Sự khác biệt dẫn đến thành công trong kênh phân phối của metro cash carry việt nam

SỰ KHÁC BIỆT DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA METRO CASH & CARRY VIỆT NAM

Phân tích một ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam thực hiện một sự khác
biệt thông qua các kênh phân phối
Trong phần 2 của bài tập này, tôi sẽ cung cấp một ví dụ về một công ty ở Việt Nam
đã rất thành công trong việc tạo ra sự khác biệt trong kênh phân phối đầu vào năm
2002, công ty Metro Cash & Carry Việt Nam.
Ngay trong trang web của Công ty, Metro đã bày tỏ niềm tự hào của mình như sau:
Sự thành công của hình thức kinh doanh “Trả tiền mặt và Tự vận chuyển” của tập
đoàn METRO Cash & Carry dựa trên 10 nguyên tắc sau:

1. Tập trung phục vụ nhu cầu của khách hàng chuyên nghiệp.
2. Vươn đến mục tiêu trở thành điểm đến mà khách hàng có thể mua tất cả các
loại hàng hóa.
3. Hệ thống kho được thiết kế đặc biệt để phục vụ nhóm khách hàng chuyên
nghiệp.
-1-


4. Dịch vụ khách hàng tiên tiến
5. Nâng cao ưu thế cạnh tranh của khách hàng.
6. Hệ thống phân phối và quản lý chất lượng chuyên nghiệp.
7. Hỗ trợ phát triển các nhà cung cấp nội địa.
8. Góp phần phục vụ việc phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng của quốc gia.
9. Cơ hội nghề nghiệp.
10.Dựa trên khái niệm hệ thống toàn cầu hóa.
Với các báo cáo này, 2002/03/28, Metro Cash công ty & Carry Việt Nam đã phát
động hoạt động trong lần đầu tiên Metro Quận 6, TP Hồ. Hồ Chí Minh. Đây là một
loại mới của phân phối bán buôn tại thị trường Việt Nam. Sự xuất hiện của Metro
Cash & Carry đã trở thành một thúc đẩy để thay đổi hệ thống phân phối tại Việt

Nam.
Để làm rõ tuyên bố này, tôi sẽ cung cấp một số phân tích dưới đây:
1. Metro đã được hình thành một loại mới của phân phối tại Việt Nam:
Metro là cách của tất cả các loại hàng hoá bán "tại một nơi duy nhất."
Metro yêu cầu hàng hoá tại trung tâm của "chất lượng cao và giá thấp." Để làm
điều này, Metro cung cấp các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt để các nhà cung
cấp để. Chỉ chất lượng hàng hoá đáp ứng các yêu cầu của Trung tâm Metro mới.
Trong quá trình bán hàng, Metro là nhà cung cấp bán buôn cho các doanh nghiệp,
nhà hàng, khách sạn, các doanh nghiệp hộ gia đình, cửa hàng tạp hóa, cửa hàng ...
Chỉ những người có thành viên thẻ Metro có thể mua tại Metro. Đây là chỉ quy
định đối với việc quản lý và bán hàng để đảm bảo đúng đối tượng. Và những đối
tượng có thể nhìn thấy Metro là một "siêu thị của nhà phân phối."
Trong các kênh phân phối, Metro tuyên bố rằng các nhà cung cấp bán buôn. Tuy
nhiên, tính năng mới so với hệ thống hiện có tại Việt Nam là cung cấp một loạt các

-2-


hàng hóa bán buôn trên một quy mô lớn, trong khi các nhà cung cấp bán buôn hiện
đang cung cấp chỉ có một số nhóm hàng hóa ở quy mô nhỏ.
2. Phân phối thị trường của Việt Nam đã thay đổi kể từ khi xuất hiện Metro:
Đối với người tiêu dùng, sự hiện diện hay vắng mặt của Metro sẽ không có sự khác
biệt đáng kể vì giá rẻ như vậy Metro sẽ chỉ phục vụ cho tầng lớp trung gian giữa
người sản xuất và người tiêu dùng, nhưng không có hiệu lực trực tiếp trên sức mua
của thị trường hoặc hành vi mua của người tiêu dùng.
Tuy nhiên, để Metro tham gia trong quá trình phân phối sẽ gây ra tác động nhiều
vào các hoạt động và quản lý bán hàng phân phối các hệ thống và, thậm chí mô
hình kinh doanh của nhiều công ty sẽ được (hoặc) thay đổi sâu sắc.
Chúng ta có thể nhìn lại một vài trường hợp đã xảy ra trong thực tế.
Metro thành công, độc quyền phân phối đến các cửa hàng bán lẻ. Metro đã xây

dựng một mạng lưới các trung tâm ở hầu hết các tỉnh, thành phố trực thuộc tại Việt
Nam, và duy trì động lực của sự phát triển này, chúng tôi cố gắng tưởng tượng
trong một thời gian nhất định, khi Metro đang xây dựng kho hàng. Trong trường
hợp này, tất cả các mua bán lẻ sẽ đến Metro và Metro sẽ có một sức mạnh tuyệt vời
để các nhà sản xuất, buộc họ để sản xuất các đơn đặt hàng của họ, theo chất lượng
mà họ muốn và thậm chí theo các yêu cầu thương hiệu Metro.
Khi điều này xảy ra, các công ty sản xuất hàng tiêu dùng (đặc biệt là các công ty
nhỏ) sẽ trở thành một nhà máy sản xuất đặt hàng sản xuất và trung và dài hạn
Metro lên kế hoạch.
Công ty có thể phải hủy bỏ các lực lượng bán hàng là để xây dựng một loại hình
kinh doanh khác nhau, được sắp xếp mối quan hệ với người bán buôn và bán lẻ
khác.
Các công ty nhỏ sẽ rất thuận lợi trong trường hợp này bởi vì họ có thể bán vào thị

-3-


trường mà không lo sợ các công ty lớn sử dụng sức mạnh để khống chế thị phần,
nhưng thị trường của họ cũng hạn chế trong các gian hàng của Metro.
Các công ty lớn sẽ không được hưởng bất cứ gì nhiều trong trường hợp này bởi vì
mặc dù họ có thể phụ thuộc vào Metro trong việc phân phối hàng hóa, nhưng họ
vẫn phải tiến hành các hoạt động tại các cửa hàng bán lẻ để tạo ra sự thu hút người
tiêu dùng của sản phẩm.
Siêu thị hôm nay sẽ không đáp ứng, vì họ có vị trí tốt trong quá trình đàm phán với
các nhà sản xuất. Vì vậy mối liên kết có thể có giữa các siêu thị để tăng khả năng
đàm phán giá cả và trợ cấp khác.
1. Hàng hoá Việt Nam đang mất kênh phân phối thị trường:
Các doanh nghiệp Việt Nam đang được thay thế bằng các chiến thuật tiếp thị của
các nhà phân phối chuyên nghiệp, các công ty nước ngoài hiện đại.
Việt Nam đang hội nhập vào AFTA và WTO, đặt ra những thách thức lớn đối với

hệ thống phân phối hiện tại của chúng ta. Trước khi cảnh báo đối với hàng hoá
nhập khẩu sẽ tràn ngập các siêu thị, thâm nhập nhiều nhà bán lẻ (đặc biệt là trong
trường hợp này là Metro Cash & Carry Việt Nam), Việt Nam, hàng hoá đang mất
kênh phân phối mà các công ty trong nước đã tổ chức những ý tưởng rất vững chắc
về: hệ thống thị trường.
Hàng trong Vietn am chất lượng tại Giảng Võ năm 2002, Metro Cash & Carry Việt
Nam (Metro) đã gặp hơn 500 nhà cung cấp hàng hóa và doanh nghiệp tại Hà Nội,
Việt Nam. Đây là một cuộc họp để xây dựng mối quan hệ và thúc đẩy hợp tác với
các nhà cung cấp khác trong khu vực mà cụ thể là cải thiện sự hiểu biết và mối
quan hệ hợp tác với khách hàng là nhà cung cấp để bán các hệ thống Rất nhiều
người trong số họ.

-4-


Với các hoạt động này, Metro đã đánh giá cao trên thị trường trong nước với sức
mua cao, tăng hàng hoá trong nước và chất lượng ngày càng được cải thiện và thiết
kế hướng tới tiêu chuẩn quốc tế. Thậm chí Metro còn đầu tư trực tiếp cho nông dân
ngay từ đầu, nông dân vốn, công nghệ và hướng dẫn, thu hoạch, đóng gói, dán
nhãn, lưu trữ ... để đáp ứng số lượng lớn hàng hoá và hướng tới xuất khẩu trong
những năm tới.
4. Định hướng xuất khẩu:
Metro định hướng xuất khẩu trong nước sản xuất hàng hoá thông qua hệ thống
phân phối toàn cầu, vì vậy họ có kế hoạch phối hợp với các tổ chức và Bộ Thương
mại ATZ phát triển hệ thống phân phối dự án hỗ trợ hàng hoá tại Việt Nam, với
tổng chi phí 400.000 euro để phát triển một hệ thống phân phối trái cây và rau ở
Việt Nam và xuất khẩu sang châu Âu.
5. Kết luận:
Là một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực phân phối và cung cấp các mặt hàng tiêu
dùng, có sẵn tại 26 quốc gia trên toàn thế giới, với 50 ngàn mặt hàng, và 15 triệu

thành viên, Metro đã có rất nhiều kinh nghiệm trong quản lý hệ thống phân phối
cũng như lựa chọn các nhà cung cấp. Tại Việt Nam, Metro đã thành lập một loạt
trung tâm bán buôn ở các thành phố lớn cung cấp các sản phẩm chất lượng cao,
giải pháp người tiêu dùng và kinh doanh với giá thấp nhất có thể.
Không chỉ cung cấp Metro cũng sẽ giúp xuất khẩu hàng hóa sang các thị trường
khác đang kinh doanh Metro. Metro một mình đã giúp Việt Nam trong năm 2003 là
50 triệu USD hàng xuất khẩu. Mua tận gốc, ngọn Metro là bạn có được để lựa chọn
phân phối thích hợp và các sản phẩm chất lượng cao và sau đó đưa trực tiếp cho
khách hàng.

-5-


Như vậy chúng ta có thể thấy, công ty METRO Cash & Carry Việt Nam là một
doanh nghiệp tại Việt Nam đã thực hiện một sự khác biệt thực sự thông qua các
kênh phân phối.

2. Những điều cơ bản về chiến lược Đại dương xanh
2.1.

Chiến lược Đại dương xanh là gì?

Theo Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard, chiến lược đại
dương xanh là chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra các
sự khác biệt, làm cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu là để tạo ra sản
phẩm và dịch vụ được coi là duy nhất, duy nhất trong con mắt của khách hàng, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng theo những cách mà đối thủ không có thể được thực
hiện.
Có thể được hiểu một cách đơn giản cho chiến lược này: Mỗi doanh nghiệp để tìm
một không gian thị trường không có cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh

khác.
1.2. Chiến lược đại dương xanh là dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau đây:
(1) Không có cạnh tranh trong thị trường hiện có, tạo ra một chiến lược xanh cho
thị trường mới, không có cạnh tranh.
(2) Đánh bại các đối thủ cạnh tranh của bạn không cạnh tranh hoặc trở nên không
cần thiết.
(3) không tập trung vào khai thác nhu cầu hiện tại, tập trung vào việc tạo ra và
nhu cầu mới.
(4) Đừng cố gắng để cân bằng sự thay đổi giá trị / chi phí để phá vỡ trạng thái cân
bằng giá trị / chi phí.

-6-


(5) Không đặt toàn bộ hoạt động của Công ty để theo đuổi hoặc theo đuổi chi phí
thấp khác nhau.
1.3. Sáu bước để có một chiến lược Blue Ocean:
(1) Bản đồ ranh giới của thị trường khảo sát lại cạnh tranh trong ngành công
nghiệp.
(2) Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành công nghiệp, không chú ý đến
các chi tiết cụ thể.
(3) Ngoài các nhu cầu hiện tại để tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
(4) Thiết lập một thứ tự ưu tiên chiến lược với các công nghệ thích hợp và tạo ra
giá trị.
(5) Vượt qua những trở ngại trong tổ chức.
(6) điều hành chiến lược thông qua việc xây dựng sự đồng thuận nội bộ
2. Công ty Tân Hiệp Phát với các sản phẩm với trà xanh được áp dụng thành công
Chiến lược Blue Ocean tại thị trường Việt Nam vào đầu năm 2006.
"Blue Ocean" đang được xem như là một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Và điều
này đã mang lại thành công cho nhiều thương hiệu Việt Nam. Việt Nam có nhiều

doanh nghiệp đi ra ngoài vào buổi sáng được biết đến đối thủ cạnh tranh của thế
giới sững sờ để hả hê.
Theo quan điểm cá nhân của tôi, một ví dụ điển hình trong thị trường nước tại Việt
Nam là sự thành công của Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O °.
2.1. Chiến lược cho sản phẩm trà xanh O ° của Tân Hiệp Phát.
a) Các chiến lược sản phẩm:

-7-


500ml chai công suất phù hợp, bổ sung công suất 1.000 ml cho các đối tượng uống
rượu tại nhà.
Trà xanh không đường được nhắm mục tiêu uống tại nhà "bằng cách sử dụng của
ướp lạnh tốt nhất, trà xanh với chanh (hơi ngọt) có thể được" uống ướp lạnh hoặc
uống với nước đá.
b) chiến lược giá:
Công ty Tân Hiệp Phát đã cho ra mắt hai sản phẩm:
- Trà xanh không đường ở một mức giá 5,500 "uống không đường" nhóm mục tiêu
- Trà xanh lá cây vôi tỷ lệ 6,500 chiếm phần lớn thị hiếu của người tiêu dùng.
c) Xúc tiến chiến lược:
Từ khi sinh ra đến năm 2010, đề xuất trà xanh được xếp hạng cao trong chu kỳ
sống của sản phẩm, chiến dịch ủng hộ các lý do trước đây là để đạt được kết quả
tốt trong xây dựng hình ảnh một sản phẩm tự nhiên, mang lại lợi ích cho sức khỏe,
chắc chắn cảm thấy cuộc sống tươi, mát mẻ, làm mát .
d) Tác dụng và chức năng của trà:
Khi đề cập đến những tác động của trà, Tân Hiệp Phát cũng cung cấp cho các
phương tiện truyền thông hiệu quả của "sức nóng", "mát cơ thể của bạn", "quả táo
trong công việc" và "khỏe mạnh", điều này đề xuất rằng trà xanh đang chuyển dần
từ quảng cáo vào một lý do cảm xúc để mang đến sự khác biệt cho sản phẩm này
cao hơn so với các sản phẩm khác.

2.2. Một số giải thích trong Tân Hiệp Phát đã sử dụng chiến lược Đại dương
xanh với các đề xuất sản phẩm trà xanh:
a) Tân Hiệp Phát được dựa trên các nguyên tắc cơ bản của chiến lược đại dương
xanh:

-8-


(1) Không có cạnh tranh trong thị trường hiện có, tạo ra một chiến lược xanh cho
thị trường mới, không có cạnh tranh. Cụ thể:
Nếu Tân Hiệp Phát đưa ra sản phẩm nước giải khát có ga chắc chắn không bao giờ
được lựa chọn và tồn tại vì còn có 2 Ông "lớn" như Coca-Cola, Pepsi. Trong khi
đó, cùng với việc làm mưa làm gió trên thị trường trong nước ngày hôm nay, trà
xanh đã có thị phần trong làng nước giải khát.
(2) Đánh bại các đối thủ cạnh tranh hoặc không cạnh tranh hay trở nên không cần
thiết.
Do trà xanh là một sản phẩm mang tính đột phá của Tân Hiệp Phát trong tình trạng
một số sản phẩm của họ đang ngày càng được thống trị bởi Sting trong những
tháng đầu năm 2006.
(3) Không tập trung vào khai thác nhu cầu hiện tại, tập trung vào việc tạo ra và
nhu cầu mới.
Đối mặt với nhu cầu về nước mà không có các sản phẩm khí tăng gần 30% mỗi
năm, với hơn 50% người tiêu dùng đang dần chuyển sang nước thành phố và tự
nhiên, ít ngọt, trong khi sản phẩm đang dần bão hòa với khí tại thời điểm đó, công
ty đã chọn không để phát triển thị trường nước tinh khiết như một số công ty đang
làm tại thời điểm đó, họ đã tạo ra và thu được một nhu cầu mới trên thị trường tại
thời điểm đó:
(4) Đừng cố gắng để cân bằng sự thay đổi giá trị / chi phí để phá vỡ trạng thái cân
bằng giá trị / chi phí.
(5) Không đặt toàn bộ hoạt động của Công ty để theo đuổi hoặc theo đuổi chi phí

thấp khác nhau.
Về nguyên tắc, thứ 4 và thứ 5, tôi có thể làm cho một nghiên cứu thực tế của Tân
Hiệp Phát sản phẩm trước khi tung ra cho họ thấy rõ ràng việc áp dụng các nguyên
-9-


tắc 4 và 5 trong chiến lược Đại dương xanh một cách khôn ngoan như thế nào?
Nghiên cứu cho thấy rằng người tiêu dùng đánh giá nhiều sản phẩm trà xanh vị
chanh và trà xanh không đường:
- Giá Khung hình được tối ưu hóa cho trà xanh với chanh là từ 6000-6500 đ / chai
500ml
- Khung hình tỷ lệ tối ưu hóa cho trà xanh không đường là 5500 - 6000d/chai
500ml.
=> Đề nghị giá:
- Trà xanh vị chanh là 6,5000 đ / chai 500ml cho mức giá này, số điểm trung bình
về ý định mua là tương đối cao.
- Trà xanh không đường là 5,500 đồng / chai, bởi vì ý tưởng mua ở mức giá này là
khá cao, trong khi tăng đến 6.000 đ, điểm số trung bình về ý định mua trung bình
giảm xuống, nhưng vẫn còn ở trên.
Do đó, Tân Hiệp Phát đã đưa ra chiến lược giá mà tôi đã đề cập ở trên:
- Trà xanh không đường ở một mức giá 5,500 "uống không đường"
b) THP đã xây dựng chiến lược Đại dương xanh như sau:
(1) Bản đồ khảo sát ranh giới của thị trường lại sự cạnh tranh trong ngành công
nghiệp, chẳng hạn như đồ uống có ga, nước tinh khiết và đồ uống năng lượng.
(2) Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành công nghiệp, không chú ý đến
các chi tiết cụ thể. Thật vậy, Tân Hiệp Phát không quan tâm đến mỗi đối thủ họ chỉ
cần nhìn vào bức tranh tổng thể của ngành công nghiệp nước uống với các phân
đoạn thị trường tồn tại: nước có ga, nước thuốc bổ và nước tinh khiết.
(3) Ngoài các nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng: Đừng chỉ tập trung
vào nhu cầu vào đầu năm 2006 là không khí, bản chất tự nhiên và ít ngọt. Tân Hiệp

- 10 -


Phát cũng hướng người tiêu dùng yêu cầu một số nhu cầu khác: giải nhiệt, tỉnh táo
trong công việc, an toàn và lành mạnh.
(4) Thiết lập một thứ tự ưu tiên chiến lược với các công nghệ thích hợp và tạo ra
giá trị: Tân Hiệp Phát đã đề xuất phát triển sản phẩm ưu tiên và tập trung vào các
sản phẩm trà xanh.
(5) Vượt qua những trở ngại trong tổ chức.
(6) Điều hành chiến lược thông qua việc xây dựng sự đồng thuận nội bộ
Kết luận:
Thông qua sự hiểu biết trên, chúng ta không ngạc nhiên nhiều khi năm ngoái, có đề
xuất trà xanh là những thương hiệu phát triển nhanh nhất với mức tiêu thụ tăng đến
190%.
Tuy nhiên, một lãnh đạo không có nghĩa là bạn luôn luôn dẫn đầu, trong năm 2009
từ đề xuất trà xanh có đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, và đã có những dấu
hiệu cần phải thay đổi trong chiến lược của Trà xanh O °.
Mối nguy hiểm lớn nhất của một nhà lãnh đạo thương hiệu đôi khi không đến từ
đối thủ cạnh tranh nhưng lại ngủ quên trên chiến thắng đó.
Chắc chắn rằng cuộc chiến sẽ vẫn còn tiếp tục và trà xanh của Tân Hiệp Phát vẫn
còn nhiều việc phải làm để tăng cường hơn nữa vị thế của mình.
Phần 2:

- 11 -


Các nguồn tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị Marketing (Global Advanced Master of Business
Administration Program - United States).

- Slide Quản trị Marketing, 2010, Hanoi.

- Cuốn "The Portable MBA in Marketing" của Charles D. Schewe và Alexan
der Watson Hiam
- Một số trang web: www.thp.com.vn; vi.wikipedia.org / wiki / Viet_Nam;
www.metro.com.vn; www. vnexpress.net….

- 12 -