Phân tích môi trường ngành và các đối thủ cạnh tranh của viettel

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA
VIETTEL
I.

Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL):
• Tên giao dịch

: Tập đoàn Viễn thông Quân đội

• Tên viết tắt

: VIETTEL

• Tên quốc tế

: Viettel Group

• Trụ sở chính

: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

• Cơ quan chủ quản : Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị
thông tin được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1989 trực thuộc Bộ Quốc phòng.
Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố
quốc phòng - an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế của đất
nước với nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh được triển khai trên toàn quốc
và vươn ra cả thị trường quốc tế.
Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Tập đoàn không phải là đơn vị đầu
tiên triển khai dịch vụ này, tuy nhiên với chủ trương “Đi tắt đón đầu, tiến thẳng
vào công nghệ hiện đại” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ, đầu tư

chất xám, kiện toàn bộ máy tổ chức, mở rộng đầu tư v.v.. do đó hiện nay chúng ta
đã có được hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng và thực hiện triển khai kinh doanh
trên toàn quốc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng - An ninh và sản
xuất kinh doanh.
Xác định cạnh tranh là một vấn đề tất yếu trong nền kinh tế thị trường
nhưng phải đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh và quyền lợi cho khách hàng, do đó
Viettel đã luôn có nhiều sáng tạo trong hoạt động kinh doanh, bảo đảm tính cạnh
tranh và quyền lợi của khách hàng mà bằng chứng thể hiện rõ ràng nhất là doanh
thu của Tập đoàn năm sau tăng trưởng gấp đôi năm trước trong giai đoạn từ năm


2005 - 2008. Cùng với sự phát triển lớn mạnh của Tập đoàn thì các hoạt động xã
hội, nhân đạo, từ thiện giúp đỡ ủng hộ những người nghèo, những trường hợp khó
khăn luôn được Viettel quan tâm thực hiện.
Toàn thể cán bộ công nhân viên Tập đoàn luôn phấn đấu để đưa Viettel trở
thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính - Viễn thông hàng đầu ở Việt
Nam song song với việc mở rộng ra các nước trong khu vực và thế giới xứng
đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới do Đảng và Nhà
nước đã trao tặng.

1.

Những mốc son lịch sử về sự ra đời:
Ngày 01 tháng 06 năm 1989:
Hội đồng Bộ trưởng (do Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ

trưởng ký) ra Nghị định số 58/HĐBT quyết định thành lập Tổng Công ty Điện tử
thiết bị thông tin, trực thuộc BTL Thông tin liên lạc - BQP (tiền thân của Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội Viettel). Ngành nghề kinh doanh: Xuất nhập khẩu
sản phẩm điện tử thông tin, xây lắp các công trình thiết bị thông tin, đường dây

tải điện, trạm biến thế, lắp ráp các thiết bị điện, điện tử.
2.

Ngày 13 tháng 7 năm 1993:
Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định 388/HĐBT

về việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty được tổ chức lại
thành Công ty điện tử thiết bị thông tin.
3.

Ngày 27 tháng 7 năm 1993:
Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 336/QĐ-QP (do Thứ trưởng

Thượng tướng Nguyễn Trọng Xuyên ký) về thành lập lại doanh nghiệp nhà nước
Công ty điện tử và thiết bị thông tin với tên giao dịch Quốc tế là SIGELCO, thuộc
Bộ Tư lệnh thông tin liên lạc - BQP.
4.

Ngày 14 tháng 7 năm 1995:


Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐ-QP quyết định đổi tên
Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) thành Công ty Điện tử Viễn thông
Quân đội với tên giao dịch quốc tế là VIETEL (Lúc này cụm chữ chỉ có 01 chữ
“T”), trực thuộc BTL thông tin liên lạc - BQP. Được bổ sung ngành nghề kinh
doanh, được phép cung cấp các dịch vụ BCVT, trở thành nhà khai thác dịch vụ
viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
5.

Ngày 19 tháng 4 năm 1996:

Sát nhập 3 đơn vị là Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty Điện tử

và Thiết bị Thông tin 1, Công ty Điện tử và Thiết bị Thông tin 2 thành Công ty
Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) trực thuộc BTL thông tin liên lạc - BQP.
Ngành nghề kinh doanh chính là: Cung cấp các dịch vụ BCVT trong nước và
quốc tế, sản xuất lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử thông
tin, ăng ten thu phát viba số, xây lắp các công trình thiết bị thông tin, đường dây
tải điện, trạm biến thế; khảo sát thiết kế lập dự án công trình BCVT, xuất nhập
khẩu công trình thiết bị điện tử viễn thông.
6.

Ngày 28 tháng 10 năm 2003:
Bộ Quốc phòng ra quyết định số 262/2003/QĐ-BQP “Đổi tên Công ty Điện

tử viễn thông Quân đội thành Công ty Viễn thông Quân đội”, tên giao dịch bằng
tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt là VIETTEL, trực thuộc
BTL thông tin liên lạc - BQP.
7.

Ngày 27 tháng 04 năm 2004:
Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 51/QĐ-QP (do thứ trưởng BQP,

Trung tướng Nguyễn Văn Rinh ký) quyết định từ 01 tháng 7 năm 2004 điều
chuyển Công ty Viễn thông Quân đội từ Bộ Tư lệnh Thông tin về trực thuộc Bộ
Quốc Phòng với tên gọi Công ty Viễn thông Quân đội tên giao dịch là VIETTEL.
8.

Ngày 02 tháng 03 năm 2005:

Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội.
9.

Ngày 06 tháng 04 năm 2005:
Bộ Quốc phòng có Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng

Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng, tên giao dịch bằng tiếng
Anh là VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt là VIETTEL. Ngành nghề kinh
doanh là: cung cấp các dịch vụ BCVT trong nước, quốc tế; phát triển các sản
phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử viễn thông, CNTT, Internet; sản xuất lắp
ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, ĐTVT, CNTT và thiết bị thu phát
vô tuyến điện; khảo sát và lập dự án công trình BCVT, CNTT, xây lắp các công
trình thiết bị thông tin, đường dây tải điện, trạm biến thế; đầu tư xây dựng cơ sở
hạ tầng địa ốc, khách sạn, du lịch; XNK công trình thiết bị toàn bộ về điện tử
thông tin và các sản phẩm điện tử, CNTT.
10.

Ngày 14 tháng 12 năm 2009:
Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã ký quyết định số 2079/QĐ-TTg về việc

thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội.


Lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn:
Hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành đa nghề được trên phạm vi cả nước

và quốc tế, những hoạt động kinh doanh chính của Viettel bao gồm:
- Cung cấp dịch vụ viễn thông và CNTT.
- Truyền dẫn (cho thuê kênh trong nước và quốc tế).

- Bưu chính.
- Kinh doanh thiết bị đầu cuối.
- Đầu tư tài chính.
- Dịch vụ nội dung và truyền thông.
- Đầu tư bất động sản.


- Dịch vụ kỹ thuật, công nghệ cao.
- Xuất - nhập khẩu.

II.

Phân tích môi trường ngành:

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên
cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thị trường viễn thông Việt Nam đang cạnh tranh ngày càng khốc liệt (với
~86 triệu dân, nhưng thị trường đã có đến 7 nhà khai thác dịch vụ, đặc biệt là sự
thống trị của 3 đại gia là Viettel, Mobi và Vina đã chiếm hơn 90% thị phần dịch
vụ, còn lại gần 10% còn lại là của các nhà khai thác dịch vụ mới gia nhập như:
Vietnammobile, EVN và G-Tel,…)
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân
tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh
hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ.
+ Nhà phân phối


Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng. Các nhà cùng cấp dịch vụ viễn thông ngày càng
quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Không ngừng cải
tiến các gói cước, giảm giá hoặc thực hiện các chương trình khuyến mại nhằm thu
hút khách hàng mới và duy trì những thuê bao cũ.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp
lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô.
+ Tầm quan trọng.
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng.
+ Thông tin khách hàng.
Quy mô khách hàng càng lớn (thị phần càng cao) thì lợi thế cạnh tranh
càng lớn (lợi thế về thương hiệu và chi phí bình quân/thuê bao dịch vụ giảm, lợi
nhuận tăng, tăng khả năng tái đầu tư). Hiện nay, 3 đại gia lớn về viễn thông đang
chịu sức ép rất lớn về canh tranh giá từ các đối thủ còn lại. Điều này vô tình đã
làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố
sau
+) Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.


+) Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
a. Kỹ thuật
b. Vốn
c. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách
hàng ...
d. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng
cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod
đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn
của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa
chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của
mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều
ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi
thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Đối với viễn thông trong nước cũng vậy, hiện nay ngoài 3 đại gia lớn là
Viettel, Mobi và Vina thì có sự gia nhập của Vietnammobile và EVN. Đây là 2
đối thủ tiềm ẩn đối với 3 đại gia khi mà đằng sau các doanh nghiệp luôn được sự
bảo trợ của các doanh nghiệp với số vốn rất lớn và sự đầu tư từ nước ngoài. Đây
thực sự là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp viễn thông trong nước, khiến các
doanh nghiệp luôn phải cảnh giác.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Áp lực cạnh tranh chủ
yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm


trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của
môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa
của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành
với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành
mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và
sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh...
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
•

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh
nghiệp còn lại

•

Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào
cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở
nên khó khăn :
•

Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

•

Ràng buộc với người lao động


•

Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

•

Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có

rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu
cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận
của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản
gia nhập ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể

nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một
điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn
thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây
là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh
trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng
được tôn trọng hơn.

6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong
quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen
và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông


+ Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc
nhiều ngành khác)
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm
chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều
kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh
nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí
của

mình

trên

thị

trường

+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương
hiệu, thị phần ... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.