Năng lực công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
…………………

BỘ NỘI VỤ
…………

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

TRẦN THANH VIỆT

NĂNG LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ
CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN
HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈ NH KIÊN GIANG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


Công trình được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Nguyễn Thi ̣Hồ ng Hải
Phản biện 1:
Phản biện 2:
Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ, Học viện Hành
chính Quốc gia
Địa điểm: phòng họp ……. Nhà…….- Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ,
Học viện Hành chính quốc gia
Số 10 – Đường 3/2 – Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

Thời gian: vào hồi…..giờ….tháng…..năm 2017.
Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia hoặc
trên Trang thông tin điêṇ tử Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xây dựng đội ngũ cán bô ̣, công chức đáp ứng yêu cầ u nhiê ̣m vu ̣ của
từng thời kỳ là mối quan tâm hàng đầu của Đảng và Nhà nước. Nước ta đang
trong thời kỳ đẩ y ma ̣nh công nghiê ̣p hóa, hiê ̣n đa ̣i hóa; thực hiện hai nhiệm
vụ chiến lược là xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa; trong bố i cảnh
hội nhập quố c tế sâu rộng; đứng trước thời cơ, vận hội, đồng thời cũng gă ̣p
những khó khăn và thách thức.
Thời gian qua, việc thực hiện chủ trương xây dựng đội ngũ công chức
ở nước ta đã đạt được một số kết quả nhất định. Song thực tiễn đặt ra nhiều
vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu. Do vậy, việc nghiên cứu, đánh giá một cách
khoa học về năng lực đội ngũ công chức sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng,
giúp cho Đảng, Nhà nước hoạch định chiến lược xây dựng, đào tạo và phát
triển đội ngũ công chức có đủ năng lực, đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát
triển đất nước trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới.
Nằm trong thực tế chung của đất nước, UBND huyện Giồng Riềng
không tránh khỏi những ha ̣n chế trong xây dựng đội ngũ công chức. Vì vâ ̣y,
tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Năng lực công chức quản lý CQCM thuộc
UBND huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” làm đề tài luận văn thạc sĩ
quản lý công, với hy vọng sẽ góp phần vào việc nâng cao năng lực công chức
quản lý CQCM thuộc UBND huyện để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế,
văn hóa - xã hội, quốc phòng - an ninh trên địa bàn huyện.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đề tài nâng cao năng lực cán bô ̣, công chức đã có nhiều người nghiên
cứu như:

Cuố n sách “Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng đòi hỏi của
Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân” của tác giả
1


TS. Thang Văn Phúc và TS. Nguyễn Minh Phương (2004).
Cuố n sách “Cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng đội ngũ cán bộ, công
chức” của tác giả TS. Thang Văn Phúc và TS. Nguyễn Minh Phương (2005).
Cuố n sách “Về chế độ công vụ Việt Nam” do PGS.TS. Nguyễn Trọng
Điều làm chủ biên (2007).
Cuốn sách “Phong cách tư duy Hồ Chí Minh với việc xây dựng đội ngũ
cán bộ lãnh đạo, quản lý ở nước ta hiện nay” của tác giả Nguyễn Thị Thanh
Dung (2010).
Bài viế t “Đổi mới công tác tổ chức, cán bộ đáp ứng yêu cầu công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của tác giả Hồ Đức Việt, Ủy viên Bộ
Chính trị, Bí thư Trung ương Đảng, Trưởng Ban Tổ chức Trung ương
(2010).
Báo cáo của Ban Chỉ đạo cải cách hành chính của Chính phủ tổng hợp
đề tài “Năng lực, hiệu qủa, hiệu lực quản lý hành chính nhà nước: thực trạng,
nguyên nhân và giải pháp”.
Các tác phẩ m nêu trên đã nghiên cứu toàn diện về lý luận và thực tiễn
vấn đề tổ chức bộ máy nhà nước, công vụ, cán bô ̣, công chức nói chung;
cung cấp nhiều tư liệu quý báo về cơ sở lý luận về thực tiễn để nâng cao năng
lực cho đội ngũ cán bô ̣, công chức nhà nước. Tuy nhiên, chưa đi sâu vào
nghiên cứu về kỹ năng, kiến thức, thái độ phục vụ của công chức quản lý
CQCM thuộc UBND huyê ̣n. Vì vậy, luận văn này tác giả đi sâu vào nghiên
cứu đánh giá, đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực công
chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n.
3. Mục đích, nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích của luâ ̣n văn

Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực công
2


chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng.
3.2. Nhiệm vụ của luâ ̣n văn
- Hệ thống hoá và làm rõ một số vấn đề lý luận về công chức quản lý
và năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện.
- Phân tích thực trạng năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND
huyện Giồng Riềng.
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực công chức
quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng.
4. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng, khách thể nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực công chức quản lý
CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng.
- Khách thể nghiên cứu là công chức quản lý CQCM thuộc UBND
huyện Giồ ng Riề ng, gồ m trưởng, phó các phòng chuyên môn thuộc UBND
huyện Giồng Riềng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nô ̣i dung: Luâ ̣n văn nghiên cứu năng lực công chức quản lý
CQCM thuộc UBND huyện Giồ ng Riề ng.
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực của 34 công chức quản
lý ở 13 CQCM thuộc UBND huyện Giồ ng Riề ng.
- Về thời gian: Dữ liệu được thu thập từ năm 2011 đến năm 2016.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn được nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận chủ nghĩa Mác Lênin, Tư tưởng Hồ Chí Minh, quan điểm của Đảng về Nhà nước, pháp luật,
xây dựng Nhà nước pháp quyền, về công tác cán bộ.
3

5.2. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp khảo cứu tài liệu để thu thâ ̣p các thông tin liên quan đế n
cơ sở lý luâ ̣n, kế t quả nghiên cứu liên quan đế n đề tài đã đươ ̣c công bố , chủ
trương, chính sách liên quan đế n đề tài và các số liê ̣u thố ng kê.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia (những người hiểu biết, kinh
nghiê ̣m và chuyên môn về đề tài) để đóng góp ý kiến đánh giá, xem xét, tìm
ra giải pháp cho đề tài.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Để đánh giá khách quan thực
trạng những kỹ năng cần thiết cho công chức quản lý CQCM thuộc UBND
huyê ̣n.
- Ngoài ra luận văn sử dụng một số phương pháp khác như: phương
pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp lịch sử và lôgic, phương pháp
thống kê, so sánh… để phân tích và làm sáng tỏ các vấn đề nghiên cứu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luâ ̣n văn có những đóng góp nhất định trong việc hệ thống hóa những
vấn đề lý luận và pháp lý, xây dựng cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu về
công chức nói chung và nghiên cứu về công chức quản lý CQCM thuộc
UBND huyện nói riêng.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn đưa ra các giải pháp phù hợp, khả thi nhằm nâng cao năng
lực của công chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng, tỉnh
Kiên Giang. Những kết luận và những giải pháp rút ra từ luận văn có thể làm
tài liệu tham khảo cho việc xây dựng kế hoạch sử dụng công chức và quy
hoạch đào tạo công chức quản lý huyện Giồng Riềng.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu như sau:
4

Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n về năng lực công chức quản lý CQCM thuô ̣c
UBND huyê ̣n
Chương 2: Thực trạng năng lực công chức quản lý CQCM thuộc
UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng, tỉnh Kiên Giang
Chương 3: Mục tiêu, quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực công
chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng, tỉnh Kiên Giang
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ
CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC UBND HUYỆN
1.1. Công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện
1.1.1. Khái niệm công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc
UBND huyện
Để hiể u khái niê ̣m công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n, luâ ̣n
văn trình bày các khái niê ̣m: khái niệm công chức; khái niê ̣m công chức quản
lý; khái niệm CQCM thuô ̣c UBND huyện.
Từ những khái niê ̣m trên, khái niệm công chức quản lý CQCM thuô ̣c
UBND huyện trong luâ ̣n văn này đươ ̣c đinh
̣ nghiã là những công chức được
bổ nhiệm giữ chức vụ có thời hạn trong CQCM thuộc UBND huyện và
được hưởng phụ cấp chức vụ lãnh đạo (gồ m có người đứng đầ u (trưởng
phòng) và cấ p phó của người đứng đầ u (phó trưởng phòng)).
1.1.2. Vị trí, vai trò của công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND
huyện
1.1.2.1. Vi tri
̣ ́
- Trưởng phòng là người đứng đầu chịu trách nhiệm trước UBND
huyện, Chủ tịch UBND huyện và trước pháp luật về thực hiện chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM do mình phụ trách.

5


- Phó trưởng phòng là cấp phó của người đứng đầu, người giúp trưởng
phòng chỉ đạo một số mặt công tác và chịu trách nhiệm trước trưởng phòng
về nhiệm vụ được phân công.
1.1.2.2. Vai trò
Công chức quản lý CQCM có vai trò rấ t quan trọng trong hoạt động
công vụ, trong xây dựng và hoàn thiện bộ máy nhà nước cấ p huyê ̣n. Hiê ̣u
lực, hiê ̣u quả quản lý nhà nước của chin
́ h quyề n huyê ̣n được quyết định bởi
năng lực và hiệu quả của đội ngũ công chức quản lý CQCM.
1.1.3. Nhiệm vụ của công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyện
Tham mưu cho UBND huyện và hướng dẫn cán bô ̣, công chức cấ p xã
thực hiê ̣n quản lý nhà nước liñ h vực mình phu ̣ trách.
1.2. Năng lực công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuô ̣c UBND
huyện
1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực
1.2.1.1. Khái niệm
- Năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ
được cá nhân tích luỹ và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc.
- Năng lực công chức quản lý CQCM là tổ ng hơ ̣p các kiế n thức, kỹ
năng, thái đô ̣ cho phép công chức quản lý thực hiê ̣n tố t các nhiê ̣m vu ̣ quản lý,
điề u hành của mình trong pha ̣m vi thẩ m quyề n và nhiê ̣m vu ̣ đươc giao.
1.2.1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực
Năng lực đươ ̣c cấ u thành bởi kiế n thức, kỹ năng và thái đô ̣ trong công
viê ̣c.
- Kiến thức: là những hiểu biết có được do kinh nghiê ̣m thực tiễn, hoặc
do nghiên cứu, học tập. Đó Là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của
một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.

6


- Kỹ năng: là khả năng vận dụng những kiến thức vào thực tế; là sự
nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các phương pháp cần
thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.
- Thái độ: là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong
công việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp
thu kiến thức trong quá trình làm việc.
Năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n là khả năng
thực hiện các nhiệm vụ được giao. Để thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ được giao thì
công chức quản lý CQCM phải có kiến thức về trình độ chuyên môn, kỹ
năng lãnh đạo, quản lý và thái độ, cách ứng xử trong thực thi công việc.
1.2.2. Các yêu cầ u về năng lực của công chức quản lý cơ quan
chuyên môn thuô ̣c UBND huyêṇ
1.2.2.1. Cơ sở để xác đinh
̣ các yêu cầ u về năng lực
Thứ nhấ t, công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n trước hế t là
nhà quản lý.
Quản lý là một quá trình điều khiển, hướng dẫn tất cả các bộ phận, yếu
tố cấu thành tổ chức (không phân biệt loại hình, quy mô) thông qua việc
thành lập, bố trí, sắp xếp các nguồn lực (tài chính, nhân lực,v.v.) trong tổ
chức để đạt được mục tiêu nhất định.
Quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt
động của thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả nguồn lực khác nhau của
tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Theo cách tiếp cận này, quản lý theo
chức năng cần phải làm trong tổ chức. Và đó cũng chính là vai trò, nhiệm vụ
của nhà quản lý.
Thứ hai, căn cứ vào vi ̣ trí, chức năng, nhiê ̣m vu ̣ của công chức quản lý
CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n.

7


Trong cơ cẩu tổ chức của hệ thống HCNN, phòng chuyên môn thuộc
UBND huyện là cấp thấp nhất trong hệ thống cơ cấu tổ chức. Cấp quản lý
này có nhiệm vụ đảm bảo các kế hoạch và quyết định của hai cấp quản lý cao
hơn được thực hiện. Các quyết định của quản lý cấp này chỉ mang tính thời
vụ (ngắn kỳ).
1.2.2.2. Yêu cầ u về năng lực của công chức quản lý CQCM thuô ̣c
UBND huyêṇ
Từ những cơ sở xác định các yêu cầu về năng lực công chức quản lý
CQCM thuộc UBND huyện, năng lực cần phải có đối với công chức quản lý
thuô ̣c UBND huyện để thực thi tốt nhiệm vụ của mình là:
Thứ nhất, năng lực tư duy lý luận: Là khả năng tiếp thu lý luận, đường
lối, chính sách của Đảng, Nhà nước một cách đúng đắn; khả năng phát hiện
những mâu thuẫn, vấn đề mới nảy sinh; khả năng tổng kết thực tiễn và học
tập kinh nghiệm thực tiễn; khả năng vận dụng sáng tạo lý luận, đường lối,
chính sách để xây dựng chương trình, kế hoạch công tác, kế sách phát triển
kinh tế - xã hội tham mưu UBND huyê ̣n cho phù hợp với thực tế địa phương.
Thứ hai, năng lực tổ chức thực tiễn: Là khả năng ghi nhận và xử lý
thông tin liên quan đến các mặt của đời sống xã hội ở cơ sở một cách nhanh
chóng và có hiệu quả. Có khả năng đưa ra những quyết định trước tình huống
cụ thể, chính xác và có tính khả thi. Biết tổ chức kiểm tra, giám sát thực hiện
các quyết định để duy trì, điều chỉnh tiến độ thực hiện quyết định, phát hiện
kịp thời những vấn đề nảy sinh để giải quyết, để sửa chữa, hoàn chỉnh quyết
định, đảm bảo đảm quyết định thực hiện một cách chính xác, hiệu quả.
Thứ ba, năng lực sáng tạo và quyết đoán: Là khả năng vận dụng lý luận
vào thực tiễn, vào giải quyết những công việc cụ thể, người cụ thể, tình
huống cụ thể ở cơ sở. Biết tổ chức và tập hợp lực lượng để quần chúng tham
gia vào phong trào ở cơ sở. Đặc biệt, biết tìm ra cách thức giải quyết những

8


vấn đề mới diễn ra ở cơ sở mà không gò ép, không rập khuôn, không phụ
thuộc vào cái có sẵn.
Thứ tư, năng lực ra quyết định: Là đưa ra quyết định, thực hiện những
hoạt động mang tính quyết định ở những thời điểm thích hợp.
Thứ năm, năng lực quản lý sự thay đổi: Môi trường hoạt động của tổ
chức hay nhóm luôn ở trong tình trạng chịu tác động của nhiều yếu tố thay
đổi từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Đó có thể là sự thay đổi về nhân sự; về
nguồn lực; những sự thay đổi quản lý cấp cao. Đó cũng có thể là sự thay đổi
môi trường hoạt động, thay đổi một loại hình văn bản pháp luật có tác động
đến tổ chức.
Thứ sáu, năng lực giải quyết vấn đề: Nhà quản lý phải giải quyết những
vấn đề phát sinh trong tổ chức theo năng lực của mình. Do đó, cần khả năng
phân tích kết hợp với những vấn đề phải giải quyết đòi hỏi nhà quản lý phải
tập trung nghiên cứu và đưa ra cách giải quyết hợp lý; phải có khả năng để
đánh giá các nguồn thông tin phức tạp; đưa ra nhanh những kết luận, những
tiêu điểm cần quan tâm và đưa ra những cách thức để giải quyết.
Thứ bảy, năng lực giao tiếp, truyền đạt: Luồng thông tin trong tổ chức,
nhóm cần phải được truyền đạt, phổ biến đến từng nhân viên thông qua nhiều
kênh. Đồng thời nhà quản lý phải tiếp xúc, giao tiếp thường xuyên với tất cả
nhân viên. Năng lực để có thể thực hiện giao tiếp sẽ quyết định đến sự thành
công của quản lý. Mỗi một nhà quản lý phải có khả năng thiết lập quan hệ
một cách tin cậy lẫn nhau; thoải mái và chính xác.
1.2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực công chức quản lý cơ quan
chuyên môn thuộc UBND huyện
1.2.3.1. Tiêu chí trình độ
Đây chính là tiêu chí được sử dụng để đánh giá mức độ đáp ứng (tức
9

năng lực) của công chức. Cụ thể như sau:
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là những kiến thức, khả năng, kỹ
năng của mỗi người công chức trong một ngành nghề, lĩnh vực nhất định.
- Trình độ lý luận chính trị phản ánh mức độ tri thức về những vấn đề
cơ bản của chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, về chế độ xã hội,
bản chất nhà nước, chủ trương, đường lối, chính sách…
- Trình độ QLNN là một tiêu chí cần thiết, bởi hoạt động của các chức
danh là hoạt động QLNN trên các lĩnh vực nên mỗi người công chức quản lý
phải trang bị cho mình những kiến thức về Nhà nước, pháp luật và nền
HCNN; nắm vững và thành thạo các công cụ, kỹ năng, phương pháp điều
hành QLNN. Những kiến thức này sẽ giúp cho họ hiểu sâu sắc hơn, cụ thể
hơn về nhiệm vụ, quyền hạn của mình để giải quyết công việc có kết quả cao.
- Trình độ ngoại ngữ và tin học là một yếu tố cần thiết cho hoạt động
của công chức quản lý trong điều kiện hội nhập hiện nay; là những kiến thức
về ngoại ngữ, tin học mà công chức quản lý được trang bị, được đào tạo, bồi
dưỡng theo yêu cầu, tiêu chuẩn công việc, chức danh, nhiệm vụ được giao.
1.2.3.2. Tiêu chí về kỹ năng
Kỹ năng là tổng hợp những cách thức, phương thức, biện pháp tổ chức
và thực hiện giải quyết công việc của công chức quản lý, thể hiện ở khả năng
vận dụng kiến thức chuyên môn vào thực tế. Người công chức quản lý
CQCM thuộc UBND huyê ̣n cần sử dụng thành thạo và nắm chắc một số kỹ
năng sau:
- Kỹ năng tư duy và phân tích vấn đề;
- Kỹ năng giải quyết vấn đề;
- Kỹ năng ra quyết định;
- Kỹ năng phân công công việc;
10

- Kỹ năng đôn đốc, kiểm tra thực công việc;
- Kỹ năng đánh giá thực hiện công việc;
- Kỹ năng tập hợp cấp dưới;
- Kỹ năng khuyến khích động viên câp dưới làm việc;
- Kỹ năng tổ chức, điều hành hội họp;
- Kỹ năng thuyết trình;
- Kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm;
- Kỹ năng quản lý thời gian;
- Kỹ năng giao tiếp ứng xử;
- Kỹ năng ứng dụng tin học vào quản lý và giải quyết công việc;
- Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ.
1.2.3.3. Tiêu chí thái độ trong thực thi công vụ
Thái độ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của mỗi công
chức. Nhờ có thái độ, ý thức phù hợp mà công việc được giải quyết nhanh
hơn, hiệu quả hơn và nhận được sự ủng hộ của các cá nhân khác.
1.2.3.4. Tiêu chí mức độ hoàn thành kết quả công việc
Mức độ hoàn thành kết quả công việc là cái đạt được trong hoạt động
của người công chức quản lý. Nó là sự so sánh giữa kết quả tạo ra với chi phí
cần thiết cho việc thực hiện. Điều này phản ánh chính xác về năng lực công
chức.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực công chức quản lý cơ quan
chuyên môn thuộc UBND huyện
- Điề u kiê ̣n tự nhiên, kinh tế - xã hô ̣i có ảnh hưởng rấ t lớn đế n sự phát
triể n năng lực của đô ̣i ngũ công chức nói chung và công chức quản lý nói
riêng. Nế u điề u kiê ̣n tự nhiên, kinh tế - xã hô ̣i tố t thì năng lực của công chức
phát triể n, phát huy tố t và ngươ ̣c la ̣i.
11

- Công tác tuyể n du ̣ng, quản lý và sử du ̣ng công chức: Nế u làm tố t
công tác tuyể n du ̣ng, quản lý và sử du ̣ng công chức, thì năng lực đô ̣i ngũ
công chức nói chung và công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n sẽ
phát huy tố t.
- Công tác đào ta ̣o, bồ i dưỡng: Đào tạo, bồi dưỡng là nhiệm vụ quan
trọng, thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc
nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm
việc của công chức.
- Chính sách và tiề n lương: Chính sách, chế độ tiền lương là một bộ
phận quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, có mối quan hệ
mật thiết và tác động đối nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước.
Trong hoạt động công vụ, tiền lương đóng giữ vai trò đặc biệt quan trọng, là
một trong những yếu tố tiên quyết thu hút và giữ được người tài làm viê ̣c
trong khu vực công, tránh hiện tượng chảy máu chất xám.
Tiểu kết chương 1
Ở chương này, tác giả đi sâu nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề
lý luâ ̣n về năng lực của công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n như:
khái niê ̣m, vi ̣ tri,́ vai trò, nhiê ̣m vu ̣ của công chức quản lý; cơ quan chuyên
môn thuô ̣c UBND huyê ̣n; về năng lực, các yế u tố cấ u thành năng lực, các
tiêu chí đánh giá và các yế u tố ảnh hưởng đế n năng lực của công chức quản
lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n.
Kết quả nghiên cứu của chương này làm cơ sở cho việc phân tích và
đánh giá thực trạng năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc UBND
huyê ̣n và làm cơ sở để đưa ra giải pháp góp phần nâng cao năng lực của công
chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyê ̣n.

12


Chương 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ CQCM
THUỘC UBND HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈ NH KIÊN GIANG
2.1. Điề u kiêṇ tự nhiên, kinh tế - xã hô ̣i của huyêṇ Giồ ng Riề ng và
ảnh hưởng của những điề u kiêṇ này đế n năng lực của công chức quản lý
CQCM thuô ̣c UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng
2.1.1. Điề u kiêṇ tự nhiên, kinh tế - xã hô ̣i của huyêṇ Giồ ng Riề ng
Huyện Giồng Riềng nằm trong vùng Tây sông Hậu, thuộc vùng sâu của
tỉnh Kiên Giang, có diện tích tự nhiên 634,29 km2, trong đó diện tích đất
nông nghiệp 54.345 ha; dân số 216.950 người; trong đó dân tộc kinh chiếm
83,49%, dân tộc Khmer chiếm 15,93%, dân tộc khác chiếm, 0,58%. Huyện
có 18 xã và 1 thị trấn với 128 ấp, khu phố. Địa hình của huyện bằng phẳng,
có nhiều kênh rạch, đất đai màu mỡ, nước ngọt quanh năm, khí hậu ôn hòa
rất thuận lợi cho phát triển kinh tế - xã hội, nhất là sản xuất nông nghiệp.
Trong những qua, kinh tế - xã hô ̣i của huyê ̣n phát triể n ổ n đinh.
̣ Đời số ng của
nhân dân có sự phát triể n nâng lên.
Tuy nhiên, kinh tế của huyê ̣n phát triển chưa tương xứng với tiềm
năng, lợi thế của huyện. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế còn châ ̣m. Kết cấu hạ
tầng còn yế u kém, chưa đáp ứng yêu cầ u phục vụ sản xuất. Đời số ng nhân
dân còn nhiề u khó khăn, thu nhập bình quân đầu người thấp hơn so bình
quân của tỉnh.
2.1.2. Ảnh hưởng của những điề u kiêṇ này đế n năng lực của công
chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng
- Thứ nhấ t là ảnh hưởng đế n trình đô ̣ của đô ̣i ngũ công chức: Kinh tế
của huyê ̣n nông nghiê ̣p vẫn là chủ yế u; đời số ng nhân dân còn nhiề u khó
khăn, trình đô ̣ dân trí còn thấ p, cách xa các trung tâm đào ta ̣o của tin
̉ h và các
trường đào ta ̣o trong nước. Từ đó ảnh hưởng rấ t lớn đế n công tác đào ta ̣o, bồ i
13

dưỡng nâng cao trin
̀ h đô ̣ cho đô ̣i ngũ cán bô ̣, công chức.
- Thứ hai là ảnh hưởng đế n tác phong, phong cách làm viê ̣c. Hầ u hế t
đô ̣i ngũ công chức quản lý CQCM xuấ t thân từ gia đin
̀ h nông dân, nên cũng
còn mô ̣t số ha ̣n chế như: thiế u tiń h quyế t đoán trong tham mưu; xây dựng kế
hoa ̣ch công tác chưa phù hơ ̣p; kỹ năng giao tiế p còn ha ̣n chế ; châ ̣m tiế p thu
cái mới, châ ̣m đổ i mới tác phong, phong cách làm viê ̣c.
2.2. Khái quát về CQCM và công chức quản lý CQCM thuô ̣c
UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng
- Về CQCM: Thực hiện Nghị định Số: 37/2014/NĐ-CP về quy định tổ
chức các cơ quan chuyên môn trực thuộc UBND huyện, quận, thị xã, thành
bố thuộc tỉnh, UBND huyện Giồng Riềng tổ chức các cơ quan chuyên môn
của mình gồm 13 phòng và cơ quan tương đương phòng (gọi chung là
phòng) với tên gọi thống nhất theo quy đinh.
̣
- Về công chức quản lý CQCM: Hiện nay, công chức quản lý CQCM
thuộc UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng có 34 người, chiếm 34,69% tổng số công
chức CQCM thuộc UBND huyê ̣n; trong đó cấ p trưởng 13, cấ p phó 21.
2.3. Thực tra ̣ng năng lực công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND
huyêṇ Giồ ng Riề ng
2.3.1. Về trin
̀ h đô ̣
Đô ̣i ngũ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n đươ ̣c đào ta ̣o,
bồ i dưỡng đáp ứng yêu cầ u tiêu chuẩ n chức danh và tiêu chuẩ n nga ̣ch công
chức. Cu ̣ thể : trin
̀ h đô ̣ chuyên môn đại học 34/34 (100%); trình đô ̣ lý luâ ̣n
chiń h tri:̣ cao cấ p: 13/34 (38,24%), trung cấ p: 21/34 (61,76%); trin
̀ h đô ̣ quản

lý nhà nước: nga ̣ch chuyên viên chiń h: 3/34 (8,82%), nga ̣ch chuyên viên:
31/34 (91,18%); triǹ h đô ̣ ngoa ̣i ngữ: triǹ h đô ̣ B: 34/34 (100%); trin
̀ h đô ̣ tin
ho ̣c: triǹ h đô ̣ B: 9/34 (26,48%), trin
̀ h đô ̣ A: 25/34 (73,52%).
14


2.3.2. Về kỹ năng
Qua kết quả khảo sát cho thấy hầ u hế t các kỹ năng được đánh giá tốt và
rất tốt, trong đó kỹ sử dụng ngoại ngữ được đánh giá thấ p nhấ t.
Đồ ng thời cũng đă ̣t ra mô ̣t số yêu cầ u đố i với công tác đào ta ̣o, bồ i
dưỡng, công tác nhâ ̣n xét đánh giá công chức để nhằ m nâng lên kỹ năng đô ̣i
ngũ công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n.
2.3.3. Về thái độ
Nhìn chung, thái độ thực thi công vụ của công chức không ngừng được
cải thiện theo hướng tích cực. Tuy nhiên, theo kế t quả khảo sát thì trong thời
gian cũng cần có giải pháp cải thiện hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu công vụ
trong thời gian tới.
2.3.2. Thực trạng năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc
UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng thông qua kết quả thực thi công vụ
Theo kết quả đánh giá công chức hằng năm của UBND huyê ̣n từ năm
2011-2016 cho thấy: số công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n thành
tốt và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trung bình chiếm tỷ lệ 99,49%. Tuy
nhiên, qua khảo sát cho thấy kết quả đánh giá công chức hằng năm chưa
phản ảnh đúng toàn bộ kết quả công tác của công chức quản lý CQCM thuộc
UBND huyê ̣n, cần phải có những thay đổi cho phù hợp trong thời gian tới.
2.4. Đánh giá chung thực tra ̣ng năng lực công chức quản lý CQCM
thuô ̣c UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng
2.4.1. Ưu điểm

Đô ̣i ngũ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n có bản lĩnh
chính trị vững vàng; trình độ đào tạo, đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuẩn của
vị trí công tác; có kỹ năng thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ đươ ̣c giao; có tinh thầ n đoàn
kế t, thái độ tố t trong thực thi công vụ và phu ̣c vu ̣ nhân dân.
15


2.4.2. Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm, tuy nhiên còn bộc lộ hạn chế, biểu hiện cụ
thể như sau:
- Hạn chế về trình độ chuyên môn: Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công
chức nói chung, công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n nói riêng về
cơ bản chỉ đáp ứng được ngạch, bậc đang giữ, chưa thật sự đáp ứng được yêu
cầu của công việc hay yêu cầu của chức danh. Công tác dụng yêu cầu đặt ra
một cách chung chung, chưa dựa trên yêu cầu của vi ̣ trí viê ̣c làm hay chức
danh, chính vì vậy, tình trạng làm trái nghề, trái ngành, tuyển dụng và bổ
nhiệm rồi mới cử đi đào tạo lại chuyên môn cho phù hợp với yêu cầu của
chức vụ. Vì thế, theo số liệu điều tra của học viên, vẫn còn có ý kiến cho
rằng trình độ chuyên môn của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n
còn hạn chế.
- Hạn chế về trình độ lý luận chính trị và trình độ QLNN, nhất là đội
ngũ phó trưởng phòng tuổi đời còn trẻ, hiện nay, hầu như đội ngũ công chức
quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n mới kinh qua đào tạo về trình độ Trung
cấp lý luận chính trị. Điều này cho thấy công chức quản lý trẻ còn ha ̣n chế về
lý luận chính trị và QLNN.
- Hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ: Kỹ năng công vụ là một trong những
thiếu hụt lớn của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n hiện nay,
điều này làm cho công chức quản lý thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác,
hiệu quả công việc không cao. Nhiề u kỹ năng còn ha ̣n chế hoă ̣c chưa đáp
ứng đươ ̣c yêu cầ u như: sử du ̣ng ngoa ̣i ngữ, phố i hơ ̣p làm viê ̣c nhóm, thuyế t

trình, ra quyế t đinh,
̣ khuyến khích động viên câp dứơi làm việc, tư duy và
phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề...
- Chế đô ̣ chin
́ h sách đố i với công chức nói chung, công chức quản lý
nói riêng chưa đáp ứng đươ ̣c yêu cầ u cuô ̣c số ng, nên chưa khuyế n khích
16


đươ ̣c tài năng sáng ta ̣o của công chức quản lý trong thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
- Điề u kiê ̣n tự nhiên, kinh tế - xã hô ̣i có ảnh hưởng rấ t lớn đế n năng lực
của đô ̣i ngũ công chức nói chung và công chức quản lý nói riêng (đã nêu ở
mu ̣c 2.1.2, chương 2).
- Chưa có bản mô tả công việc, chưa xây dựng được khung năng lực
cho từng vị trí quản lý CQCM thuộc UBND huyện, vì vậy chưa tin
́ h đế n
trình đô ̣ chuyên môn gắ n với vi ̣trí viê ̣c làm.
- Công tác tuyể n du ̣ng, quản lý và sử du ̣ng công chức thời gian qua còn
nhiề u ha ̣n chế ảnh hưởng đế n năng lực đô ̣i ngũ công chức quản lý:
+ Công tác tuyển dụng công chức chưa căn cứ vào nhu cầu công việc
và vị trí công tác. Việc thông báo công khai thông tin về điều kiện, tiêu
chuẩn chuyên ngành tuyển dụng công chức vẫn chưa được thực hiện theo
đúng quy định, làm hạn chế số người biết và tham gia dự tuyển do đó khó lựa
chọn những người có năng lực phù hợp công việc. Đây là vấn đề phức tạp
được dư luận nhắc đến nhưng chưa khắc phục.
+ Công tác quy hoạch, bổ nhiệm công chức quản lý còn một số hạn
chế: Quy trình còn hình thức; chưa gắn với thực trạng công chức và nhu cầu
thực tế; chưa xác định cơ cấu độ tuổi, giới tính, ngành nghề, chưa gắn với
quy hoạch tổng thể, chiến lược phát triển kinh tế-xã hội. Chưa thực hiện thi

tuyển công chức lãnh đạo, quản lý nên khó có thể tạo ra sự cạnh tranh trong
lựa chọn đúng công chức có năng lực thực sự, có phẩm chất đạo đức tốt.
+ Công tác đánh giá công chức hiện nay còn nể nang chưa khách quan.
Các tiêu chí còn chung chung, áp dụng cho nhiều đối tượng, chưa cụ thể hoá
cho từng loại hoạt động công vụ, đặc biệt là rất khó để xác định mức độ
“hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực”. Công tác đánh giá
17


còn mang tính nội bộ, khép kín, thiếu sự đánh giá độc lập, không có nhân sự
hay tổ chức đánh giá chuyên trách trong khi chúng ta đang xây dựng một nền
“công vụ mở”. Hơn nữa, các kết quả đánh giá mức độ phân loại của mỗi
công chức trong từng cơ quan, đơn vị lại có sự liên quan phát sinh đến trách
nhiệm của người đứng đầu, phản ánh đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ,
thành tích của bộ máy lãnh đạo cũng như tập thể tổ chức, cơ quan, đơn vị nói
riêng và toàn ngành, lĩnh vực, địa phương nói chung. Do vậy, quan điểm khi
đánh giá vẫn mang tính duy tình, “dĩ hòa vi quý” giữ vai trò chủ đạo. Đa số
công chức đều tự cho mình mức điểm cao. Các tiêu chí còn định tính, cảm
tính dẫn đến sự bất bình đẳng, chưa đảm bảo công bằng cho mỗi công chức.
Vì thế, kết quả đánh giá còn chưa đảm bảo chính xác, khách quan, công tâm,
chưa tạo cơ sở tin cậy cho việc lập kế hoạch phát triển năng lực đô ̣i ngũ công
chức quản lý.
+ Trong công tác quản lý nội bộ cơ quan, đơn vi ̣vẫn còn tình trạng xuề
xoà, nể nang nhau trong phân công giao việc, trong phê bình, kiểm điểm
công chức thuộc quyền nên chưa phát huy những cá nhân tích cực, những
nhân tố mới để bồi dưỡng cất nhắc vào vị trí quản lý sau này. Trình độ của
không ít công chức quản lý các CQCM ở một số hội nghị quan trọng, sức
thuyết phục, cảm hoá trong phối hợp thực hiện chưa cao.
+ Cơ cấu công chức quản lý vẫn còn chưa hợp lý về số lượng, chức
danh ngạch, chức danh nghề nghiệp; trình độ, độ tuổi, giới tính. Chưa xác

định rõ, đầy đủ chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu QLNN, yêu cầu cung cấp dịch
vụ công của từng ngành, từng lĩnh vực cụ thể để làm cơ sở xây dựng, hoàn
thiện cơ cấu công chức quản lý phù hợp. Thi nâng ngạch công chức quản lý
chất lượng chưa cao, chủ yế u là để giải quyết chế độ, chính sách cho công
chức.
- Công tác đào ta ̣o, bồ i dưỡng: Đào ta ̣o, bồ i dưỡng là nô ̣i dung rấ t quan
18


tro ̣ng trong công tác xây dựng đô ̣i ngũ công chức. Tuy nhiên, thời gian qua
UBND huyê ̣n thực hiê ̣n công tác này vẫn còn ha ̣n chế như quy hoạch đào tạo
còn dàn trải, chưa đồng bộ, chưa gắn với quy hoạch. Tổ chức thực hiện quy
hoạch đào tạo chưa chặt chẽ như chưa cử đúng đối tượng đào tạo, cử đi đào
tạo chưa đúng chuyên ngành quy hoạch, chỉ tiêu đào ta ̣o, bồ i dưỡng còn phu ̣
thuô ̣c vào kế hoa ̣ch của cấ p trên. Số lượng đào tạo nhiều nhưng hình thức
đào tạo phần lớn là vừa làm vừa học nên chất lượng còn hạn chế. Chính sách
hỗ trợ cho cán bộ, công chức, viên chức đi học còn có mặt chưa phù hợp,
nhất là đối với các địa phương vùng sâu, vùng xa.
- Công tác kiể m tra, thanh tra việc thực hiện các nội quy, quy định của
cơ quan không được làm thường xuyên, thiếu nghiêm túc, còn nể nang, xuê
xoa. Quy chế làm việc của một số cơ quan chưa được thực hiện nghiêm.
Chính sự lỏng lẻo trong quản lý đối với việc thực hiện quy chế làm việc, chế
độ trách nhiệm dẫn đến thái độ, ý thức phục vụ nhân dân, ý thức tổ chức của
công chức còn hạn chế làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác.
Tiểu kết chương 2
Chương này học viên đã tập trung phân tích, đánh giá năng lực công
chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n Giồng Riềng, làm rõ những ưu
điểm, hạn chế về năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc UBND
huyê ̣n và những nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế đó.
Đây là cơ sở cho việc đề ra những phương hướng và giải pháp nâng cao

năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n trong thời gian tới.
Chương 3
MỤC TIÊU, QUAN ĐIỂM, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG
CAO NĂNG LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ CƠ QUAN CHUYÊN
MÔN THUỘC UBND HUYỆN GIỒNG RIỀNG
19


3.1. Mu ̣c tiêu, quan điểm nâng cao năng lực công chức quản lý cơ
quan chuyên môn thuô ̣c UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng
3.1.1. Mu ̣c tiêu
Quan điể m của Đảng xác đinh
̣ mu ̣c tiêu trong thời gian tới là xây dựng
“đội ngũ cán bô ̣, công chức, viên chức có ... đủ trình độ và năng lực thi hành
công vụ, phục vụ nhân dân”. Vì vâ ̣y, nâng cao năng lực đô ̣i ngũ công chức
quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng nhằ m thực hiê ̣n mu ̣c tiêu
chung của Đảng, đáp ứng yêu cầ u nâng cao hiê ̣u lực, hiê ̣u quả quản lý hành
chính nhà nước của chính quyề n huyê ̣n; đáp ứng yêu cầ u nhiê ̣m vu ̣ hiê ̣n đa ̣i
nề n hành chính; đẩ y ma ̣nh cải cách hành chiń h, góp phầ n thực hiện thắng lợi
các mu ̣c tiêu, nhiệm vụ của điạ phương và của đấ t nước.
3.1.2. Quan điểm
- Phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của thời kỳ đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa; mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng,
văn minh.
- Gắn liền với mục tiêu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh,
của huyện.
- Gắn việc xây dựng đội ngũ công chức với xây dựng tổ chức và đổi
mới cơ chế, chính sách, phương thức, lề lối làm việc.
- Phải thông qua hoạt động thực tiễn để đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử
du ̣ng công chức.

- Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ
theo nguyên tắc tập trung dân chủ.
3.2. Mô ̣t số giải pháp nâng cao năng lực công chức quản lý cơ quan
chuyên môn thuô ̣c UBND huyêṇ Giồ ng Riề ng
3.2.1. Xây dựng khung tiêu chuẩn năng lực và bảng mô tả công việc
20


cho công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyêṇ
Khung năng lực có thể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của một
cơ quan, đơn vị do hạn chế được những sai lầm trong tuyể n du ̣ng, quản lý và
sử du ̣ng công chức, phát triển được đội ngũ công chức chuyên nghiệp,
khuyến khích động lực làm việc, sự gắn bó với công việc của nhân viên và
chuẩn bị nguồn lực cho mục tiêu dài hạn. Dựa vào đó, mỗi cơ quan, đơn vị
xây dựng một khung năng lực riêng phản ánh được đặc thù ngành nghề, lĩnh
vực quản lý và định hướng phát triển nhân lực riêng.
3.2.2. Tuyển dụng, bổ nhiệm công chức đảm nhận chức danh quản
lý theo quy trình thi tuyển cạnh tranh
Để khắc phục những hạn chế trong công tác cán bộ, tìm người có đức,
có tài đảm đương nhiệm vụ, thi tuyển để chọn nhân tài là việc làm không chỉ
có ý nghĩa trước mắt mà còn là yêu cầu lâu dài cho sự phát triển bền vững.
Nghị quyết 30c/NQ-CP của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải cách
hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã nêu rõ: Thực hiện chế độ thi
nâng ngạch theo nguyên tắc cạnh tranh; thi tuyển cạnh tranh để bổ nhiệm vào
các vị trí lãnh đạo, quản lý từ cấp vụ trưởng và tương đương (ở trung ương),
giám đốc sở và tương đương (ở địa phương) trở xuống. Vì vậy, việc đổi mới
phương thức tuyển chọn và bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý nhằm
nâng cao chất lượng đội ngũ công chức quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
trong tình hình mới là mô ̣t giải pháp cầ n thiế t.
3.2.3. Thực hiêṇ tố t công tác đánh giá công chức quản lý cơ quan

chuyên môn thuô ̣c UBND huyêṇ (bao gồ m đánh giá công chức quản lý
cơ quan chuyên môn nói chung (về nhiề u mă ̣t) và đánh giá năng lực
công chức quản lý cơ quan chuyên môn nói riêng)
Đánh giá công chức là mô ̣t nô ̣i dung quan tro ̣ng trong công tác quản lý
nhân sự hành chính nhà nước. Đánh giá đúng năng lực công chức có thể nâng
21


cao chất lượng thực thi công vụ, tinh thầ n trách nhiệm của công chức, từ đó
tạo động lực thực thi công vụ ngày càng tốt hơn cho đội ngũ công chức. Kế t
quả nghiên cứu cho thấ y, công tác đánh giá công chức quản lý CQCM thuô ̣c
UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng thời gian qua còn chưa phản ánh sát thực về năng
lực của công chức quản lý.
3.2.3.1. Chú tro ̣ng bồ i dưỡng kiế n thức quản lý nhà nước và kỹ năng
cho công chức quản lý CQCM thuô ̣c UBND huyêṇ
Đây là một nội dung rất quan trọng nhằm nâng cao năng lực quản lý
cho công chức quản lý. Năng lực quản lý phụ thuộc rất lớn vào những nhóm
kỹ năng thuộc năng lực mềm hay kỹ năng mềm. Do đó, về nguyên tắc đòi hỏi
các nhà quản lý nói chung và công chức quản lý từng ngành, lĩnh vực và địa
phương phải được rèn luyện thông qua những khóa học nhằm trang bị những
kiến thức cần thiết cũng như cách thức tiếp cận để rèn luyện thực tế nhằm có
kỹ năng.
3.2.4. Thực hiện tố t công tác kiểm tra, thanh tra công vụ và xử lý
nghiêm vi phạm
Tăng cường công tác kiểm tra trong việc thực hiện chức trách, nhiệm
vụ được giao đối với các CQCM, xem đây là biện pháp quan trọng để nắm
được chất lượng hoạt động của các CQCM đồng thời giúp công chức quản lý
CQCM không ngừng nâng cao năng lực quản lý của mình. Trong kiểm tra,
cần yêu cầu công chức quản lý các CQCM thực hiện đúng trách nhiệm giải
trình để chứng minh được trách nhiệm của họ về những hoạt động, hành vi

và phương thức mà họ đã hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ; trong
đó cần đi sâu vào những vấn đề còn tồn đọng, nguyên nhân và những biện
pháp khắc phục những yếu kém đã qua của cơ quan hay cá nhân công chức
quản lý CQCM. Có xác định đúng trách nhiệm giải trình đối với cấp trên sẽ
làm cho công chức quản lý CQCM đề cao chức trách của mình hơn, làm việc
22


hiệu quả hơn.
3.2.5. Đổ i mới chính sách và tiền lương đối với công chức nói chung
và công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyêṇ nói riêng
Trước hế t, phải nâng mức lương phải sao cho có khả năng thu hút tài
năng vào liñ h vực hành chin
́ h nhà nước và chố ng đươ ̣c tình tra ̣ng chảy máu
chấ t xám ra khỏi khu vực này.
Thứ hai, phải có mô ̣t chin
́ h sách tiề n lương tiề n lương hơ ̣p lý, công
bằ ng để ta ̣o đô ̣ng lực cho công chức phát huy tài năng của mình. Nghiã là
tiền lương của công chức phải ngang bằng với sức lao động và tương đương
với thị trường; phù hơ ̣p với tính chất phức tạp và vai trò quan trọng của lao
động công chức hành chính (nên được xếp ở mức độ phức tạp hơn và quan
trọng hơn lao động trong khu vực sản xuất kinh doanh, khu vực sự nghiệp);
phù hơ ̣p với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công chức (chức danh và vị
trí việc làm); gắ n với đánh giá kế t quả thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ đươ ̣c giao của
công chức.
Tiểu kết chương 3
Trên cơ sở các nội dung đã nghiên cứu tại chương 1 và chương 2, ở
chương này tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực công chức
quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng trong thời gian tới.
KẾT LUẬN

1. Kết luận
Công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyê ̣n Giồ ng Riề ng có chức
năng, nhiệm vụ giúp UBND huyê ̣n thực hiện chức năng quản lý nhà nước
trên địa bàn huyê ̣n. Vì vậy, UBND huyê ̣n có hoàn thành tốt chức trách quản
lý của mình hay không, phần lớn là do công chức quản lý CQCM này có đề
cao năng lực, phát huy tốt hay chưa tốt vai trò tham mưu, giúp UBND huyê ̣n
23