Đổi mới mô hình quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần XNK xây dựng việt nam VINACONEX

ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XNK & XÂY DỰNG VIỆT NAM
VINACONEX

GIỚI THIỆU THÔNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP
Được thành lập ngày 27/09/1988, Tổng Công ty cổ phần XNK & Xây
dựng Việt Nam (VINACONEX), tiền thân là Công ty dịch vụ và xây dựng nước
ngoài, có nhiệm vụ quản lý cán bộ, công nhân ngành xây dựng làm việc ở các
nước Bungaria, Nga, Tiệp Khắc, Liên Xô cũ, Iraq. Năm 1990 do xảy ra chiến
tranh vùng Vịnh và sự kiện các nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Đông Âu và
Liên Xô cũ tan rã, theo chỉ đạo của Đảng và Chính Phủ, VINACONEX đã
nhanh chóng tổ chức rút tất cả lực lượng gồm trên 13.000 CBCN từ nhiều nước
về Việt Nam và lực lượng này đã trở thành một sức ép to lớn cho Ngành Xây
dựng và VINACONEX do thiếu công ăn việc làm.
Ngày 20/11/1995, thừa Uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ, Bộ trưởng
Bộ Xây dựng đã có quyết định số 992/BXD-TCLĐ về việc thành lập lại Tổng
Công ty XNK Xây dựng Việt Nam (VINACONEX) theo mô hình Tổng Công ty
90 với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và phạm vi hoạt động rộng hơn. Theo
Quyết định này, Tổng Công ty được Bộ xây dựng cho phép tiếp nhận một số
công ty xây dựng trực thuộc Bộ về trực thuộc Tổng Công ty.
Trải qua 23 năm phát triển và trưởng thành, đến nay VINACONEX đã trở
thành một Tổng Công ty đa doanh hàng đầu trong ngành xây dựng, với chức
năng chính là: Kinh doanh Bất động sản, Xây lắp, Tư vấn đầu tư - thiết kế - khảo
sát quy hoạch, kinh doanh xuât nhập khẩu thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây
dựng và các ngành kinh tế khác, sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, xuất
khẩu chuyên gia và lao động ra nước ngoài, và đặc biệt là đầu tư vào các lĩnh

1


vực quan trọng hàng đầu nhằm chuyển đổi cơ cấu và mở rộng quy mô sản xuất

kinh doanh, phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh của đất nước.
Tổng Công ty hiện có trên 70 đơn vị đầu mối trực thuộc hoạt động trên
khắp mọi miền của đất nước với đội ngũ hơn 40.000 cán bộ, kỹ sư, chuyên gia,
công nhân viên trong đó có nhiều người đã được đào tạo và làm việc tại nước
ngoài, có kiến thức chuyên sâu và giàu kinh nghiệm. Trong quá trình hoạt động,
VINACONEX luôn coi trọng và xác định chữ tín với khách hàng là yếu tố quan
trọng hàng đầu. Đến nay, VINACONEX đã tạo dựng được uy tín và thương hiệu
của mình trên thị trường, được các khách hàng trong và ngoài nước tôn trọng.
Nội dung cần thiết phải đổi mới mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân
lực:
Tổng Công ty áp dụng mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Phấn đấu xây
dựng Vinaconex trở thành tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của nghành xây
dựng Việt Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến
trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển của đất nước.
Trong thời kỳ kinh tế thị trường hiện nay, sức mạnh nguồn nhân lực đã và
đang trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Đối
với Tổng công ty cổ phần Vinaconex việc xây dựng chiến lược quản lý, phát
triển nguồn nhân lực trong giai đoạn mới là một trong những yêu cầu cấp thiết,
mang ý nghĩa quyết định trong việc đảm bảo hoàn thành mục tiêu phát triển của
Vinaconex.
Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty bao gồm:
Hội đồng quản trị
Ban Tổng giám đốc
Ban kiểm soát
Các phòng ban chức năng
Các ban quản lý dự án trọng điểm
Các văn phòng Đại diện
Các đơn vị thành viên
2

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc
Đảng bộ, công đoàn, đoàn thanh niên
Phong cách lãnh đạo của Tổng công ty:
Lãnh đạo là một chủ đề mà từ lâu nay đã được nhiều người quan tâm.
Thuật ngữ lãnh đạo thường gợi ra hình ảnh về những cá nhân, những thủ lĩnh
đầy quyền lực, năng động, lãnh đạo những đội quân thiện chiến, những doanh
nghiệp làm ăn thịnh vượng, với những tên tuổi lẫy lừng năm châu bốn biển,
thậm chí tạo dựng nên cả một đất nước.
Khái niệm về lãnh đạo “ lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đối với
người khác nhằm tạo ra sự hiểu và nhất trí về những việc cần phải làm, cách
thực hiện hiệu quả việc đó, và quá trình hỗ trợ nỗ lực tập thể hoặc cá nhân để
hoàn thành các mục tiêu chung”.
Bằng những nghiên cứu, khảo nghiệm và đúc rút tổng kết thực tiễn, các
nhà khoa học thế giới đã đưa ra hai mẫu hình lãnh đạo hiệu lực và hiệu quả đó
là:
- Lãnh đạo uy tín
- Lãnh đạo cải cách ( Chiến lược )
Tuy nhiên mỗi mẫu hình lãnh đạo đều có điểm mạnh, điểm yếu và ứng dụng
vào một tổ chức nhất định sẽ mang lại hiệu quả vượt trội, do vậy khi lựa trọn vai
trò lãnh đạo trong một tổ chức đòi hỏi chúng ta phải có một kiến thức cần thiết,
từ sự phân tích đánh giá công việc, xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức
để từ đó lựa chọn người lãnh đạo cho phù hợp.
Nhìn lại kết quả đạt được trên chặng đường 22 năm phát triển và trưởng
thành của Tổng công ty Vinaconex, không thể không cảm phục vai trò lãnh đạo
của các thế hệ đi trước, các thế hệ lãnh đạo Vinaconex đã hội tụ một cách tài tình
giữa lãnh đạo uy tín với lãnh đạo cải cách, từ đó tùy thuộc vào mỗi giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp, Vinaconex đã hoạch định cho mình một hướng đi,
một chiến lược phát triển phù hợp, luôn tạo ra sự khác biệt, sự chủ động và thế
mạnh cạnh tranh vượt chội trên thương trường, trong quãng thời gian không dài

3


Vinaconex đã sớm khẳng định vị thế của mình với bạn bè, đối tác, khách hàng
trong nước và Quốc tế. Với các nhà lãnh đạo chiến lược mọi hoạt động của
Vinaconex luôn xoanh quanh mô hình ba chiều được thể hiện qua các hành vi:
- Hành vi định hướng công việc
- Hành vi định hướng thay đổi
- Hành vi mối quan hệ
Thực tế, nhờ thực hiện tốt mô hình 3 chiều mà Tổng công ty đã thành
công trong sản xuất kinh doanh, xây dựng nên một thương hiệu lớn trong
nghành xây dựng, được đông đảo các đối tác, bạn hàng trong nước và Quốc tế
tin cậy. Điều này như khẳng định rõ hơn về vai trò lãnh đạo – khởi nguồn cho
những thành công.
Về Văn hoá Doanh nghiệp:
Trong những năm qua, Tổng công ty rất chú trọng việc xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp Vinaconex. Lễ chào cờ vào sáng thứ hai hàng tuần
chỉ là một nét đẹp văn hóa của Vinaconex trong nhiều năm qua. Theo ông
Nguyễn Văn Tuân Chủ tịch Hội đồng quản trị : Muốn chia sẻ, muốn gắn bó với
cộng đồng thì phải biết, phải hiểu công việc của nhau, của doanh nghiệp. Vì vậy
chòa cờ đầu tuần là hoạt động thiết thực để cán bộ, nhân viên chúc mùng nhau ,
để có cơ hội hiểu rõ về các hoạt động của Tổng công ty, đồng thời để họ cảm
nhận niềm vinh dự, tự hào và có trác nhiệm với công việc của mình và “ngôi nhà
Vinaconex “”.
Văn hóa doanh nghiệp cũng được cảm nhận tại hội nghị tổng kết công tác
sản xuất kinh doanh hòa cùng niềm tự hào của các giám đốc giỏi khi được trao
vòng nguyệt quế và cúp của tổng công ty.
Theo ý kiến của người lao động trong ngành xây dựng hơn 30 năm không
phải doanh nghiệp nào, tổng công ty nào cũng xây dựng được văn hóa doanh
nghiệp như Vinaconex. Ra đời sau các đơn vị nghành xây dựng , trong bối cảnh

đất nước bước vào thời kỳ đầu đổi mới, đứng trước vô vàn khó khăn khi tiếp
nhận hàng ngàn cán bộ và công nhân về nước trước thời hạn, Vinaconex luôn thể
4


hiện là đơn vị đi đầu thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, không chỉ mạnh dạn
triển khai cơ cấu lại doanh nghiệp, mở rộng sản xuất, đa nghành, đa nghề, tạo
hiệu quả cho doanh nghiệp mà còn góp phần phát triển kinh tế xã hội, từng bước
nâng cao vị thế doanh nghiệp. Có thể nói 22 năm xây dựng và phát triển, những
người thợ Vinaconex đã để lại sau lưng họ hàng trăm công trình lớn nhỏ trên
khắp đất nước. Thương hiệu Vinaconex ngày càng được khẳng định trên thị
trường. Việc chính phủ chọn Vinaconex làm thí điểm để cổ phần hóa và
Vinaconex đã cổ phần hóa thành công là minh chứng hung hồn cho những nỗ
lực tập thể lãnh đạo và những người lao động Vinaconex.
Đồng chí Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Tuân tâm sự: “ Với Vinaconex, tài
sản quý nhất và lớn nhất là người thợ, người lao động. Sự đoàn kết, nhất trí
trong lãnh đạo cùng ý trí và quyết tâm của người lao động đã làm nên thắng lợi
của chúng tôi”. Chính từ quan điểm đầy tính nhân văn ấy mà suốt một phần năm
thế kỷ qua, Vinaconex đã luôn theo đuổi phương châm quan tâm tối đa đến đời
sống, vật chất tinh thần của người lao động.
Có thể nói, văn hóa doanh nghiệp của Vinaconex thể hiện ở mọi nơi, mọi lúc,
được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Vấn đề quyền lực và xung đột.
Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp.
Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh
giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể nào,
một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết xung
đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp luôn ở
trong tình trạng mất đoàn kết nội bộ, sinh ra kiện tụng, nói xấu lẫn nhau. Khi

phát hiện các mâu thuẫn xảy ra trong đơn vị, lãnh đạo Tổng công ty phải nghiên
cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và
đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất.

5


Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm người.
Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do
đụng độ về tính cách và giao tiếp. Khi các cá nhân không thích nhau, khi không
có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc
sống, nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa
chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi. Trong khi đó, xung
đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do các
thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội.
Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo
những điểm sau đây:
Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi
cho doanh nghiệp. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất
phá hoại doanh nghiệp.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải
đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung
đột đó. Có những lúc ban lãnh đạo phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc xử
lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột.
Tìm các chiến lược giải quyết xung đột là một trong những vấn đề mà nhà
quản lý phải nghiên cứu. Lãnh đạo phải hiểu quan điểm của người khác và đặt
mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông. Ngoài
ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và trong nhiều trường hợp
có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết.
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:

Ngay từ những ngày đầu thành lập và trong suốt quá trình phát triển, các thế
hệ lãnh đạo của Vinaconex luôn xác định “ con người là tài sản vô giá, là sức
mạnh quyết định đến sự thành công của Vinaconex”. Vì vậy Tổng công ty luôn
chú trọng công tác động viên, khuyến khích nhân viên làm việc:
Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm,
độc hại và trang thiết bị điều kiện làm việc tốt nhất.
6


Trong phân công công tác cho tập thể hay cá nhân luôn xem xét tới khả
năng, năng lực cũng như sở trường đề phát huy tối đa những điểm mạnh của tập
thể cũng như cá nhân. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn mang tính
khách quan, khen chê, thưởng phạt công minh.
Đặc biệt là chế độ tiền lương tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong
việc tạo động lực cho người lao động nỗ lực trong công việc và gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp. Cơ chế tiền lương phải đánh giá được một cách khách quan
và tương đối đầy đủ, công sức, nỗ lực của người lao động, giúp họ cảm giá trị
lao động của mình được Vinaconex trân trọng. quan trọng hơn, thông qua cơ chế
trả lương, nhân viên phải thấy được chính họ là người đóng vai trò quyết định
đối với việc tăng lương của chính mình nếu chính sách của công ty tạo được sự
gắn kết giữa quyền lợi nhân viên và quyền lợi của Công ty. Việc điều chỉnh cơ
chế tiền lương gắn liền với tốc độ phát triển của doanh nghiệp và có những biến
động của kinh tế xã hội, để người lao động thực sự có thể sống bằng đồng lương.
Ngoài ra việc thực hiện các chế độ đãi ngộ khác cho người lao động như
hiếu, hỉ, thăm hỏi tặng quà cho gia đình lao động thuộc diện chính sách trong
những ngày truyền thống, phân phối quyền mua cổ phần phát hành thêm với giá
gốc… cần được thực hiện. Trong thời gian tới Vinaconex cần tìm kiếm và triển
khai đầu tư các dự án, khu đô thị, nhà ở xã hội và cho người lao động của
Vinaconex có hoàn cảnh khó khăn về nhà ở được mua nhà trong các dự án này
với mức giá ưu đãi hoặc thời gian thanh toán hợp lý, để người lao động sớm ổn

định cuộc sống và yên tâm công tác.
Đề xuất các giải pháp:
Trên cơ sở thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và yêu cầu nhiệm vụ định
hướng phát triển trong giai đoạn 2010-2015, chiến lược quản lý, phát triển
nguồn nhân lực của Vinaconex sẽ tập trung vào một số nội dung sau:
- Xác định con người là tài sản vô giá, là nhân tố quyết định, là nguồn lực
đặc biệt quan trọng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

7


- Xây dựng các mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn liền với
chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và định hướng tái cấu trúc doanh
nghiệp của Vinaconex.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, chế độ, chính sách nhân sự,
phù hợp với đặc thù của Vinaconex, đảm bảo đủ cơ sở pháp lý trong việc thực
hiện đồng bộ từ khâu thu hút, tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.sơ đôg hóa cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự cho từng vị trí
bộ phận cụ thể là cơ sở kiểm soát nhân lực và lập kế hoạch tuyển dụng lao động.
- Đẩy mạnh thực hiện công tác cán bộ theo phân cấp.
- Thực hiện công tác đào tạo, đào tạo lại đối với người lao động. Đây là
một trong những nội dung trọng tâm của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Vinaconex.
- Từng bước nâng cao chế độ đãi ngộ cho người lao động.
- Đoàn kết mọi người cùng nhau hợp tác trong mọi công việc là cách làm
chung của cán bộ công nhân viên của Vinaconex, Vinaconex là một tập thể
thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng.
- Đẩy mạnh thực hiện công tác tuyên truyền, quảng bá sản phẩm, xây dựng
thương hiệu Vinaconex thành thương hiệu không thể thiếu trong xã hội. đây là
một trong những yếu tố quan trọng giúp vinaconex có thể thu hút và tuyển dụng

được nguồn nhân lực trình độ cao, từ đó từng bước nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực.
- Tuyên truyền, giáo dục, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Vinaconex. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc giữ gìn
và phát triển nguồn nhân lực.
KẾT LUẬN
Sau khi hoàn thành chương trình cổ phần hóa toàn Tổng công ty và
phương án tái cấu trúc lại doanh nghiệp theo hướng tập trung nguồn nhân lực để
phát triển hai lĩnh vực chính là xây dựng và bất động sản, hoàn thành sứ mệnh
xây dựng Vinaconex trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu của Việt nam vào
8


năm 2015. Việc xây dựng chiến lược quản lý, phát triển nguồn nhân lực trong
giai đoạn mới là một trong những yêu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa đến quyết
định trong việc đảm bảo hoàn thành mục tiêu phát triển của Vinaconex. Một
chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn ngoài việc đảm bảo đủ về mặt số
lượng nhân lực theo yêu cầu công việc thì phải có tác dụng từng bước biến đổi
khả năng, tiềm năng của người lao động thành năng lực làm việc; tăng cường
trình độ năng lực của người lao động để từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả
thực hiện công việc; thông qua thử thách trong công việc để đào tạo những tài
năng thật sự và cuối cùng hình thành đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ cả lượng
và chất phục vụ cho sự phát triển của Vinaconex trong thời gian tới.
Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn
học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức,
các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một
vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài
liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu
định hướng phát triển. Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về
hành vi tổ chức và hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công

của Tổng công ty Vinaconex.
Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu
và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Là người viết tiểu luận tôi hy
vọng được các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi hoàn
thiện hơn nữa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.

9


2. Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 23 tháng 8 năm
2011.(“ />3. Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 20
tháng 08 năm 2011. ( />4. Lịch sử và truyền thống Tổng công ty Vinaconex.

10