Phân tích môi trường ngành – đối thủ cạnh tranh của sở giao dịch agribank

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH – ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH CỦA SỞ GIAO DỊCH AGRIBANK

A/ GIỚI THIỆU VỀ SỞ GIAO DỊCH NHNo&PTNTVN
Sở giao dịch NHNo&PTNT Việt Nam được thành lập theo quyết định
số 235/QĐ/HĐQT – NHNo – 02 ngày 13/5/1999 . Trụ sở tại số 2 Láng Hạ Ba Đình – Hà Nội.
Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: Sở giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Tên viết tắt: Sở giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp.
Tên tiếng Anh: Banking Operation Center of Vietnam Bank for
Agriculture and Rural Development.
Sở giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp là đơn vị hạch toán phụ thuộc ,
đại diện theo ủy quyền của NHno&PTNT Việt Nam có nhiệm vụ thực hiện
một phần các hoạt động của NHNo&PTNT Việt Nam và một số chức năng
có liên quan đến các chi nhánh theo phân cấp ủy quyền của NHNo&PTNT
Việt Nam, chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với
NHNo&PTNT Việt Nam.
1. Hệ thống tổ chức của Sở giao dịch NHNo
Sở giao dịch là đầu mối trong việc thực hiện một số nhiệm vụ theo ủy
quyền của NHno&PTNT Việt Nam. Sở giao dịch có con dấu riêng, có bảng
cân đối tài khoản. .Đứng đầu Sở giao dịch NHNo&PTNT là Giám đốc, dưới
giám đốc là các Phó giám đốc và các trưởng phòng làm việc dưới sự chỉ đạo
của Tổng giám đốc NHNo&PTNT VN.Sở giao dịch có 14 phòng chuyên
môn nghiệp vụ với hơn 200 nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
1


Mô hình tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch

GIÁM ĐỐC
Các Phó giám

đốc

Phòng
hành
chính
nhân
sự

Phòng
tín
dụng

Phòng
Tin học

Phòng
NV&
KH
tổng
hợp

Phòng
Kinh
doanh
Vốn

Phòng
Kinh
doanh
ngoai

tệ

Phòng
Quản
lý rủi
ro

Phòng
KT KT
nội bộ

Phòng
SWIFT

Phòng
thanh
toán
quốc tế

Phòng
Ngân
hàng đại
lý

Phòng
kế toán
& ngân
quỹ

Phòng

mar
&dịch
vụ

Phòng
Dịch vụ
kiều hối

2. Chức năng nhiệm vụ của Sở giao dịch
2.1.Chức năng
-

Làm đầu mối trong việc thực hiện một số nhiệm vụ theo ủy

quyền của NHNo&PTNT Việt Nam

2


Trực tiếp kinh doanh đa năng trên địa bàn thành phố Hà Nội

-

2.2.Nhiệm vụ của Sở giao dịch
- Đầu mối mua bán ngoại tệ với các chi nhánh trong hệ thống NHNo,
với NHNN, các NHTM khác trên thị trường liên ngân hang.
- Quản trị và vận hành, xử lýgiao dịch qua hệ thống SWIFT
- Thực hiện quan hệ đại lý thanh toán và dịch vụ ngân hang đối với các
ngân hang trong và ngoài nước
- Đầu mối quản lý ngoại tệ mặt của NHNo&PTNT Việt Nam.

- Đầu mối các dự án đồng tài trợ và các dự án ủy thác đầu tư của
NHNo&PTNT Việt Nam khi được Tổng giám đốc giao bằng văn bản.
- Tiếp nhận các nguồn vốn ủy thác đầu tư của Chính phủ, các tổ chức
kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước và tham gia vào các dự án đồng
tài trợ
- Theo dõi, hạch toán kế toán các khoản vốn ủy thác đầu tư của
NHNo&PTNT Việt Nam.
- Huy động vốn :


Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ
hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành
phần kinh tế trong nước và nước ngoài bằng đồng Việt Nam và
ngoại tệ



Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và thực
hiện các hình thức huy động vốn khác theo quy định của
NHNo&PTNT Việt Nam.

3




Được vay vốn các tổ chức tài chính tín dụng trong nước
khi tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam cho phép.



Vay vốn ngắn, hạn trung hạn, dài hạn theo quy định của
NHNo&PTNT Việt Nam.

- Cho vay:
Cho vay ngắn hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh
doanh, dịch vụ, đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.
Cho vay trung hạn, dài hạn nhằm thực hiện các dự án đầu tư phát
triển sản xuất, kinh doanh dịch vụ, đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong
và ngoài nước.
- Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ gồm:
Cung ứng các phương tiện thanh toán
Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng
Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ
Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của Ngân hàng
nhà nước và của NHNo&PTNT Việt Nam
- Kinh doanh ngoại hối
- Huy động và cho vay, mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bão lãnh,
chiết khấu, tái chiết khấu bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại
hối theo chính sách quản lý ngoại hối của chính phủ, Ngân hàng nhà
nước Việt Nam.
- Kinh doanh các dịch vụ Ngân hàng:Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng
theo luật các TCTD, bao gồm: thu, chi tiền mặt, mua bán vàng bạc,
4


máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ, két sắt, nhận bảo quản, cất giữ, chiết
khấu các loại giấy tờ có giá, thẻ thanh toán, nhận ủy thác cho vay của
các tổ chức tài chính, tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước,
NHNo&PTNT cho phép.

- Thực hiện hạch toán kinh doanh và phân phối thu nhập theo quy định
của NHNo&PTNT Việt Nam.
- Đầu tư dưới hình thức như: Hùn vốn, liên doanh, mua cổ phần và các hình
thức cho vay.
- Trực tiếp thử nghiệm các dịch vụ sản phẩm trong hoạt động kinh
doanh của NHNo&PTNT Việt Nam
- Thực hiện kiểm tra, kiểm toán nội bộ theo quy định của
NHNo&PTNT VN
Với vai trò là cơ quan đầu mối thực hiện các nghiệp vụ theo ủy quyền của
NHNo&PTNT Việt Nam và kinh doanh trực tiếp như một chi nhánh của
ngành trên địa bàn thành phố Hà Nội, 10 năm qua, Sở Giao dịch đã không
ngừng củng cố tổ chức, hiện đại hóa công nghệ thông tin và đổi mới nghiệp
vụ ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, đạt được những kết quả đáng ghi
nhận.

Đổi mới, chuẩn hóa các khâu nghiệp vụ

Xác định rõ hoạt động kinh doanh tiền tệ trong điều kiện nền kinh tế phát
triển như vũ bão sẽ ngày càng phức tạp, nếu không đổi mới, chuẩn hóa các
khâu nghiệp vụ theo chuẩn mực quốc tế sẽ không theo kịp, 10 năm qua, Sở
Giao dịch NHNo&PTNT Việt Nam đã không ngừng củng cố tổ chức, đào

5


tạo cán bộ, đổi mới công tác điều hành, hiện đại hóa công nghệ và nghiệp
vụ, vận dụng linh hoạt các công cụ lãi suất, phí thanh toán, cơ chế lãi suất...
để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nên đã không ngừng lớn mạnh về
mọi mặt. Từ chỗ chỉ có 6 phòng nghiệp vụ với 43 cán bộ, nhân viên, đến nay
đơn vị đã có 14 phòng nghiệp vụ với 197 cán bộ. Để khai thác tiềm lực của

đội ngũ cán bộ, CNVC, đơn vị đã tập trung sắp xếp, bố trí cán bộ theo
phương châm: Phân công công việc phù hợp với trình độ nghiệp vụ và khả
năng đáp ứng của từng người, bên cạnh đó là phát động các phong trào thi
đua và coi đó như một công cụ điều hành hữu hiệu để tập hợp sức mạnh tập
thể, thực hiện tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ kinh doanh. Các hoạt động nghiệp
vụ cũng được đổi mới, chuẩn hóa theo tiêu chuẩn ISO, từ khâu chỉ đạo điều
hành đến các quy trình hoạt động nghiệp vụ của từng bộ phận. Để mọi hoạt
động đi vào nền nếp, bên cạnh việc thực hiện tốt các quan điểm chỉ đạo điều
hành của NHNo&PTNT Việt Nam, Sở Giao dịch còn xây dựng và ban hành
hàng loạt văn bản quy định cụ thể từng khâu công việc, từ quy trình điều
hành nội bộ, quy trình thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, mua bán
ngoại tệ... đến các quy định hệ thống hạn mức giao dịch tiền gửi, đầu cơ....
Bên cạnh đó là xây dựng hành lang pháp lý, phát triển các nghiệp vụ kinh
doanh an toàn, hiệu quả, tạo động lực thi đua nhằm phát huy tinh thần trách
nhiệm và năng lực của cán bộ để thực hiện tốt nhiệm vụ. Với mục đích nâng
cao năng suất lao động, giảm thời gian xử lý công việc và tăng tiện ích cho
khách hàng, từ cuối năm 2003, Sở Giao dịch đã bắt đầu thực hiện chương
trình hiện đại hóa của NHNo&PTNT Việt Nam nên đến nay công nghệ và
nghiệp vụ ngân hàng của đơn vị đã đáp ứng được chuẩn mực và thông lệ
quốc tế. Đến nay, hầu hết các nghiệp vụ tại Sở Giao dịch đều được thực hiện
trên máy vi tính, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu thời gian
xử lý công việc và tăng tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh đó, công tác đào
tạo, giáo dục đội ngũ cán bộ, CNV cũng được coi trọng, đặc biệt là nâng cao
trình độ ngoại ngữ, vi tính, kỹ năng giao tiếp, xử lý nghiệp vụ nên đã xây
dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có khả năng
giao tiếp tốt, biết đàm phán với khách hàng và có đủ năng lực để xử lý công
6


việc độc lập nên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, tạo ra những bước tiến nhanh

và vững chắc cho đơn vị.

Xuất sắc vai trò "đầu mối"

10 năm - khoảng thời gian không dài đối với một đơn vị đặc thù trong lĩnh
vực kinh doanh tiền tệ nhưng nhìn lại kết quả hoạt động hiện nay của Sở
Giao dịch so với 10 năm trước đây mới thấy được sự nỗ lực vượt bậc của đội
ngũ lãnh đạo và cán bộ CNVC ở đây. Hầu hết các hoạt động đều có mức
tăng trưởng ngoạn mục. Là đơn vị có nhiệm vụ quản trị mạng, làm đầu mối
thanh toán quốc tế và hoạt động ngân hàng đại lý, Sở Giao dịch đã tích cực
mở rộng quan hệ với các ngân hàng đại lý của các nước trên thế giới, đáp
ứng nhu cầu thanh toán quốc tế cho khách hàng của toàn hệ thống
NHNo&PTNT Việt Nam. Tính đến hết tháng 4-2009, đơn vị đã duy trì và
mở rộng quan hệ với 1.022 ngân hàng đại lý, tăng gấp 2 lần so với năm
1999, thiết lập, cài đặt và thực hiện thanh toán quốc tế trực tiếp qua mạng
Swift nội bộ với 180 chi nhánh, tăng gấp 4 lần so với năm 1999. Nhờ vậy, số
điện chuyển tiền đi tăng rất nhanh, nếu như năm 1999 mới đạt 16.802 giao
dịch thì đến năm 2008 đạt 135.150 giao dịch. Năm 1999, số điện chuyển tiền
đến được xử lý mới đạt 14.580 giao dịch thì đến năm 2008 đạt 275.511 giao
dịch. Cả hai nghiệp vụ thanh toán này tiếp tục tăng trưởng ổn định trong
những tháng đầu năm 2009. Là đầu mối hoạt động thanh toán quốc tế
(TTQT), Sở Giao dịch vừa giúp đỡ đào tạo nghiệp vụ này cho các chi nhánh,
vừa trực tiếp xử lý nghiệp vụ thanh toán quốc tế phát sinh tại các chi nhánh
NHNo&PTNT mới triển khai. Nhờ vậy, hoạt động TTQT đối với khách hàng
trực tiếp giao dịch tại Sở có sự tăng trưởng ổn định, doanh số TTQT năm
2008 đối với hàng nhập khẩu đạt 631 triệu USD, hàng xuất khẩu đạt 195
triệu USD, tăng trưởng 657% so với năm 1999. Với vai trò đầu mối kinh

7

doanh ngoại tệ của toàn hệ thống NHNo&PTNT, Sở Giao dịch đã tích cực
khuyến khích các chi nhánh khai thác nguồn ngoại tệ từ xuất khẩu, đáp ứng
cơ bản nhu cầu ngoại tệ phục vụ thanh toán quốc tế. Bên cạnh đó là tích cực
phát triển các nghiệp vụ mua bán, trao đổi và đa dạng hóa các loại ngoại tệ
giao dịch, mở rộng thị trường giao dịch trong nước và quốc tế. Nhờ vậy,
hoạt động kinh doanh ngoại tệ có sự tăng trưởng mạnh. Chỉ tính riêng năm
2008, Sở Giao dịch đã đạt doanh số bán ra 4,18 tỷ USD, gấp gần 14 lần năm
1999. Hoạt động chuyển tiền kiều hối cũng có mức tăng trưởng khá với 513
triệu USD năm 2008. Không chỉ làm tốt vai trò điều hòa ngoại tệ mặt trong
toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam thông suốt, an toàn và hiệu quả,
thông qua việc thực hiện xuất khẩu ngoại tệ, đơn vị còn giảm chi phí so với
nộp vào Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam mỗi năm từ 4-7 tỷ đồng.

Thực hiện chức năng quản lý và kinh doanh vốn, đơn vị đã thực hiện quản lý
tốt các tài khoản Nostro của NHNo&PTNT Việt Nam, bảo đảm an toàn, hiệu
quả, hoạt động kinh doanh vốn được thực hiện chủ động và thường xuyên
với mục đích bảo đảm dự trữ bắt buộc, an toàn thanh toán kết hợp với kinh
doanh có lợi nhuận và nâng cao uy tín, thị phần của NHNo&PTNT Việt
Nam trên thị trường liên ngân hàng. Để có đủ vốn bảo đảm dự trữ bắt buộc,
tạo sự an toàn trong thanh toán toàn hệ thống với chi phí thấp, Sở Giao dịch
còn thực hiện nhiều giao dịch vay vốn, cầm cố giấy tờ có giá, Swap… trên
thị trường liên ngân hàng, thị trường mở. Thông qua sự đa dạng hóa nghiệp
vụ kinh doanh trên các thị trường này để vừa tạo ra các tài sản có tính thanh
khoản cao vừa nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi
của toàn hệ thống. Doanh số giao dịch vốn nội tệ năm 2008 đạt 241.252 tỷ
đồng, tăng 48 lần so với năm 1999, giao dịch vốn ngoại tệ đạt 30,5 tỷ USD
tăng 19 lần so với lúc mới thành lập; đấu thầu giấy tờ có giá cũng đạt 13.412
tỷ đồng, gấp 268 lần so với năm 1999.

8


Kinh doanh trực tiếp tăng trưởng cao và bền vững

Với nền nếp đã xây dựng được, hoạt động kinh doanh trực tiếp của Sở Giao
dịch cũng có sự tăng trưởng cao. Tổng nguồn vốn huy động đến hết tháng 42009 đã đạt 14.778 tỷ đồng, tăng 14.214 tỷ đồng so với năm 1999; số dư
nguồn vốn huy động bình quân đầu người đạt 75 tỷ đồng. Tốc độ tăng
trưởng nguồn vốn nhanh, đạt bình quân 50%/năm, chất lượng nguồn vốn
được cải thiện theo hướng: Huy động mạnh nguồn vốn trong dân cư (đến
tháng 4-2009 đã huy động được 4.257 tỷ đồng, tăng 3.828 tỷ đồng so với
năm 1999) và tăng tỷ trong nguồn vốn không kỳ hạn trên tổng nguồn vốn (từ
26-42%), đã tạo điều kiện giảm thấp lãi suất huy động đầu vào, tăng cường
năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của Sở Giao dịch.

Không những thế, Sở Giao dịch còn vận dụng linh hoạt các công cụ lãi suất,
phí thanh toán, cơ chế ưu đãi... thường xuyên đa dạng hóa kỹ năng tiếp cận
với khách hàng, kết hợp hài hòa giữa cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng truyền thống với triển khai các sản phẩm dịch vụ mới để cung cấp tiện
ích tối đa cho khách hàng, nhờ vậy đã thu hút được nhiều khách hàng mới và
mở rộng hoạt động kinh doanh. Nhờ vậy, tính đến hết tháng 4-2009, tổng dư
nợ cho vay của Sở đã đạt 5.623 tỷ đồng, tăng 5.440 tỷ đồng so với năm
1999; dư nợ bình quân đầu người đạt 29 tỷ đồng. Hoạt động cho vay có sự
tăng trưởng tốt cả về doanh số cho vay, doanh số thu nợ và dư nợ cho vay
với tốc độ tăng trưởng dư nợ bình quân đạt 48%/năm và chất lượng tín dụng
tốt. Tỷ lệ nợ quá hạn trong tổng dư nợ ngày càng giảm thấp: từ 21,7% năm
1999 xuống còn 0,27% hiện nay. Công tác kiểm tra kiểm soát nghiệp vụ
được tăng cường và nâng cao chất lượng đã chấn chỉnh kịp thời các sai sót
phát sinh. Tích cực thực hiện cơ cấu lại nợ, lành mạnh tài chính. Kết quả tài
chính qua các năm luôn có lãi và năm sau cao hơn năm trước, chênh lệch thu

9


chi tăng trưởng trung bình 47%/năm. Công tác hạch toán kế toán bảo đảm
thu đủ, chi đủ và trích lập quỹ dự phòng xử lý rủi ro. Thu nhập và đời sống
cán bộ công nhân viên ổn định.

Với mục tiêu huy động nguồn vốn đạt 16.249 tỷ đồng với mức tăng trưởng
16%, dư nợ đạt 6.651 tỷ đồng với mức tăng trưởng 18% trong năm 2009,
chênh lệch quỹ thu nhập tăng 15% so với năm 2008, đơn vị đang tích cực
triển khai đồng bộ các giải pháp, quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ. Hy vọng
rằng với khả năng và nỗ lực hiện có, Sở Giao dịch NHNo&PTNT Việt Nam
sẽ về đích sớm.
B/PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH:
1.Nguy cơ từ các ngân hàng mới
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ
càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ
cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực
ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã
có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm
giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng
100% vốn nước ngoài.
Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ
phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam
kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương
mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ
hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị
giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.

10


Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại
Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn
phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần
trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài
nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.
Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân
hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm
ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy
định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới
thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó
sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào
ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường
mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng
như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng
đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết
định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường
Việt Nam.
Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu
bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng
với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi
(switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực
kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia
nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt
Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng
chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ.

Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi
thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các

11


ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa
điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao
dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động
dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi
thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet
banking hoặc hệ thống ATM.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng
như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia
nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai
gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở
cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự
xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
2.Nguy cơ bị thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có
thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao
lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa
đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy
ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này

thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì
tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
12


Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến
cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài
khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và
doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương
thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho
mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số
là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân
nào cũng tới mua sắm.
Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy
đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán.
Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu
dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có
khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình
thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư
vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”.
Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng
hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày,
trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm
của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm.
3.Quyền lực của khách hàng
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ
là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu
dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai
cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ

hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh
giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.

13


Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn
huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của
khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở
phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng
tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như
không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng
và đầu tư vào một nơi khác.
4.Quyền lực của các nhà cung cấp
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là
những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công
ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam
các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà
cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của
nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn
mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một
khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay
đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà
cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không
nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà
chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược
kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam
đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng
lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được

đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác
động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
5.Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

14


Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ
ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt
Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao
nhất châu Á . Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại,
tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được
khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng
hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm
khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi
khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt
Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng
mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện
của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường
sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ.
Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và
khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở
văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều
ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng
khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có
nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là
không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng
dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn

(điển hình là hệ thống Internet banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên
nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này,
các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm
dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối
quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng
15


linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của
họ.
6.Xu hướng trong ngành ngân hàng
Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân
hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau
mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều
rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt
với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện
ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng
do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không
theo kịp quy mô phát triển.
Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân
hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong
năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A)
đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến
gần.
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do
vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành
ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.
C/ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA HAI ĐỐI THỦ MẠNH
NHẤT TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG:

Để chuẩn bị một chiến lược Marketing có hiệu quả công ty phải nghiên cứu
các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những khách hàng hiện có và tiềm
ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các thị trường tăng trưởng chậm,
bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành giật nó từ các đối
thủ
cạnh
tranh.

16


Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty là những đối thủ tìm
cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và sản
xuất ra những sản phẩm tương tự. Công ty cũng cần chú ý đến những đối thủ
cạnh tranh ngấm ngầm, những người có thể đưa ra những cách mới hay khác
để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh
tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị
trường.
Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt
mạnh/ yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết
các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ
cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết
được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể
hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối
thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó
mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp
công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp.
Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: Những ai là đối
thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là

gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ
ra sao? Chúng ta sẽ xem xét xem những thông tin này giúp ích công ty như
thế nào trong việc hoạch định chiến lược Marketing của mình.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo
đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống
nhau
trên
một
thị
trường
mục
tiêu
nhất
định
Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng
quan trọng. Thứ nhất, chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng
nhóm chiến lược. Thứ hai là nếu công ty nhập được vào nhóm đó thì các
17


thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt .
Nếu muốn thành công thì nó phải có một số ưu thế cạnh tranh nào đấy khi
gia
nhập
nhóm
đó.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa
các nhóm vẫn có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiếm lược có thể
có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhà. Thứ hai là các khách hàng

có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Thứ
ba là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của
mình, nhất là nếu các công ty đều có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào
cản
cơ
động
giữa
các
nhóm
lại
thấp.
Rõ ràng là các công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách
hàng và cách thức mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng những
mong muốn mới xuất hiện này.
1/ Chiến lược Marketing của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam:
Thực hiện phương châm “ An toàn – Chất lượng – Tăng cường – Hiệu quả”
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) tiếp tục khẳng định vị
thế là một ngân hàng có truyền thống lâu đời, hàng đầu tại Việt Nam và ảnh hưởng
ngày càng tăng trên trường quốc tế. An toàn hoạt động được đảm bảo, hiệu quả
công tác quản trị không ngừng được nâng cao. Hoạt động đối ngoại ngày càng mở
rộng và phát triển mang đến những cơ hội kinh doanh mới. Chủ động tham gia các
hoạt động của cộng đồng, nâng cao vị thế của Vietcombank trong nước.
-Để khai thác tiềm lực của đội ngũ cán bộ, CNVC, Vietcombank đã tập trung
sắp xếp, bố trí cán bộ theo phương châm: Phân công công việc phù hợp với
trình độ nghiệp vụ và khả năng đáp ứng của từng người, bên cạnh đó là phát
động các phong trào thi đua và coi đó như một công cụ điều hành hữu hiệu để
tập hợp sức mạnh tập thể, thực hiện tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ kinh doanh.

18

-Xây dựng và ban hành hàng loạt văn bản quy định cụ thể từng khâu công việc,
từ quy trình điều hành nội bộ, quy trình thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc
tế, mua bán ngoại tệ... đến các quy định hệ thống hạn mức giao dịch tiền gửi,
đầu cơ.... Bên cạnh đó là xây dựng hành lang pháp lý, phát triển các nghiệp vụ
kinh doanh an toàn, hiệu quả, tạo động lực thi đua nhằm phát huy tinh thần
trách nhiệm và năng lực của cán bộ để thực hiện tốt nhiệm vụ. Với mục đích
nâng cao năng suất lao động, giảm thời gian xử lý công việc và tăng tiện ích
cho khách hàng.
-Công tác đào tạo, giáo dục đội ngũ cán bộ, CNV cũng được coi trọng, đặc biệt
là nâng cao trình độ ngoại ngữ, vi tính, kỹ năng giao tiếp, xử lý nghiệp vụ nên
đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có khả
năng giao tiếp tốt, biết đàm phán với khách hàng và có đủ năng lực để xử lý
công việc độc lập nên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, tạo ra những bước tiến
nhanh và vững chắc cho đơn vị.
Sự trưởng thành của nhiều thương hiệu gắn liền với sự lớn mạnh của nhiều
ngân hàng. Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank đã được
tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times và tạp chí Euro Money bình
chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
2/ Chiến lược Marketing của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

(BIDV):
BIDV khẳng định vị thế định chế tài chính hàng đầu đất nước, góp phần
thực thi hiệu quả chính sách tài chính tiền tệ, chính sách kinh tế vĩ mô, thực hiện
chủ trương kiềm chế lạm phát, duy trì tăng trưởng kinh tế và đảm bảo an sinh xã
hội. BIDV luôn chủ động và tích cực thực hiện “gói kích thích kinh tế” của Chính
Phủ, triển khai đồng bộ, hiệu quả, đúng đối tượng các chương trình, Nghị quyết
của Chính phủ.
Do mỗi hình thức đều vươn tới các đối tượng khách hàng khác nhau nên

các NHTM nói chung và BIDV nói riêng áp dụng phương thức quảng cáo để thu
hút khách hàng. BIDV đã tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo,
tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet...

19


Thời điểm quảng cáo cũng được chú trọng vào những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niêm
thành lập ngân hàng hay ngày khai trương Chi nhánh mới,... Sự tập trung quảng
cáo vào những khoảng thời gian này của các NHTM đã thu hút được sự chú ý đặc
biệt của khách hàng. Nội dung quảng cáo cũng đã bước đầu thu hút được khách
hàng với những hình ảnh sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng như thẻ rút tiền tự
động, dịch vụ chuyển tiền nhanh, truy vấn số dư tài khoản, trả tiền điện, nước, trả
lương... Chẳng hạn ngay trên chứng từ rút tiền của BIDV cũng có in quảng cáo về
các dịch vụ của ngân hàng. Như vậy, các nhà quản trị của BIDV đã khai thác được
lợi thế của chứng từ rút tiền, đó là nó có tính lặp đi lặp lại, chi phí thấp mà cũng
gây được ấn tượng, khá hiệu quả trong chiến dịch quảng cáo.
Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt
khuyến mãi, BIDV cũng đã đưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau đem lại
lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM
tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bạc thang, tặng quà cho khách hàng trong
những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới... Cùng với
đó, để thu hút thêm khách hàng, BIDV cũng đã cử cán bộ về các doanh nghiệp,
các trường đại học giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường
đại học, các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí
cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ... Các chương trình quảng cáo thương hiệu,
huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông
tin đại chúng,... liên tục được áp dụng rộng rãi đã tạo tiền đề để BIDV đạt được
những kết quả nhất định và nâng cao hoạt động Marketing ngân hàng tiến dần đến
thông lệ khu vực và quốc tế.

KẾT LUẬN
Nhìn chung Sở giao dịch NH No&PTNTVN đã có những nhận thức
rõ ràng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược
Marketing nói riêng. Các nghiệp vụ Marketing đã thực hiện đều đạt kết quả
tốt. Tuy nhiên, ở mức phức tạp hơn, cấp thiết hơn, việc đề ra các chiến lược,
biện pháp marketing cụ thể, đi vào từng nhóm khách hàng, đáp ứng yêu cầu
mới thực sự còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân trong đó có cả những nguyên
nhân chủ quan và khách quan.
20


Với những nỗ lực đã đạt được, Sở giao dịch Ngân hàng No&PTNT
VN thực sự đã tìm được chỗ đứng trên địa bàn Hà Nội, song để tiếp tục phát
triển trong thời gian tới, trong cuộc cạnh tranh khá khốc liệt, Sở giao dịch
NH Nông nghiệp Hà Nội cần không ngừng nỗ lực tìm cho mình những biện
pháp marketing hữu hiệu để dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến được với khách
hàng.

Tài liệu tham khảo
1. Bài giảng Quản trị marketing
2. Philip Kotler(2000), Những nguyên lý tiếp thị tập 1+2, Nhà xuất bản
Thống Kê, Hà Nội.
3. Tạp trí thông tin – Agribank .
4. Cùng một số Website và báo điện tử khác có nội dung liên quan đến
đề tài

21