thế giới luôn vận động, và dường như không có gì là
chắc chắn nữa. Nếu các nhà lãnh đạo vẫn với cái nhìn ổn định chiếu vào thế kỷ 21, giờ
đây chắc chắn sẽ bị đảo lộn. Chúng ta hay xem xét một chuỗi những sự kiện xảy ra ở đầu
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
4
thế kỷ 21, có cả những điều mà hầu như người ta chưa bao giờ ngờ tới trong suốt thế kỉ
20:
1. Sau một số năm tăng trưởng mạnh mẽ, bong bóng Internet nổ tung, dẫn đến thất bại
của nhiều công ty và sự đi xuống nhanh chóng của các chứng khoán công nghệ.

2. Những kẻ khủng bố sử dụng máy bay của hãng hàng không Hoa kì tấn công vào Lầu
Năm Góc và Trung Tâm Thương Mại Thế Giới tại New York cướp đi sinh mạng của
hàng ngàn người và hầu như làm khựng lại hoạt động kinh tế không chỉ ở Mỹ mà trên
toàn thế giới.
3. Công ty Enron, con cưng của Phố Uôn, và là sản phẩm biểu trưng của quản trị hiện
đại, đã sụp đổ bởi một chuỗi phức tạp các hành xử vô nguyên tắc, đôi khi là do các đối
tác và những mưu đồ kế toán bất hợp pháp đang tạo ra hiệu ứng đô mi nô đưa nhiều công
ti và các nhà quản trị hoạt động phạm pháp và vô nguyên tắc ra ánh sáng.
Hầu hết các nhà lãnh đạo, cả trong quân sự, kinh doanh, công quyền, giáo dục, giới thể
thao cũng như nghệ thuật nhận thức rằng duy trì ổn định trong một thế giới thay đổi
nhanh và sâu rộng như vậy chắc chắn sẽ thất bại. Theo lý thuyết hỗn độn, mô hình mới về
lãnh đạo nhận thức rằng chúng ta đạng sống trong một thế giới được xác định bởi tính
ngẫu nhiên, không chắc chắn và các sự kiện nhỏ thường có hậu quả to lớn và rộng khắp.
Thay đổi và khủng hoảng đã trở thành chuẩn mực cho nhiều công ty.
4
Những nhà lãnh
đạo tốt nhất trong thời đại ngày nay chấp nhận sự không thể tránh khỏi của thay đổi và
khủng hoảng và thừa nhận chúng như là nguồn năng lượng tiềm ẩn và tự đổi mới. Thay
vì bị gục ngã, họ phát triển các kỹ năng quản trị khủng hoảng giúp cho tổ chức của họ
vượt qua bão táp và hướng về điều gì đó tốt đẹp hơn. Thay đổi lan tỏa khắp trong môi
trường, nó đã dạy cho các nhà lãnh đạo tích cực là phải nắm lấy và sáng tạo ra thay đổi
trong tổ chức để có thể phát triển những cá nhân người công nhân, đưa tổ chức tiến lên
phía trước. Những người lãnh đạo tốt nhất luôn biết rằng những lợi ích liên quan tới sự
ổn định chỉ là hoang đường; và rằng khi mọi thứ không thay đổi, nghĩa là họ đã chết.
2.2Từ kiểm soát đến trao quyền
Trước kia, các nhà lãnh đạo ở vị trí có thể tác động đã cho rằng cần nói cho người công
nhân biết họ phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và phải làm việc với ai. Nhà lãnh
đạo cũ tin rằng kiểm soát chặt chẽ là cần thiết để tổ chức hoạt động hiệu quả và hiệu lực.
Hệ thống thứ bậc tổ chức cứng nhắc, các công việc, các quá trình làm việc được thiết kế
sẵn và chi tiết hóa, các thủ tục bất khả xâm phạm làm cho mọi người biết rằng những ai ở

trên đỉnh thì có quyền còn ở dưới thì không.
Ngày nay, các giả thiết cũ về phân phối quyền lực không còn thích hợp. Nhấn mạnh vào
kiểm soát và cứng nhắc chỉ làm giảm động cơ thúc đẩy, giảm nhuệ khí chứ không tạo ra
các kết quả mong muốn. Các nhà lãnh ngày nay, hướng đến chia sẻ quyền lực chứ không
phải là cố tích cóp quyền lực và họ cố tìm cách làm tăng năng lực trí tuệ của tổ chức bằng
cách làm cho mọi người trong tổ chức dồn tâm trí và tận tâm.
Tại sao lại có khuynh hướng này? Một nguyên nhân rất cơ bản, đó là thông tin đang
nhanh chóng trở thành nền tảng tài chính của nền kinh tế chứ không phải là các tài sản
hữu hình như đất đai, nhà cửa, máy móc. Nhân tố chính của sản xuất là kiến thức con
người, và điều này làm tăng sức mạnh con người. Mức kỹ năng và giáo dục của nhân
viên đã tăng lên so với vài thập kỷ trước, và nhiều người không cảm thấy thỏa mãn khi

4
Ian Mitroff with Gus Anagnos, Managing Crises Before They Happen (New York: AMACOM,
2001)
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
5
làm việc trong các tổ chức không cho họ các cơ hội tham gia và học tập. Khi mà tất cả
những gì tổ chức cần là những người công nhân vận hành máy móc tám giờ mỗi ngày, hệ
thống mệnh lệnh-kiểm soát truyền thống vận hành khá tốt, khi ấy tổ chức không có được
lợi ích gì từ trong tâm trí của nhân viên. Ngày nay, không còn ai có đủ khả năng kiểm
soát tâm trí của người công nhân tại cổng. Thành công tùy thuộc vào năng lực trí óc và tất
cả các nhân viên, và những người lãnh đạo phải đối mặt với thực tiễn không thể chối cãi
được: đó là nhà cửa máy móc có thể chiếm hữu, còn con người thì không. Một trong
những công việc khó khăn nhất của người lãnh đạo là phải hướng dẫn những người công
nhân sử dụng năng lực của họ một cách hữu hiệu và có trách nhiệm bằng cách tạo ra và
phát triển một bầu không khí tôn trọng và phát triển vì tất cả các nhân viên.
5
2.3 Từ cạnh tranh đến cộng tác
Dịch chuyển đến trao quyền cũng gắn trực tiếp với cách thức làm việc mới, nhấn mạnh

hợp tác chứ không phải là cạnh tranh và xung đột. Mặc dù một số công ty vẫn khuyến
khích cạnh tranh và đấu tranh nội bộ, song hầu hết các tổ chức ngày nay đang nhấn mạnh
hợp tác và làm việc nhóm. Các nhóm tự quản và các dạng hợp tác theo chiều ngang khác
đang phá vỡ ranh giới giữa các bộ phận và thúc đẩy việc phổ biến kiến thức, thông tin
khắp tổ chức. Sự thỏa hiệp và chia sẻ được thừa nhận như những dấu hiệu của sức mạnh
chứ không phải là điểm yếu. Quan niệm quản trị tri thức, liên quan đến văn hóa chia sẻ
chứ không phải là tích trữ thông tin vốn đã hằn sâu trong nhiều công ty.
6
Tất nhiêu có một số sự cạnh tranh có thể làm cho tổ chức mạnh lên, nhưng nhiều nhà
lãnh đạo vẫn giữ ý tưởng về cạnh tranh như là nỗ lực để chiến thắng.Thực vậy, họ định
hướng năng lực cạnh tranh của mọi người hướng đến những điều tốt nhất có thể được.
Khuynh hướng tích cực đang ngày càng làm giảm các ranh giới và tăng sự hợp tác. Do
đó, công ty được coi như tập hợp các nhóm liên kết tạo giá trị chứ không phải là các thực
thể tự trị cạnh tranh với tất các bộ phận khác.
7
Dạng thức kinh doanh toàn cầu mới đang
tạo nên các mạng lưới của các công ty độc lập chia sẻ các rủi ro tài chính và trí tuệ lãnh
đạo, cho phép tiếp cận thị trường và công nghệ của công ty khác.
8
Dịch chuyển đến hợp tác thể hiện những thách thức đối với những người lãnh đạo lớn
hơn so với quan niệm cạnh tranh cũ. Trong tổ chức, những người lãnh đạo cần tạo ra một
môi trường và cộng đồng thúc đẩy hiệp tác và cùng hỗ trợ. Đòi hỏi trao quyền, kết hợp
với một sự hiểu biết về tổ chức như là một phần của hệ thống tương tác, năng động, uyển
chuyển, làm cho việc sử dụng hăm dọa, lôi kéo như là một công cụ dẫn dắt tư tưởng cạnh
tranh trở nên lỗi thời.
2.4 Từ đồng dạng đến đa dạng
Ngày nay, chúng ta vẫn chứng kiến nhiều tổ chức xây dựng trên sự đồng dạng, chia cắt
và chuyên môn hóa. Những con người có tư duy giống nhau, hành động giống nhau và có
các kỹ năng làm việc tương tự được nhóm gộp lại thành các bộ phận chẳng hạn như kế
toán, chế tạo… Các nhóm đồng nhất cảm thấy dễ dàng hòa hợp với nhau, dễ dàng truyền

5
Charles Handy, The Age of Paradox (Boston: Harvard Business School Press, 1994), 146–147.
6
Andrew Mayo, “Memory Bankers,” People Management (January 22, 1998), 34–38.
7
Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed. (Cincinnati, OH: South-Western
College Publishing, 1998), 523.
8
Cyrus F. Friedheim Jr., The Trillion-Dollar Enterprise: How the Alliance Revolution Will
Transform Global Business
(Reading, MA: Perseus Books, 1999).
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
6
thông, và hiểu nhau. Tư duy đồng nhất tăng lên, tuy nhiên đó có thể lại là một thảm họa
trong một thế giới đang trở nên đa quốc gia và đa dạng hóa.
Thế giới đang dịch chuyển nhanh chóng theo hướng đa dạng hóa cả ở tầm mức quốc gia
lẫn quốc tế. Đưa đa dạng hóa vào tổ chức là cách thức để thu hút những người tài và để
phát triển một tổ chức có tầm nhận thức rộng rãi đủ để phát triển nhanh trong thế giới đa
quốc gia. Tổ chức sẽ bị thiệt hại khi những người lãnh đạo của họ không đáp ứng với
môi trường đa dạng hóa ngày nay. Danh tiếng của các công ty nổi tiếng như Coca-Cola,
Texaco, và Mitsubishi có thể bị đe dọa bởi các vấn đề về chủng tộc hay giới tính.
2.5 Từ chỗ người lãnh đạo tự cho mình là trung tâm đến hướng tới
mục đích cao hơn
Tình trạng rối loạn về đạo đức ở đầu thế kỷ 21 đã gợi lên một sự thay đổi rõ ràng trong tư
duy lãnh đạo, đó là chuyển từ chỗ tự coi mình là trung tâm đến nhấn mạnh vào mục đích
cao hơn. Sự tin cậy của công chúng vào các nhà lãnh đạo kinh doanh đã được ghi nhận,
nhưng các nhà chính trị, thể thao, và các tổ chức phi lợi nhuận cũng đã bị tác động. Ví dụ
sau nhiều năm kinh doanh tăng trưởng và thành công, nhiều nhà lãnh đạo rơi vào mô thức
kỳ vọng cao và thu hoạch nhiều hơn. Giữa những năm 1981 đến 2000, thù lao của các

Tổng giám đốc Mỹ được trả cao nhất, tăng 4300%.
9
Đáng tiếc là thời kỳ cường điệu sự thịnh vuợng, thành công do năng lực cá nhân đã đẩy
con người đến những định kiến, khó đảo ngược, mà cực điểm là tham nhũng trên qui mô
lớn đã bị báo chí phơi bày như các nhà lãnh đạo ích kỷ vô đạo đức trong các công ty lớn
Enron, WorldCom, Tyco,... Ở Enron, các quản trị cấp cao được trả công đã sẵn lòng làm
bất cứ điều gì từ che dấu các sai phạm, báo cáo gian lận, thúc sau lưng đồng nghiệp tạo ra
các con số giả để giữ cho giá cổ phiếu cao. Nhấn mạnh quá mức vào tham vọng cá nhân
đã tạo ra một môi trường cho kiêu ngạo và háo danh, nhờ đó các nhà quản trị hưởng lợi
từ việc hy sinh các nhân viên cổ đông và cộng đồng.
10

Trong kỷ nguyên mới, các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh vào sự giải trình trách nhiệm,
chính trực và chịu trách nhiệm về cái gì đó lớn hơn lợi ích cá nhân, bao gồm các nhân
viên, khách hàng, tổ chức và toàn thể các cổ đông.
11
Các nhà lãnh đạo này nâng cao tầm
quan trọng của “làm công việc đúng”, thậm chí vì thế họ có thể bị tổn thương. Mô hình
mới nhận thức rằng tính trung thực, và có trách nhiệm với các bên hữu quan là những yêu
cầu căn bản của những người lãnh đạo, và ngược lại, tính tư lợi buông thả, và kiêu ngạo
không có chỗ đứng trong mô hình này.
2.6Từ chỗ là anh hùng tới khiêm tốn
Người lãnh đạo vốn đã được coi “như người hùng”. Trong hai thập kỷ cuối thế kỷ 20,
lãnh đạo tốt được tượng trưng bởi thân thế, bản ngã mạnh mẽ và tham vọng cá nhân. Tập
trung cao độ giúp nuôi dưỡng ý tưởng. Đầu những năm 1980, Lee Iacocca được miêu tả
một hiệp sĩ cứu sống Chrysler. Hơn hai mươi năm sau các tổng giám đốc đã trở thành các
siêu sao, được in trên bìa các báo và tạp chí, nổi tiếng bởi uy tín và nhân cách mãnh liệt

9
Jerry Useem, “Tyrants, Statesmen, and Destroyers (A Brief History of the CEO),” Fortune,

(November 18, 2002): 82–90.
10
Bethany McLean, “Why Enron Went Bust,” Fortune (December 24, 2001): 58–68; John A.
Byrne, Mike France, Wendy Zellner, “The Environment Was Ripe for Abuse,”
BusinessWeek
(February 25, 2002): 118–120.
11
Patricia Sellers, “The New Breed,” Fortune (November 18, 2002): 66–76.