Phân tích môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh của viettel

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
CỦA VIETTEL

I.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL):
• Tên giao dịch

: Tập đoàn Viễn thông Quân đội

• Tên viết tắt

: VIETTEL

• Tên quốc tế

: Viettel Group

• Trụ sở chính

: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

• Cơ quan chủ quản : Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội tiền thân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị
thông tin được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1989 trực thuộc Bộ Quốc
phòng. Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc
nhằm củng cố quốc phòng - an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển
kinh tế của đất nước với nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh được triển
khai trên toàn quốc và vươn ra cả thị trường quốc tế.
Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Tập đoàn không phải là đơn vị
đầu tiên triển khai dịch vụ này, tuy nhiên với chủ trương “Đi tắt đón đầu, tiến

thẳng vào công nghệ hiện đại” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ,
đầu tư chất xám, kiện toàn bộ máy tổ chức, mở rộng đầu tư v.v.. do đó hiện
nay chúng ta đã có được hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng và thực hiện triển
khai kinh doanh trên toàn quốc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng
- An ninh và sản xuất kinh doanh.
Xác định cạnh tranh là một vấn đề tất yếu trong nền kinh tế thị trường
nhưng phải đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh và quyền lợi cho khách hàng, do
đó Viettel đã luôn có nhiều sáng tạo trong hoạt động kinh doanh, bảo đảm tính
cạnh tranh và quyền lợi của khách hàng mà bằng chứng thể hiện rõ ràng nhất


là doanh thu của Tập đoàn năm sau tăng trưởng gấp đôi năm trước trong giai
đoạn từ năm 2005 - 2008. Cùng với sự phát triển lớn mạnh của Tập đoàn thì
các hoạt động xã hội, nhân đạo, từ thiện giúp đỡ ủng hộ những người nghèo,
những trường hợp khó khăn luôn được Viettel quan tâm thực hiện.
Toàn thể cán bộ công nhân viên Tập đoàn luôn phấn đấu để đưa Viettel
trở thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính - Viễn thông hàng đầu ở
Việt Nam song song với việc mở rộng ra các nước trong khu vực và thế giới
xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới do Đảng
và Nhà nước đã trao tặng.

1.

Những mốc son lịch sử về sự ra đời:
Ngày 01 tháng 06 năm 1989:
Hội đồng Bộ trưởng (do Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng

Bộ trưởng ký) ra Nghị định số 58/HĐBT quyết định thành lập Tổng Công ty
Điện tử thiết bị thông tin, trực thuộc BTL Thông tin liên lạc - BQP (tiền thân
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel).

2.

Ngày 13 tháng 7 năm 1993:
Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định

388/HĐBT về việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty
được tổ chức lại thành Công ty điện tử thiết bị thông tin.
3.

Ngày 27 tháng 7 năm 1993:
Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 336/QĐ-QP (do Thứ trưởng

Thượng tướng Nguyễn Trọng Xuyên ký) về thành lập lại doanh nghiệp nhà
nước Công ty điện tử và thiết bị thông tin với tên giao dịch Quốc tế là
SIGELCO, thuộc Bộ Tư lệnh thông tin liên lạc - BQP.
4.

Ngày 14 tháng 7 năm 1995:


Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐ-QP quyết định đổi
tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) thành Công ty Điện tử Viễn
thông Quân đội với tên giao dịch quốc tế là VIETEL (Lúc này cụm chữ chỉ có
01 chữ “T”), trực thuộc BTL thông tin liên lạc - BQP.
5.

Ngày 19 tháng 4 năm 1996:
Sát nhập 3 đơn vị là Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty Điện

tử và Thiết bị Thông tin 1, Công ty Điện tử và Thiết bị Thông tin 2 thành

Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) trực thuộc BTL thông tin liên
lạc - BQP.
6.

Ngày 28 tháng 10 năm 2003:
Bộ Quốc phòng ra quyết định số 262/2003/QĐ-BQP “Đổi tên Công ty

Điện tử viễn thông Quân đội thành Công ty Viễn thông Quân đội”, tên giao
dịch bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt là VIETTEL,
trực thuộc BTL thông tin liên lạc - BQP.
7.

Ngày 27 tháng 04 năm 2004:
Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 51/QĐ-QP (do thứ trưởng

BQP, Trung tướng Nguyễn Văn Rinh ký) quyết định từ 01 tháng 7 năm 2004
điều chuyển Công ty Viễn thông Quân đội từ Bộ Tư lệnh Thông tin về trực
thuộc Bộ Quốc Phòng với tên gọi Công ty Viễn thông Quân đội tên giao dịch
là VIETTEL.
8.

Ngày 02 tháng 03 năm 2005:
Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn

thông Quân đội.
9.

Ngày 06 tháng 04 năm 2005:
Bộ Quốc phòng có Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập

Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng, tên giao dịch


bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt là VIETTEL.
Ngành nghề kinh doanh là: cung cấp các dịch vụ BCVT trong nước, quốc tế;
phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử viễn thông, CNTT,
Internet; sản xuất lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, ĐTVT,
CNTT và thiết bị thu phát vô tuyến điện; khảo sát và lập dự án công trình
BCVT, CNTT, xây lắp các công trình thiết bị thông tin, đường dây tải điện,
trạm biến thế; đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng địa ốc, khách sạn, du lịch; XNK
công trình thiết bị toàn bộ về điện tử thông tin và các sản phẩm điện tử,
CNTT.
10.

Ngày 14 tháng 12 năm 2009:
Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã ký quyết định số 2079/QĐ-TTg về việc

thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội.


Lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn:
Hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành đa nghề được trên phạm vi cả

nước và quốc tế, những hoạt động kinh doanh chính của Viettel bao gồm:
- Cung cấp dịch vụ viễn thông và CNTT.
- Truyền dẫn (cho thuê kênh trong nước và quốc tế).
- Bưu chính.
- Kinh doanh thiết bị đầu cuối.
- Đầu tư tài chính.
- Dịch vụ nội dung và truyền thông.

- Đầu tư bất động sản.
- Dịch vụ kỹ thuật, công nghệ cao.
- Xuất - nhập khẩu.


II.

Phân tích môi trường ngành:

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết
định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh
nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo
áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta
nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp
và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thị trường viễn thông Việt Nam đang cạnh tranh ngày càng khốc liệt
(với ~86 triệu dân, nhưng thị trường đã có đến 7 nhà khai thác dịch vụ, đặc
biệt là sự thống trị của 3 đại gia là Viettel, Mobi và Vina đã chiếm hơn 90%
thị phần dịch vụ, còn lại gần 10% còn lại là của các nhà khai thác dịch vụ mới
gia nhập như: Vietnammobile, EVN và G-Tel,…)
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.


2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ.
+ Nhà phân phối


Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng. Các nhà cùng cấp dịch vụ viễn thông ngày
càng quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Không
ngừng cải tiến các gói cước, giảm giá hoặc thực hiện các chương trình khuyến
mại nhằm thu hút khách hàng mới và duy trì những thuê bao cũ.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô.
+ Tầm quan trọng.
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng.
+ Thông tin khách hàng.
Quy mô khách hàng càng lớn (thị phần càng cao) thì lợi thế cạnh tranh
càng lớn (lợi thế về thương hiệu và chi phí bình quân/thuê bao dịch vụ giảm,
lợi nhuận tăng, tăng khả năng tái đầu tư). Hiện nay, 3 đại gia lớn về viễn thông
đang chịu sức ép rất lớn về canh tranh giá từ các đối thủ còn lại. Điều này vô
tình đã làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào
các yếu tố sau

+) Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu
như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.


+) Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia
nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
a. Kỹ thuật
b. Vốn
c. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống
khách hàng ...
d. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng
cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc
Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức
hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công
nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ,
thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo
chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ
thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Đối với viễn thông trong nước cũng vậy, hiện nay ngoài 3 đại gia lớn là
Viettel, Mobi và Vina thì có sự gia nhập của Vietnammobile và EVN. Đây là 2
đối thủ tiềm ẩn đối với 3 đại gia khi mà đằng sau các doanh nghiệp luôn được
sự bảo trợ của các doanh nghiệp với số vốn rất lớn và sự đầu tư từ nước ngoài.
Đây thực sự là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp viễn thông trong nước,
khiến các doanh nghiệp luôn phải cảnh giác.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Áp lực cạnh tranh chủ

yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm
trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác
của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe
dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ
ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế
cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại
cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp
với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối
thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh...
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
•

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh
nghiệp còn lại

•

Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm
giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành,
rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh
nghiệp trở nên khó khăn :


•

Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

•

Ràng buộc với người lao động

•

Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

•

Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã

có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong
tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn là Vina Phone , Mobifone và
Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm,
doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương.
Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp lực từ
khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia
nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành

dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các
dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di
động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia
tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng
trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L.
Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật
thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội


+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc
nhiều ngành khác)
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm
chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều
kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến
lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các
doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác
định vị trí của mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương
hiệu, thị phần ... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.

III.

Phân tích chiến lược Marketing của 3 đối thủ canh tranh

1.

Viettel

Tư duy chiến lược cạnh tranh của người thách thức thị trường- Viettel Mobile
Chính thức tham gia thị trường di động tháng 10/2004, với tư cách là người
thách thức thị trường, Viettel đã nêu cao phương châm “Đặt mình vào chỗ
chết để sống” và áp dụng chiến lược tấn công gọng kìm đối với những người
dẫn đầu thị trường. Viettel Mobile đã tổ chức tấn công trên nhiều mặt trận để
đối thủ cạnh tranh của mình đồng thời phải chống đỡ phía trước, phía sau lưng
và hai bên sườn.
Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá, khách hàng cũng không mặn mà với
những nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo Pháp lệnh BCVT thì doanh nghiệp
khống chế thị trường không đựợc tự quyết định về giá, Viettel Mobile đã giữ


mức cước rẻ hơn so với các dối thủ cạnh tranh khác. Ngay từ lúc mới tham gia
thị trường, Viettel đã có giá cước thấp hơn so với VinaPhone, MobiFone 260đ
(đối với dịch vụ trả trước) và 160 đ (đối với dịch vụ trả sau). Và do nắm bắt
nhu cầu của khách hàng muốn dùng mạng có độ phủ sóng rộng, ngay từ khi ra
mắt dịch vụ, Viettel đã tuyên bố phủ sóng toàn quốc. Vì vậy, chỉ sau 3 tuần
Viettel đã có 70.000 khách hàng (con số mà SFone phải mất 13 tháng mới đạt
được). Chính sự thành công nhanh chóng của Viettel đã gây sức ép giảm cước
đối với mạng đàn anh VinaPhone, MobiFone. Sau những đợt giảm giá liên
tiếp, bằng việc là người đầu tiên áp dụng phương thức tính cước theo block 6
giây+1 vào ngày 1/5/2006, Viettel đã thực sự tạo ra cuộc chiến giá cước với

các đối thủ của mình. Gần đây, Viettel cũng thể hiện tư tưởng luôn đổi mới
trong cách xây dựng giá cước khi áp dụng chính sách giảm cước (khoảng
30%) cho thuê bao trả sau nếu khách hàng dùng nhiều. Trong khi các mạng di
động khác ít có ưu đãi, khuyến mại cho thuê bao trả sau, Viettel lại rất chú ý
ưu đãi cho nhóm khách hàng lâu dài và giàu tiềm năng này.
Viettel cũng là doanh nghiệp mạnh dạn dầu tư vào các chương trình khuyến
mại, quảng cáo. Ngay từ khi mới tham gia thị trường, Viettel đã thuê công ty
hàng đầu thế giới về quảng cáo là JW Thomson với bản hợp đồng trị giá
45.000 USD để làm thương hiệu với slogan rất hấp dẫn với khách hàng: “Hãy
nói theo cách của bạn”. Viettel là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên trong lĩnh
vực viễn thông dám đầu tư lớn như thế và đặc biệt là thuê công ty nước ngoài
làm thương hiệu. Cách làm mới của Viettel đã khiến các đối thủ phải thay đổi
cơ chế, tư duy về vấn đề xây dựng thương hiệu. Ngoài ra, Viettel cũng là
doanh nghiệp gây tranh cãi về các chương trình khuyến mại “gây sốc” của
mình. Năm 2005, với 7 chiến dịch khuyến mại lớn, Viettel Mobile đã đạt 1,9
triệu khách hàng sau hơn một năm chính thức tham gia thị trường. Năm 2006,
tiếp tục duy trì phong cách kinh doanh, Viettel phát triển nhanh chưa từng
thấy. Ngày 7/1/1006, đạt khách hàng thứ 2 triệu. Bốn tháng sau, ngày


4/5/2006, Viettel Mobile tiếp tục chào đón khách hàng thư 3 triệu. Hai tháng
tiếp theo, ngày 21/7/2006, đón khách hàng thứ 4 triệu. Hai tháng tiếp theo,
ngày 27/9/2006, đón khách hàng thứ 5 triệu. Tháng 11/2006, đón khách hàng
thứ triệu 6 triệu và tháng 12/2006 đón khách hàng thứ 7 triệu.
Là doanh nghiệp ra đời khi hệ thống bưu điện trên toàn quốc đã hoạt động ổn
định và đi vào quy củ, Viettel buộc phải đổi mới hình thức phát triển kênh
phân phối. Ngay từ khi mới ra đời, Viettel đã thống nhất được phong cách các
cửa hàng của mình. Màu xanh và màu vàng nổi bật cùng với logo của công ty
cũng như cách trang trí cửa hàng đã thu hút khách hàng và giúp họ dễ dàng
nhận ra Viettel mỗi khi đi trên đường. Với hoa hồng và cơ chế hợp tác hợp lý,

Viettel đã huy động được nguồn nhân lực, tài lực của các công ty tư nhân,
trách nhiệm hữu hạn cùng phát triển hệ thống phân phối rộng khắp. Điều đáng
nói là hệ thống cửa hàng của Viettel phát triển rất nhanh nhưng vẫn đồng bộ
và hỗ trợ rất tốt cho hệ thống nhận diện thương hiệu của Viettel.
Sang năm 2007, sau khi đã nắm giữ được khoảng 30% thị phần, và đang được
Bộ xem xét là doanh nghiệp khống chế thị trường, Viettel không còn bám đuổi
chiến lược cạnh tranh giá thấp nữa mà chuyển sang chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm. Chiến lược này dựa trên các đổi mới không ngừng của Viettel
Mobile như việc tung ra gói cước Quả cà chua-Tomato. Đối với gói cước
Tomato, khách hàng không bị quy định thời gian được sử dụng mà họ sử dụng
đến khi nào hết số tiền trong thẻ thì mới hết hạn gọi, còn thời gian nghe thì
không hạn chế. Mức cước của gói Tomato được áp dụng chung cho cả nội
mạng và ngoại mạng là 2.890 đ/phút (tính theo block 6s+1). Tuy mức cước có
cao hơn so với các gói cước khác, nhưng với lợi thế nghe mãi mãi, Tomato đã
đáp ứng được nhu cầu của hơn 80% dân số là nông dân, học sinh, sinh viên,
người lao động thu nhập thấp của thị trường Việt Nam. Viettel cũng ý thức
được việc phải xây dựng một bản sắc văn hóa riêng cho gói cước của mình để
tạo sự gắn bó với khách hàng băng việc đẩy mạnh khuyếch trương gói cước


Tomato, tổ chức Tomato’s day. Viettel còn đẩy mạnh đưa các dịch vụ gia tăng
giá trị như dịch vụ nhạc chuông chờ I-Muzik, thanh toán tiền cho thuê bao trả
trước qua SMS...Tuy nhiên, diễn biến thị trường cũng không cho phép Viettel
thực hiện một cách hoàn hảo ý đồ chiến thuật của mình. Vì sự xuất hiện của
EVN Telecom và đặc biệt là HT mobile. Viettel bị cuốn vào cuộc chiến
khuyến mãi đầu năm khi EVN Telecom đưa tin về chương trình tặng 110.000
điện thoại CDMA cho vùng nông thôn. Và HT mobile đưa ra 2 chương trình
khuyến mại cộng hưởng “Happy Together” cùng chương trình “Vòng tay bạn
bè” rồi tiếp tục đưa ra chương trình khuyến mại gây sốc “Không sợ tốn tiền,
Chỉ sợ hết pin” cho phép khách hàng gọi nội mạng miễn phí từ 5/4-31/5/2007

gây sức ép không nhỏ cho các đối thủ cạnh tranh.
Có thể nói, các chiến lược canh tranh của Viettel Mobile khá bài bản, áp dụng
những bài học kinh nghiệm đã đúc kết bởi người đặt nền móng cho marketing
hiện đại- GS. Philip Kotler. Mặc dù vậy, Viettel cũng gặp những khó khăn bởi
chính sự phát triển nhanh chóng của mình. Viettel thành công vì đã đưa ra các
phương cách kinh doanh khác với những người đi trước. Nhưng khi phát triển
đến một mức độ nhất định, Viettel lại đang dẫm vào vết xe đổ của chính đối
thủ của mình. Viettel đang phải đối mặt với vấn đề “phình to ra” nặng nề,
chậm chạp hơn, vấn đề về phân cấp quản lý, chăm sóc khách hàng...
2.

Beeline

Với xu hướng phát triển cũng như hướng đến tiến trình hội nhập ngày càng
sâu rộng hơn, thì việc xuất hiện nhiều thương hiệu sản phẩm/dịch vụ của
nhiều doanh nghiệp trong nước và quốc tế làm cho bầu khí chung của một thị
trường mới nổi như Việt Nam trở nên đa dạng, phong phú và sôi động hơn, từ
đó người tiêu dùng có được nhiều sự lựa chọn phù hợp tùy theo sở thích cũng
như khả năng tài chính của mình…
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay giữa các thương
hiệu sản phẩm và dịch vụ trong tất cả các lĩnh vực và ngành hàng như: hàng


tiêu dùng nhanh, hàng tiêu dùng công nghệ, có thể dễ dàng nhận thấy một
nghịch lý là trong khi vật giá của các mặt hàng khác ngày càng leo thang thì
lĩnh vực viễn thông đang có chiều hướng ngược lại. Các nhà cung cấp dịch vụ
mạng di động liên tục đưa ra các chương trình tiếp thị, khuyến mãi khá hấp
dẫn, giảm giá nhằm thu hút cũng như mở rộng thị phần cho mình. Nhìn chung
những tên tuổi lớn trong lĩnh vực mạng viễn thông di động đã có được vị thế
trên thương trường cũng như vị trí nhất định trong tâm trí người tiêu dùng

trong nhiều năm qua. Vậy thì vấn đề đặt ra là hướng đi nào, mô hình tiếp thị
nào cho “người đến sau”? Hơn nữa trong thời điểm mà tác động và ảnh
hưởng của sự khủng hoảng kinh tế thế giới là rất lớn, đây là một thách thức
cho người mới gia nhập! Sự xuất hiện của Beeline là một thương hiệu mạng
viễn thông di động lớn hoạt động mạnh tại các quốc gia và vùng lãnh thổ
Đông Âu và Trung Á đã gây “sốt” đối với thị trường và cộng đồng trong
những tháng vừa qua.
Chỉ sau hơn 1 tháng gia nhập thị trường, Beeline đã kịp “khuấy động” thị
trường viễn thông và gây chú ý trong giới marketing, nhanh chóng có được sự
nhận biết cao (78% độ nhận biết thương hiệu – CBI) cũng như những phản
hồi tích cực từ thị trường, với kết quả TVC được yêu thích nhất của tạp chí
Marketing, Thành Đạt, kết quả nghiên cứu thị trường của CBI & FTA. Điều
đó chứng tỏ Beeline có được một nền tảng chiến lược khá vững chắc, hay nói
đúng hơn là một mô hình marketing phức hợp dựa trên những nguyên lý
marketing hiện đại trong việc hoạch định và tìm ra một đối sách cạnh tranh
hiệu quả và phù hợp theo phong cách của mình.
Ngày nay không thể phủ nhận vai trò, tầm ảnh hưởng và sự ứng dụng của
marketing trong các lĩnh vực khác nhau. Có thể dễ dàng nhận thấy qua những
thập kỷ gần đây, hầu hết các doanh nghiệp thành công và phát triển bền vững
là những doanh nghiệp định hướng marketing (marketing oriented company).
Marketing hiện đại thông qua mô hình 7P với xu hướng nâng cao vị thế của


marketing trong quản trị doanh nghiệp và quản trị tổ chức, đã được thể hiện
thế nào trong trường hợp tung sản phẩm Beeline.
Sản phẩm & Giá cả (Product & Price)
Đây là nhóm chiến lược mang tính nền tảng trong quản trị marketing mà
Beeline đã định hình chiến lược Sản phẩm, từ ý tưởng cho đến khi hình thành
một sản phẩm hoàn chỉnh đến tay người tiêu dùng, cùng với chính sách Giá cả
hợp lý và được tung ra vào đúng thời điểm. Thị trường viễn thông di động

Việt Nam có tiềm năng lớn với dân số hơn 80 triệu người, tỉ lệ dân số trẻ cao,
và là một trong những lĩnh vực phát triển nhất trong nền kinh tế hội nhập.
Khai thác “lỗ hổng” của thị trường khi người tiêu dùng vẫn chưa được đặt
đúng vị trí của “thượng đế” và tâm lý trung thành chưa cao, Beeline đã tung ra
sản phẩm hấp dẫn là gói cước Big Zero với “giá trị vô địch!” và “tha hồ nói
quên ngày tháng!”. Đây là thông điệp thuyết phục về lợi ích của sản phẩm vì
nó đáp ứng được sự mong đợi của người tiêu dùng một cách rõ ràng, cụ thể
không lấp lửng và được hình tượng hóa bằng một số Không khổng lồ (Big
Zero).
Đối với chính sách Giá cả, tất cả các cuộc gọi nội mạng của Beeline sẽ chỉ
tính cước phút đầu tiên với giá là 1.199 đồng, mang tính gợi nhớ rất cao, vì
0199 cũng là đầu số của mạng Beeline. Cước tin nhắn của mạng này sẽ là 250
đồng/tin nhắn nội mạng và 350đồng/tin nhắn ngoại mạng và đây chắc chắn là
gói cước rẻ nhất trong khối GSM hiện nay, thậm chí, mức cước gọi ngoại
mạng của Beeline sẽ thấp hơn 20-30% so với các mạng GSM khác. Như vậy
có thể nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của Beeline là: (i) Nhà cung cấp dịch
vụ mạng quốc tế (ii) Kinh nghiệm quốc tế trong Top 10 thương hiệu viễn
thông toàn cầu, (iii) Chiến lược Sản phẩm, Giá cả phù hợp và hiệu quả.
Phân phối & Quảng bá (Place & Promotion)


Đối với chiến lược Phân phối, làm thế nào để bao phủ thị trường và đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, cũng như trưng bày
hình ảnh và thông điệp sản phẩm,vật phẩm quảng cáo, trang trí quầy kệ…
nhằm thu hút sự chú ý và tạo thuận tiện cho khách hàng lựa chọn. Trên
phương diện này Beeline đã triển khai thực hiện thành công, góp phần đẩy
mạnh độ nhận biết gói cước và thương hiệu. Mạng lưới phân phối của Beeline
đã có tới hơn 3.000 điểm bán lẻ sim và thẻ cào, bao gồm cả các kênh phân
phối truyền thống và các kênh phân phối mới tại thị trường Việt Nam là các
quầy bán hàng di động được thiết kế đặc biệt theo chuẩn Beeline quốc tế. Các

cửa hàng chính thức của Beeline sẽ được khai trương vào năm sau tại các
thành phố lớn. Điều thú vị ở đây là các điểm bán hàng lưu động Beeline với
thiết kế bắt mắt được đặt trên các đường phố lớn, rất dễ dàng tiếp cận đối
tượng mục tiêu và đây cũng là nét mới lạ, sáng tạo trong hoạt động marketing
ở Việt Nam.
Quảng bá hay truyền thông nhằm mục đích đối thoại ra bên ngoài cho người
tiêu dùng, thị trường và cộng đồng nhận biết và cảm nhận được thông điệp
chủ đạo của thương hiệu một cách tốt nhất, nhưng đây cũng là hoạt động tốn
nhiều chi phí nhất! Thương hiệu mạng di động Beeline thể hiện tính tích hợp
và đồng bộ cao với chiến dịch truyền thông tạo ra hiệu ứng tương tác tốt nhất
giữa thương hiệu và nhóm khách hàng mục tiêu bằng cách tối ưu hóa các
điểm tiếp xúc thương hiệu (Brand touch points) thông qua các kênh truyền
thông như: Quảng cáo TV, Quảng cáo Báo, Quan hệ công chúng, Kích hoạt
thương hiệu, Sự kiện tiếp thị…Chương trình xây dựng độ phủ thương hiệu
(Brand visibility) bằng cách trang trí vật phẩm quảng cáo tại các kênh bán
hàng, các biển quảng cáo ngoài trời như signboard, billboard… cũng diễn ra
một cách nhất quán.
Con người & Hệ thống (People & Process)


Đây là nhóm chiến lược thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là
yếu tố Con người và yếu tố Hệ thống, có thể ví đây như là “phần chìm của
một tảng băng”. Con người hay Nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp hướng
đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan.
Qui trình hệ thống hay tính chuyên nghiệp nhằm chuẩn hóa bộ máy hoạt động
cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy qua các
hoạt động marketing trong thời gian qua, nói cách khác những gì thấy được từ
“phần nổi của tảng băng” ít nhiều chúng ta có thể hình dung được sự chuyên
nghiệp của Beeline VN.

Yếu tố Triết lý (Philosophy)
Ở cấp độ chiến lược này là cấp độ của tư tưởng, triết lý, văn hóa trong một tổ
chức, bao gồm các yếu tố về sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp. Tiếp thị
đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh
nghiệp mà mọi thành viên phải hiểu và thực hiện, nó định hướng trong việc
tìm hiểu nhu cầu và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Beeline thể hiện điều
này với ý tưởng quảng cáo ấn tượng thông qua hình ảnh của các chú gà con
ngộ nghĩnh, kèm theo một thông điệp mang tính triết lý thú vị “live on the
bright side”, phản ảnh sự thân thiện, vui nhộn, trẻ trung, hiện đại và phương
châm sống tích cực, rất gần gũi với giới trẻ. Vì là lần đầu tiên trong lịch sử
phim quảng cáo của Việt Nam sử dụng đồ họa máy tính kỹ thuật cao giống
như công nghệ sử dụng trong thể loại phim hình ảnh động, Beeline đã tạo ra
các nhân vật gần như rất thật và sống động, cùng với thông điệp chuyển tải rõ
ràng một cách sáng tạo nên đã chiếm lĩnh vị trí số 1 trong bảng xếp hạng 10
TVC được người tiêu dùng yêu thích nhất!
Có thể thấy rằng Beeline đã và đang xây dựng, ứng dụng và triển khai mô
hình chiến lược marketing 7P một cách toàn diện và hệ thống, bước đầu tạo
nên một dấu ấn đối với khách hàng mục tiêu cũng như sự đón nhận tích cực từ


phía thị trường và cộng đồng. Mong rằng Beeline sẽ tiếp tục mở rộng độ phủ
sóng ngày càng rộng hơn, bên cạnh đó cũng nên liên tục nâng cao chất lượng
dịch vụ và luôn mang đến những hoạt động tiếp thị mới lạ, độc đáo, tạo sức
hấp dẫn giữa thương hiệu Beeline và khách hàng trong thời gian sắp tới và đó
cũng là nguồn gốc của sự phát triển bền vững và thịnh vượng.