Thực trạng văn hóa doanh nghiêp ở Việt Nam hiện nay

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi trong thời gian qua,
Những kết quả và các số liệu trong tiểu luận được tham khảo từ các nguồn như
sách, báo, internet. Tuy nhiên không hề có bất kì sự sao chép nào. Tôi hoàn toàn
chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Hà Nội, ngày 21 tháng 11 năm 2016
Sinh viên


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
PHẦN MỞ ĐẦU 1

I. Lý do chọn đề tài.........................................................................................1
II. Đối tượng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu.............................1
III. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu............................................................1
IV. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng.1
V. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài.......................................................2
VI. Cấu trúc của đề tài....................................................................................2
CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM CỦA VĂN PHÒNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG, GIỮ GÌN VÀ PHÁT TRIỂN HÌNH
ẢNH CỦA DOANH NGHIỆP
3

1.1

Chức năng, nhiệm vụ của văn phòng.....................................................3

1.1.1 Chức năng tham mưu – tổng hợp...........................................................3
1.1.2 Chức năng giúp việc điều hành..............................................................3
1.1.3 Chức năng hậu cần.................................................................................3
1.2

Trách nhiệm của văn phòng trong việc xây dựng, giữ gìn và phát triển

hình ảnh của doanh nghiệp..............................................................................4
1.2.1

Tầm quan trọng của việc xây dựng, giữ gìn và phát triển hình ảnh

của doanh nghiệp............................................................................................4
1.2.2

Trách nhiệm của văn phòng................................................................5

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

6

2.1 Văn hóa doanh nghiệp trên thế giới..........................................................6
2.2 Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam.........................................................7
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

9

3.1 Giải pháp theo mô hình.............................................................................9
3.2 Giải pháp xây dựng theo hệ thống định chế của doanh nghiệp..............12
KẾT LUẬN

15

PHỤ LỤC

16


PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có doanh
nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ. Doanh
nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến
hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp. V ăn ph òng l à b ộ ph ận ch ủ ch ốt c ó đ
óng g óp kh ông nh ỏ trong qu á tr ình xây dựng, giữ gìn và phát triển hình ảnh
của doanh nghiệp. Nh ưng kh ông ph ải ở doanh nghi ệp n ào v ăn ph òng c ũng
ph át huy đ ư ợc vai tr ò đ ó c ủa minh.
Nh ận th ấy t ầm quan tr ọng c ủa v ăn h óa doanh nghi ệp tr ên th ế gi ới n
ói chung v à Vi ệt Nam n ói ri êng, t ôi d ã quy ết đ ịnh ch ọn cho m ình đ ề t ài n
ày đ ể nghi ên c ứu.
II. Đối tượng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu
- Trách nhiệm của văn phòng trong việc xây dựng, giữ gìn và phát triển
hình ảnh của doanh nghiệp
- Thực trạng văn hóa doanh nghiêp ở Việt Nam hiện nay
- Đề xuất giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp
III. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Tìm hiểu trách nhiệm của văn phòng trong việc xây dựng, giữ gìn và
phát triển hình ảnh của doanh nghiệp
- Tìm hiểu thực trạng văn hóa doanh nghiêp ở Việt Nam hiện nay
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp sau quá trình
nghiên cứu
IV. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sư
dụng

Để thực hiện đề tài này, tôi đã dùng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Quan sát
- Phỏng vấn
- Mượn và tìm đọc những tài liệu có liên quan thuộc cơ sở nghiên cứu.
1


V. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Việc nghiên cứu đề tài khoa học này là hoạt động trí tuệ giúp tôi vận dụng
phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu khoa học vào học tập và thực
tiễn. Bước đầu vận dụng một cách tổng hợp những tri thức đã học để tiến hành
hoạt động nhận thức có tính chất nghiên cứu, góp phần giải quyết những vấn đề
khoa học do thực tiễn cuộc sống và nghề nghiệp đặt ra để từ đó có thể đào sâu,
mở rộng và hoàn thiện vốn hiểu biết của mình.
VI. Cấu trúc của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Trách nhiệm của văn phòng trong việc xây dựng, giữ gìn và
phát triển hình ảnh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiêp ở Việt Nam hiện nay
Chương 3: Giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp

2


CHƯƠNG 1:
TRÁCH NHIỆM CỦA VĂN PHÒNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG, GIỮ
GÌN VÀ PHÁT TRIỂN HÌNH ẢNH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chức năng, nhiệm vụ của văn phòng
1.1.1 Chức năng tham mưu – tổng hợp
Tham mưu là một hoạt động cần thiết cho công tác quản lý. Người quản

lý phải quán xuyến mọi đối tượng trong đơn vị và kết nối được các hoạt động
của họ một cách nhịp nhàng, khoa học. Muốn vậy đòi hỏi người quản lý phải
tinh thông nhiều lính vực, phải có mặt ở mọi lúc, mọi nơi, phải quyết định chính
xác kịp thời mọi vấn đề…Điều đó vượt quá khả năng hiện thực của các nhà
quản lý. Do đó, đòi hỏi phải có một lực lượng trợ giúp các nhà quản lý trước hết
là công tác tham mưu tổng hợp. Tham mưu là hoạt động trợ giúp nhằm góp phần
tìm kiếm những quyết định tối ưu cho quá trình quản lý để đạt kết quả cao nhất.
chủ thể làm công tác tham mưu trong cơ quan đơn vị có thể là cá nhân hay tập
thể tồn tại độc lập tương đối với chủ thể quản lý. Trong thực tế, các cơ quan, đơn
vị thường đặt bộ phận tham mưu tại văn phòng để giúp cho công tác này được
thuận lợi. để có ý kiến tham mưu, văn phòng phải tổng hợp các thông tin bên
trong và bên ngoài, phân tích, quản lý sử dụng các thông tin đó theo những
nguyên tắc trình tự nhất định.
1.1.2 Chức năng giúp việc điều hành
Văn phòng là đơn vị trực tiếp giúp cho việc điều hành quản lý của ban
lãnh đạo cơ quan đơn vị thông qua các công việc cụ thể như: Xây dựng chương
trình kế hoạch công tác quý, tháng, tuần, ngày và tổ chức triển khai thực hiện
các kế hoạch đó. Văn phòng là nơi thực hiện các hoạt động lễ tân, tổ chức các
hội nghị, các chuyến đi công tác, tư vấn cho lãnh đạo về công tác soạn thảo văn
bản…
1.1.3 Chức năng hậu cần
Hoạt động của các cơ quan, đơn vị không thể thiếu các điều kiện vật chất
như nhà cửa, phương tiện, thiết bị, dụng cụ. văn phòng là bộ phận cung cấp, bố
3


trí, quản lý các phương tiện thiết bị dụng cụ đó để bảo đảm sử dụng có hiệu quả.
Đó là chức năng hậu cần của văn phòng. Quy mô và đặc điểm của các phương
tiện vật chất nêu trên sẽ phụ thuộc vào đặc điểm và quy mô hoạt động của các
cơ quan, đơn vị. chi phí thấp nhất với hiệu quả cao nhất là phương châm hoạt

động của công tác văn phòng. Tóm lại, văn phòng là đầu mối giúp việc cho lãnh
đạo thông qua ba chức năng quan trọng trên đây. Các chức năng này vừa độc
lập, vừa hỗ trợ bổ sung cho nhau nhằm khẳng định sự cần thiết khách quan phải
tồn tại văn phòng ở mỗi cơ quan, đơn vị.
1.2 Trách nhiệm của văn phòng trong việc xây dựng, giữ gìn và phát
triển hình ảnh của doanh nghiệp
1.2.1 Tầm quan trọng của việc xây dựng, giữ gìn và phát triển hình
ảnh của doanh nghiệp
Việc xây dựng, giữ gìn và phát triển hình ảnh của doanh nghiệp hay nói
cách khác là xây dựng văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của
doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những
người sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của
doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hóa doanh nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều
phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh; v.v..
- Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của
doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá,
lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột
lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất.
- Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát
hành vi cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục,
quy trình, quy tắc… Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp
giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
- Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ
mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp
còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm
việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có
4


cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của

doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám”
đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi
thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu
nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòa đồng, thoải mái, được
đồng nghiệp tôn trọng hơn.
- Lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát,
tạo động lực… làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường.
Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
1.2.2 Trách nhiệm của văn phòng
Định hình và phát triển những chuẩn mực cho một doanh nghiệp, trách
nhiệm trước hết thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo doanh
nghiệp in đậm dấu ấn cá nhân và dấu ấn tập thể lãnh đạo và quản lý doanh
nghiệp lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp
phải xác định rõ chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trên thương trường, xác
lập quy tắc ứng xử trong đối nội và đối ngoại. Về đối nội, người lãnh đạo phải
tập trung xây dựng được kế hoạch chiến lược, tuyển chọn nhân viên và sử dụng
nhân viên hợp lý; xây dựng được quy trình hoạt động và tổ chức điều hành, tổ
chức kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong đối ngoại,
người lãnh đạo phải tạo dựng được uy tín, thương hiệu cho doanh nghiệp.
Những giá trị, chuẩn mực do nhà lãnh đạo tạo nên không thể được gọi là văn
hoá doanh nghiệp khi không được phổ biến đến mọi thành viên của doanh
nghiệp hoặc được phổ biến nhưng không được số đông đồng thuận. Vậy thì văn
hoá doanh nghiệp phải được xây dựng nên từ nền tảng ý kiến của số đông và
phải phục vụ được lợi ích của số đông này.
Vì vậy, văn phòng chính là nơi áp dụng những chuẩn mực ấy đầu tiên và
phải phổ biến rộng rãi đến toàn thể cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.
Các cán bộ, nhân viên trong văn phòng phải là những người tiên phong trong
việc áp dụng những quy chuẩn văn hóa, là tấm gương sang để tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp noi theo.
5

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1 Văn hóa doanh nghiệp trên thế giới
Hiện nay, những công ty có văn hóa doanh nghiệp nổi bật trên thế giới là
Zappos, Warby Parker, Southwest Airlines và Twitter. Dù hoạt động trong các
lĩnh vực khác nhau, nhóm khách hàng và chiến lược kinh doanh khác nhau
nhưng những doanh nghiệp này đều được hàng nghìn nhân viên yêu quý và nỗ
lực làm việc vì môi trường làm việc năng động và các chế độ hỗ trợ rất tốt.
Đó là trên thế giới nói chung, còn trong khu vưc châu á của chúng ta cũng
có một đất nước mà ở đó văn hóa doanh nghiệp được chú trọng hơn bao giờ hết
– đó chính là đất nước Nhật Bản. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho
công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó
với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên.
Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay,
ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt
đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học
hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào
tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật
Bản. Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp.
Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của
một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của
doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi
nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo
năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh
nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty
phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể
thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong
doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại

một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho
người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh
6


nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất
lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã
tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn
của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
2.2 Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan
và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn
hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác
ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn
hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có
tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền
kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý
do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục
đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những
yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh
hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh
nhân như Bạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn
Hà chủ hãng sơn Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng
sơn đương thời. Trần Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương
Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng. Thời đó, với phong trào canh
tân đất nước đã kích thích nhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao
tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất
nước ta trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có nhiều doanh nhân thấu hiểu
được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ, nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc

trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó.
Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập trung, văn hóa trong các
doanh nghiệp không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số
mô hình kinh doanh có hiệu quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa
doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn
7


lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề văn hóa doanh nghiệp cho thế
hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và phát triển.
Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các doanh
nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng
bước hình thành văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm kinh tế - xã hội ở
nước ta, đó là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và là động lực để phát huy sức
mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước. Mọi người được tự do phát
huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất
nước. Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh,
đội ngũ doanh nhân mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở
đường cho sự hình thành và phát triển của văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam.
Có thể khái quát lại: Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục
đích kinh doanh và phương pháp quản trị kinh doanh. Trong đó, mục đích kinh
doanh là quyết định toàn bộ hoạt động của mỗi doanh nhân và doanh nghiệp.

8


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.1 Giải pháp theo mô hình
Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hoá

của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp
đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay
đổi hay không. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể,
không chung chung.
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh
nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có
bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức
những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn
nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ
không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể
sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp
khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất
hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá
nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của
cá nhân.
Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh
nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz &
Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh
nghiệp trong tương lai
Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương
lai.
2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công
Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị
cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim vàlinh hồn
của doanh nghiệp.

9

3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới
Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai.
Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh
nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện
mình đang có.
4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần
thay đổi
Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc
đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển
doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường
khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra
hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong
văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
5. Thu hẹp khoảng cách giữa nhưng gì chúng ta hiện có và những gì
chúng ta đang có
Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp
mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp
mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng
cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn.
Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết
định, giao tiếp, đối xử.
6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa
Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá.
Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu
trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và
cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua
tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
7. Lên kế hoạch hành động
Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế
hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách

10


nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần
những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn
hoàn thành?
8. Tạo động lực cho sự thay đổi
Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần,
tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên.
Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên,
khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng
góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
9. Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay
đổi
Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các
chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là
một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và
chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
10. Thiết lập hệ thống khen thường phù hợp với văn hoá doanh nghiệp
Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi,
quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù
hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu
hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải
được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
11. Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi
Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới
về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi
ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh
giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các

giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi
xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn
hóa doanh nghiệp và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp
11


từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình.
3.2 Giải pháp xây dựng theo hệ thống định chế của doanh nghiệp
Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa
là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với
nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện,
phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân
văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn
đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của
doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm
tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để
tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp
không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng
kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn
hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía
cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn
hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các
doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc
mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các
tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong

trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh
quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và
phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng
trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá
sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh
12


cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của
mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa
doanh nghiệp mạnh.
*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên
thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch
và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của
các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn
hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng
của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ
khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến
lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và
dịch vụ trên thị trường thế giới.
Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn
hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các
tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi
Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận
văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với
biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật
giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu
tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã

lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola.
Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy
tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương
trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống
hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu
Âu tẩy chay vào năm 1999.
*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong
đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình
13


chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng
trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình
đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người
chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào
nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh
nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của
người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì
họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng
hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh
nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên
của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa
doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những
công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.
. Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho
doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các
doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện
được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho
năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh

nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp,
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Và vấn đề cốt lõi ở đây vẫn là người thực hiện – một lần nữa ta cần xác
định được vai trò quan trọng của văn phòng trong việc giúp cơ quan, doanh
nghiệp xây dựng và giữ gìn những nét văn hóa ấy.

14


KẾT LUẬN
Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam bên cạnh những nhược điểm và hạn
chế nhất định thì cũng đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ nhằm hướng tới
một mô hình doanh nghiệp hiện đại, thúc đẩy sự gia tăng về cả giá trị vật chất
lẫn tinh thần cho bản thân doanh nghiệp cũng như các cá nhân trong tổ chức.
Một lần nữa, không thể phủ nhận văn phòng là bộ phận đầu não, là bàn đạp cho
việc xây dựng, giữ gìn và phát triển hình ảnh doanh nghiệp. Ngày nay, doanh
nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi
hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan,
lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh
nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân
loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và
bản sắc văn hóa Việt Nam.

15


PHỤ LỤC

16

CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ NỘI THẤT AEROS
NỘI QUY CÔNG TY
CHƯƠNG 1: QUY ĐỊNH CHUNG
1.1. Thực hiện đầy đủ các quyền và nhiệm vụ được giao một cách trung
thực , cần mẫn vì lợi ích hợp pháp của công ty .
1.2. Không được lợi dụng địa vị ,quyền hạn sử dụng tài sản , trang thiết bị
của công ty để thu lợi riêng cho bản thân , cho người khác .
1.3. Không được tiết lộ bí mật của công ty : nội bộ cty , các dự án , kế
hoạch , tài chính .
1.4. Luôn có ý thức bảo vệ tài sản của công ty, không được lãng phí .Giữ
gìn tài sản được giao và trao quyền sử dụng .
1.5. Đoàn kết, cầu tiến, trung thực có tinh thần trách nhiệm đối với công
ty và mọi người trong công ty .
1.6. Không được tự ý quyết định các vấn đề nằm ngoài quyền hạn của
mình, phải báo cáo ngay cho người có thẩm quyền để giải quyết, không làm việc
riêng trong giờ làm việc của công ty.
1.7. Không được có hành động, cử chỉ xúc phạm đến nhân phẩm danh dự
của người khác .
1.8. Đối với khách hàng phải luôn có thái độ tôn trọng, vui vẻ, hợp tác .
1.9. Tác phong làm việc chuyên nghiệp , lịch sự , luôn thể hiện là người
có văn hoá , giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ gọn gàng .
1.10. Nghiêm cấm mọi hình thức làm thêm bên ngoài sản phẩm cùng lĩnh
vực kinh doanh của công ty (kể cả ngày chủ nhật), Lấy cắp vật tư, tài sản của
công ty và khách hàng. Mọi hình thức vi phạm sẻ nhận hình thức kỷ luật cao
nhất là sa thải và bị trừ 50% lương tháng đó tính từ đầu tháng đến ngày bị cho
nghỉ việc.
CHƯƠNG 2: BẢO MẬT THÔNG TIN.
Chiến lược , công nghệ , dữ liệu , thông tin công việc mang tính sống còn
17

của công ty . Do vậy mọi nhân viên cần phải thực hiện tốt :
2.1. Bộ phận kế toán, bộ phận kinh doanh phải tự có chế độ bảo mật thông
tin của công ty của công việc liên quan đang phụ trách. Riêng máy tính của kế
toán trưởng và bộ phận kinh doanh phải có password riêng và luôn thay đồi
password để tránh bị xâm nhập đánh cắp, Delete dữ liệu.
2.2. Những nhân viên được phân công quản trị web không được tiết lộ
users name và password của web cho đồng sự không có trách nhiệm liên quan
hay bất cứ cá nhân nào biết.
2.3. Nhân viên công ty không được tự ý sử dụng máy của bộ phận kế
toán , bộ phận kinh doanh khi chưa được sự đồng ý của người đang quản lý. Khi
được sự đồng ý sử dụng không được phép chép tài liệu vào usb hoặc g ửi vào
email cá nhân .
2.4. Nếu vi phạm một trong những điều trên , thì người vi phạm sẽ hoàn
toàn chịu trách nhiệm và tuỳ theo mức độ nghiêm trọng mà có thể bị truy cứu
trách nhiệm hình sự .
CHƯƠNG 3: GIỜ LÀM VIỆC, NGHỈ PHÉP, NGHỈ LỄ
3.1. Giờ làm việc cụ thể như sau:
- Làm việc từ thứ 2 đến thứ 7 hàng tuần
- Sáng: từ 7hgiờ 30’ đến 11 giờ 30’
- Chiều: từ 13 giờ 30’ đến 17 giờ 30’
- Chủ nhật: nghỉ
3.2. Nghỉ lễ tết, nghỉ phép
- Các nghỉ phép khác theo quy định và luật lao động của nhà nước.
CHƯƠNG 4: GIAO TIẾP, ỨNG XỬ NỘI BỘ
Để trở thành một nhân viên ưu tú , trước hết phải trở thành một con người
ưu tú sống có văn hoá tôn trọng người khác . Mọi nhân viên công ty phải đoàn
kết , chia sẻ để thực hiện bằng được mục tiêu của công ty . Và cần thực hiện
nghiêm túc những nội quy dưới đây:

4.1. Khi đến công ty phải chào hỏi nhau , hoà nhã , vui vẻ, tôn trọng nhau
4.2. Mọi người có quan hệ thân mật thoải mái , giúp đỡ nhau học hỏi lẫn
18


nhau cùng tiến bộ.
4.3. Nghiêm cấm cạnh tranh không lành mạnh , tìm cách hại nhau.
4.4. Không được có hành động , cử chỉ xúc phạm đến nhân phẩm và danh
dự của người khác .
4.5. Nếu không hài lòng về đồng nghiệp của mình cần trực tiếp phản ánh
với người có thẩm quyền ở Cty.
4.6. Tất cả nhân viên công ty khi làm việc phải có tính quyết đoán khi
thực hiện công việc độc lập , khi thực hiện công việc chung thì phải có tính đồng
đội. Biết lắng nghe , biết phối hợp để cùng nhau thực hiện công việc.
CHƯƠNG 5: TRANG PHỤC KHI ĐI LÀM VIỆC
Hình ảnh nhân viên chính là hình ảnh của công ty .Do vậy trong giờ
hành chính
5.1. Nam nhân viên phải mặc áo sơ mi , quần âu , chân mang giầy , gọn
gàng sạch sẽ , văn minh .
5.2. Nữ ăn mặc kín đáo , gọn gàng , trang điểm vừa phải .
5.3. Đối với nhân viên kỹ thuật tới công ty phải mặc đồng phục kỹ
thuật,đi giày
CHƯƠNG 6: PHONG CÁCH KHI LÀM VIỆC VỚI KHÁCH HÀNG
Với phương châm “Thêm một khách hàng hài lòng là thêm một thành
công cho doanh nghiệp – Xây dựng một doanh nghiệp thành công là xây dựng
một chữ tín” Vì vậy làm hài lòng khách hàng bằng mọi giá trong bất cứ hoàn
cảnh nào. Mọi nhân viên cần thực hiện tốt 3 trường hợp tiếp xúc sau đây :
6.1. Làm việc trực tiếp .
- Đối với khách hàng phải luôn có thái độ tôn trọng , vui vẻ , hợp tác . Cố
gắng giữ cuộc tiếp xúc được vui vẻ , diễn ra theo chiều hướng tốt đẹp cho 2 bên

- Cố gắng không làm mất thời gian , tìm mọi cách có thể đáp ứng được yêu cầu
của khách hàng.
- Lắng nghe ý kiến của khách hàng , tiếp thu ý kiến của họ , và mạnh dạn
bày tỏ ý kiến của mình. Khi nhận xét đánh giá cần mang tính xây dựng , tránh
gây mặc cảm cho khách hàng .
19


- Không cho khách hàng biết những dự án chiến lược , cũng như bí mật
của công ty.
- Nhân viên kỹ thuật và kinh doanh phải thực hiện đúng các bước theo các
quy trình làm việc do công ty quy định ( có văn bản kèm theo)
6.2. Làm việc qua điện thoại ( thực hiện đúng quy định gọi điện thoại )
- Chỉ những nhân viên được giao nhiệm vụ trực máy mới được nghe điện
thoại của khách hàng gọi đến , những bộ phận khác không có nhiệm vụ không
được thưa máy .
- Sau đó phải ghi chép chi tiết các thông tin của khách hàng vào sổ nhật
ký công việc (Địa chỉ của khách hàng , số máy của khách , chức vụ , khách hỏi
những vấn đề gì? , mặt hàng nào , và đã báo giá cho khách là bao nhiêu )
6.3. Làm việc qua Email
- Khi nhận được Email của khách hàng thì phải trả lời khách ngay , và vào
sổ nhật ký nội dung khách hỏi chi tiết . Hoặc điện thoại trao đổi trực tiếp với
khách hàng . Trong mail trả lời khách cần giới thiệu rõ tên tuổi , vị trí công tác ,
văn cần lịch sự , ngắn gọn , dễ hiểu , đủ ý .
6.4. Nhân viên kinh doanh khi đã làm việc với đối tượng khách hàng nào ,
công việc cụ thể ra sao , phải làm báo cáo hàng ngày ghi rõ thông tin khách
hàng với Trưởng văn phòng vào cuối ngày ,Trưởng văn phòng báo cáo với
Giám Đốc kinh doanh để tránh tranh chấp về sau với công ty và những nhân
viên kinh doanh khác .
CHƯƠNG 7: QUY PHẠM VỀ SỬ DỤNG TÀI SẢN CÔNG TY

7.1. Tuyệt đối không được dùng điện thoại cố định của công ty vào việc
riêng Vô tình làm gián đoạn điện thoại khách hàng gọi tới liên hệ . Nếu vi phạm
bị công ty phát hiện ra sẽ phạt theo quy định của công ty .
7.2. Cần có ý thức giữ gìn , bảo vệ tài sản của công ty , tài sản được giao
và trao quyền sử dụng.
7.3. Tránh lãng phí , luôn có ý thức tiết kiệm , hạn chế chi phí cho công ty
ở mức thấp nhất có thể .
20


7.4. Không được sử dụng tài sản của công ty vào mục đích cá nhân hoặc
thu lợi riêng cho bản thân , cho người khác .
7.5. Không được dùng tên công ty , thương hiệu , uy tín , của công ty cho
mục đích tư lợi cá nhân.
CHƯƠNG 8: KHEN THƯỞNG VÀ XỬ PHẠT
8.1. Khen thưởng và kỷ luât Theo quy chế của luật khen thưởng và xử
phạt của công ty lưu hành nội bộ có văn bản kèm theo.
CHƯƠNG 9: TÀI CHÍNH VÀ CÔNG TÁC PHÍ
9.1. Quy chế chi tiêu tài chính và công tác phí theo luật tài chính và công
tác phí của công ty được lưu hành nội bộ có văn bản kèm theo.
Cán bộ , nhân viên nội thất aeros cần nắm vững và thực hiện theo đúng nội quy
này và cam kết thực hiện . Nếu vi phạm các điều trên sẽ hoàn toàn chịu trách
nhiệm và tuỳ theo mức độ nghiêm trọng mà có thể bị truy cứu trách nhiệm trước
công ty và pháp luật hiện hành.
TP HCM ., Ngày 01 Tháng 01 Năm 2012
Giám Đốc

DƯƠNG ĐĂNG BÍNH

21