ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Chương 6. Đánh giá thành tích Lực
lượng bán hàng
Chapter 6. Evaluating Sales Force Performance

NỘI DUNG
 Phân

tích chi phí
giá thành tích dựa trên hành vi
 Đánh giá thành tích dựa trên kết quả
 Sử dụng các mô hình đánh giá thành tích
 Đánh

2

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH - EVALUATING
PERFORMANCE
Đánh giá thành tích được định nghĩa như là sự so sánh các
mục đích và mục tiêu của LLBH với những thành tựu thực
tế tại hiện trường.
Đánh giá thành tích bán hàng thông qua:








3

Thành tích chung của LLBH
Thành tích của NVBH


Tại sao phải đánh giá thành tích?


To link compensation and rewards to performance.



To identify salespeople capable of promotion.



To identify training and counseling needs.



To identify criteria for recruitment and selection.



To clarify work expectations.



To motivate salespeople.



To help salespeople set career goals.

Một mô hình đánh giá Lực lượng BH
Thiết lập Mục đích và Mục tiêu
cho LLBH, bao gồm:
Doanh thu
Lợi nhuận gộp
Thị phần
Tỷ suất chi phí

Thiết kế Kế hoạch bán hàng
Thiết lập các tiêu chuẩn về năng suất cho:
Tổ chức
Các Nhân viên BH
Các Vùng
Các Khách hàng
Các Khu vực

Đo lường Kết quả
So với Tiêu chuẩn

Sửa lỗi

5

Các thước đo kết quả được sử dụng để đánh giá
LLBH
Doanh thu - Sales

Lợi nhuận - Profit

Sales volume dollars

Net profit

Sales volume previous year’s growth

Gross margin percentage

Sales to quota

Return on investment

Sales growth

Net profit as a percentage of sales

Sales volume by product

Gross margin dollars

Sales volume by customer
New account sales

Margin by product category
Khách hàng - Accounts

Sales volume in units

Number of new accounts

Sales volume to potential (market share)

Number of accounts lost

Đơn hàng - Orders
Number of orders
Average order size
Batting average (orders/calls)

Number of accounts sold
Number of accounts buying full line


Các thước đo kết quả được sử dụng để đánh giá
LLBH
Performance Measure
Sales
Sales volume dollars
Sales volume previous year’s sales
Sales to quota
Sales growth
Sales volume by product
Sales volume by customer
New account sales
Sales volume in units
Sales volume to potential
Accounts
Number of new accounts

Number of accounts lost
Number of accounts buying full line

Percent
Using Performance Measure
79%
76
65
55
48
44
42
35
27
69
33
27

Percent
Using

Profit
Net profit
Gross margin percentage
Return on investment
Net profit asa percentage of sales
Margin by product category
Gross margin dollars

69%

34
33
32
28
25

Orders
Number of orders
Average size of order

47
22

Thước đo Đầu vào hay Cơ sở Hành vi được sử
dụng để đánh giá LLBH

Chi phí - Expenses

Nỗ lực - Effort

Total expenses

Number of calls

Selling expenses to budget

Number of calls per day

Selling expenses as a percentage of sales

Number of calls to quota

Hoạt động phi bán hàng - Nonselling
Activities

Number of days worked

Advertising displays set up

Number of reports turned in

Number of service calls

Number of prospecting phone calls

Number of customer complaints

Selling time vs. non-selling time

Thước đo Đầu vào hay Cơ sở Hành vi được sử
dụng để đánh giá LLBH
Base

Percent
Using

Base

Percent
Using

Selling expenses to budget

55%

Number of calls per day

42%

Total expenses

53

Number of reports turned in

38

Selling expenses as a % of sales

49

Number of days worked

33

Number of calls

48

Selling time vs. nonselling time

27


Thông tin định tính được sử dụng để đánh giá
LLBH
Attitudinal and Personality Factors

Time management

Attitude

Ability to plan

Enthusiasm

Appearance and manner

Cooperation

Knowledge

Creativity and resourcefulness

Product knowledge

Initiative and aggressiveness

Pricing knowledge

Motivation

Knowledge of competition

Selling Skills

Ethical and moral behavior

Communication Skills

Team player

Thông tin định tính được sử dụng để đánh giá
LLBH
Percent
Using

Base

Percent
Using

Performance Measure

Communication skills

88%

Time management

63%

Product knowledge

85

Cooperation

62

Attitude

82

Judgment

62

Selling skills

79

Motivation

61

Initiative and aggressiveness

76

Ethical/Moral behavior

59

Appearance and manner

75

Planning ability

58

Knowledge of competition

71

Pricing knowledge

55

Team player

67

Report preparation and submission

54

Enthusiasm

66

Creativity

54

Dữ liệu bán hàng cho máy tính Con gấu
Sales Data for Bear Computer

Year

1
Company
Volume
($ millions)

2008
2007
2006
2005

26
24
21
17

2
Percentage
Change from
Previous Year

+ 8.3
+14.3
+23.5
---

3
Industry
Volume
($ millions)

4
Company
Market Share
(percent)

300
219
165
125

8.6
10.9
15.7
13.6


So sánh doanh thu và số lượng bán tại công ty
máy tính Con Gấu
----------2007 Sales---------Thousands

Avg Price
of Dollars
Units
Per Unit

Products
Computers

----------2008 Sales---------Thousands
Avg Price
Of Dollars
Units
Per Unit

$16,800

560

$30,000

$18,200

520

$35,000

Accessories

4,800

4,000

1,200

5,200

4,727

1,100

Software

2,400

1,200

2,000

2,600

1,280

2,031

Total

$24,000

5,760

$26,000

6,527

Phân tích chi phí theo dòng sản phẩm, Công ty
máy tính Con Gấu, 2008

2008 Sales
(000)

Products
Computers

CGS and
Commission
$

CGS as a
Percentage
Of Sales

Contribution
Margin

Contribution
Margin
Percentage

$18,200

$12,740

70

$5,460

30

Accessories

5,200

3,120

60

2,080

40

Software

2,600

520

20

2,080

80

Total

$26,000

$16,380

63%

$9,620

37%

Đánh giá hiệu suất LLBH: phân tích chi phí
 Chi phí nào có liên quan?

Trừ Biến phí:
Bằng:
Trừ:
Bằng:

Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Hoa hồng bán hàng
Số dư đảm phí
Định phí bán hàng
Lợi nhuận gộp

Đánh giá hiệu suất LLBH: chi phí sản phẩm


CGS + Commissions higher for computers




paying too much for parts
competition has driven down selling prices
salespeople cutting computer prices to make deals -- possible
actions:




limit price negotiation capabilities
shift to a gross margin commission
change commission structure to emphasize
accessories and software

Một mô hình đánh giá nhân viên BH
Hệ thống
đầu vào

Hệ thống
đầu ra
Kết quả

Hành vi

Các lần tiếp
xúc KH
Các báo cáo
Các phàn nàn
Các thể hiện
Các cuộc gặp
nhà bán sỉ
Bố trí trưng bày
Chi phí du lịch/
giải trí

Doanh thu
Bán hàng
Tăng trưởng
Doanh thu
DT/Hạn ngạch
DT/Tiềm năng
Số khách hàng
mới
Số dư đảm phí
Tỷ lệ đóng góp

Đánh giá
NV
bán hàng

17

Ví dụ: Đo lường kết quả (doanh số) của LLBH tại
một công ty

1

2

Sales ‘05 Sales ‘06
Jan-Sept Jan-Sept
Territory
(000)
(000)

3

Dollar
Change

4

Sales
Growth

5
Market
Potential
index
(percent)

Sales
Quota
(000)

6

$ 943

7

8

Percentage Sales
of Quota Variance
Achieved
(000)
87.0% – $118

Jones

$ 750

$ 825

+ $75

10.0%

26.0%

Smith

500

570

+

70

14.0

15

543

105

+

Brown

1025

1110

+

85

8.3

32

1160

96

–

50

West

960

1000

+

40

4.2

27

977

102

+

23

$3235

$3505

18

+$270

8.3%

100.0%

$3623

27


Ví dụ: Đo lường kết quả (lợi nhuận) của
LLBH tại một công ty
Territory Performance (thousands)
Jones

Smith

Brown

West

$825

$570

$1100

$1000

Less CGS and Commissions

495

428

744

660

Contribution margin

330

142

356

340

Net Sales

CM as a percentage of sales

40%

25%

32%

34%

Sales force salaries
Travel

55.0
15.5

35.0
4.1

55.0
3.5

65.0
5.0

Food and lodging
Entertainment

12.5
11.4

4.0

0.3

3.2
0.5

4.5
1.0

4.5

2.3

2.0

4.5

$231.1
28%

$ 96.3
17%

$291.8
26%

$260.0
26%

Less direct selling costs

Home sales office expense
Profit contribution
PC as a percentage of sales

19

Ví dụ: Đánh giá thành tích sử dụng dữ liệu
về kết quả và hành vi
Performance factors

Pete Jones

Ann Smith

Sales (annual)
Days worked
Calls
Orders
Expenses
Calls per day
Batting average (orders per calls)
Sales per order
Expenses per call
Expenses per order
Expenses as % of sales

$1,400,000
210
1,200
480

$19,000
5.7
40%
$2,916
$15.83
$39.58
1.35%

$1,100,000
225
1,500
750
$14,900
6.7
50%
$1,466
$9.93
$19.86
1.35%

20

Xếp hạng NVBH dựa trên 10 yếu tố đầu vào/đầu
ra

Ranking Factors
Dollar Sales
Sales to Potential
Sales to Quota
Sales per Order

Number of Calls
Orders per call
Gross Margin Percent
Direct Selling Costs
New Accounts
Number of Reports Turned In
Total of Ranks

21

Ford

Bell

Shaw

Mann

Gold


5
5
5
2
4
5
4

4

36

2
3
4

5
2

3
4
3
28

3
4
2
4

5
3
5
2

30

4
2

3

3
3
4

5
5
31

5

3
2
4

2
2
3
2
25


Xếp hạng NVBH dựa trên 10 yếu tố đầu vào/đầu
ra
Performance factors

Pete Jones

Ann Smith

Sales (annual)

$1,400,000

$1,100,000

Days worked
Calls
Orders
Expenses

210

225

1,200

1,500

480

750

$19,000

$14,900

Calls per day

5.7

Batting average (orders per calls)

6.7

40%

50%

Sales per order

$2,916

$1,466

Expenses per call

$15.83

$9.93

Expenses per order

$39.58

$19.86

Expenses as % of sales

1.35%

1.35%

Xếp hạng NVBH dựa trên 10 yếu tố đầu vào/đầu
ra
Millions
$
3.87
3.66
3.44

S
A
L
E
S

3.23

Y
R
2

2.16

3.02
2.80
2.59
2.38
1.95
1.74

1.53
1.31
1.10

NGƯỜI THOẢ HIỆP –
COMPROMISERS
Avg sales
$3.17
Avg contribution
$1.13
Avg contribution %
35.8
Age
45
Calls
1122
Number of salespeople
18

Avg sales
$2.91
Avg contribution
$1.09
Avg contribution %
37.4
Age
37
Calls
888
Number of salespeople

11

Avg sales
$1.78
Avg contribution
$ .64
Avg contribution %
35.8
Age
44
Calls
958
Number of salespeople
11

Avg sales
$2.03
Avg contribution
$ .75
Avg contribution %
37.1
Age
35
Calls
921
Number of salespeople
16

NGÔI SAO - STARS

KẺ LỀ MỀ - SLOWPOKES

KẺ CHẬM CHẠP - LAGGARDS
34.8

35.1

36.0

36.6

37.2

37.8

38.7

Contribution Margin (%)

23

Hiệu suất thành tích tương đối của 22 đại diện
bán hàng

Variable Type
Output
Output
Output
Input
Input

Input
Input

Value
Measured
100
5
45,000
5
20,000
3
60,500

Variable name
Percent Quota Attained (%)
Supervisor Evaluation
Sales Volume ($)
Sales Training
Salary ($)
Management Ratio
Territory Potential ($)
Reference Set
Influence

Salesperson 7

0.49

Salesperson 20

0.43

Salesperson 45

0.08

Value of 100%
Efficient
120
5
50,500
5
18,000
2
50,000
Efficiency=0.85
Iterations=10

Slack
20
0
5,500
0
2,000
1
10,500


Điều kiện khi hệ thống đánh giá Đầu ra hoặc
Hành vi được lựa chọn

Outcome Systems(OS)
• Customers need
information
• Customers trust the
salesperson
• There are ways to close
the deal
• Sales environment is
competitive

Behavioral System(BS)
• Salespeople lack
experience
• No need to protect the
brand image
• Nonselling behaviors are
a priority
• Difficult to assign sales
credit

Một số chỉ tiêu đánh giá thành tích - Account
Related Ratios
DT bình quân 1 Khách hàng
Sales to Account

=

Dollar Sales
# Accounts

Độ lớn Đơn hàng bình quân
Average Order Size

=

Dollar Sales
# Orders

Tỷ lệ Tăng trưởng KH
Growth Ratio

=

# New Accounts
Total # Accounts

Tỷ lệ nắm giữ KH
Account Success

=

Accounts Sold
Total # Accounts

26

Một số chỉ tiêu đánh giá thành tích - Expense
Ratios

27

Tỷ lệ Chi phí bán hàng
Expense to Sales

=

Expenses
Sales

Chi phí 1 lần tiếp xúc KH
Cost per Call

=

Total Costs
# of Calls


Các mô hình kết hợp kiểm soát đầu vào và
đầu ra: thủ tục xếp hạng
 Được sử dụng rộng rãi, dễ hiểu, dễ sử dụng.
 Thêm tiêu chí xếp hạng cho việc đánh giá thành tích tổng
thể.
 Các lựa chọn đối với NVBH/Doanh số






Sales to potential – độ bao phủ thị trường (hạn chế) tốt
Sales to quota – khả năng tăng doanh số
Sales per order – khả năng sinh lợi liên quan tới tầm cỡ khách hàng
Batting average – Hiệu quả của các lần tiếp xúc khách hàng
Gross margin percentage – Khả năng kiểm soát giá cả, bán một cơ
cấu sản phẩm hợp lý nhất

 Mức chênh lệch (biến đổi) -- weight importance of each
criterion
28

Đánh giá thành tích LLBH: Chi phí phục vụ
khách hàng

Total Cost to Serve Account

Cost to Serve =

Revenue from Account



Chỉ tiêu này thường giảm dần theo doanh số



Giúp xác định được đâu là khách hàng tốt

29

Các mô hình kết hợp kiểm soát đầu vào và
đầu ra


Mô hình bốn yếu tố

$ Sales = Days worked x

$ Sales = Days worked x






30

Calls

Orders

Sales $

Days Worked

Calls

Orders

Call Rate

Batting
Average

Average
Order Size

Doanh thu tăng như thế nào?
Số lượng các cuộc tiếp xúc KH tối ưu để tối đa hoá lợi nhuận?
Ai làm việc tốt hơn? An hay Phương?
Chiến lược quản lý nào cho Phương? Cho An?