Tái cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.52 MB, 108 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THỊ THU HƢỜNG
TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THỊ THU HƢỜNG
TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 10
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ĐỨC HIỆP
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là xác thực và chƣa từng đƣợc công bố trong kỳ bất công
trình nào khác trƣớc đó.
Tác giả
Phạm Thị Thu Hƣờng
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo hƣớng dẫn PGS.TS Trần Đức Hiệp - Giảng viên khoa Kinh tế chính trị, Trƣờng Đại học
Kinh tế - ĐHQG Hà Nội. Ngƣời đã toàn tâm toàn ý hƣớng dẫn, với những ý
kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả đƣợc hoàn thành nhƣ ngày
hôm nay.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế
chính trị, Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã cung cấp cho tác giả kiến thức
và nguồn thông tin bổ ích để tá giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, chồng con,
ngƣời thân đã hết sức ủng hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn.
MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH SÁCH CÁC HÌNH ....................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP ...................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về tái cơ cấu tổ chứcquản lý của doanh nghiệp .............................9
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ................................................................9
1.2.2. Tái cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp ............................................22
1.2.3. Các nhân tốảnh hưởngđến tái cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp ........32
1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá tái cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp ................33
1.3. Kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức quản lý và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ
phần cơ khí xây dựng số 10 ......................................................................................34
1.3.1. Tái cơ cấu tổ chức quản lý của một số doanh nghiệp trên thế giới............34
1.3.2. Tái cơ cấu tổ chức quản lý của một số doanh nghiệp Việt Nam ................39
1.3.3. Bài học kinh nghiệm về tái cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp rút ra cho
Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10 ................................................................41
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................43
2.1.Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................43
2.2. Các phƣơng pháp thu thập số liệu .....................................................................44
2.2.1.Thu thập số liệu thứ cấp ..............................................................................44
2.2.2.Thu thập số liệu sơ cấp ................................................................................44
2.3. Các phƣơng pháp xử lý số liệu ...........................................................................44
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNGQUÁ TRÌNH TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CỦACÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 10 ......................................46
3.1. Khái quát về Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10 .......................................46
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển củaCông ty ..........................................46
3.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của COMA10 giai đoạn 2014-2016 ..........47
3.2. Phân tích quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công tycổ phần cơ khí xây
dựng số 10 .................................................................................................................50
3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty ..50
3.2.3. Xây dựng các chiến lược, kế hoạch tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công
tycổ phần cơ khí xây dựng số 10 ...........................................................................70
3.2.4. Thực hiện các chiến lược, kế hoạch tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công
tycổ phần cơ khí xây dựng số 10 ...........................................................................70
3.2.5. Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược, kế hoạch tái cơ cấu
tổ chức quản lý của Công ty .................................................................................71
3.3. Đánh giá thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý củaCông ty cổ phần cơ
khí xây dựng số 10 ....................................................................................................72
3.3.1. Kết quả đạt được .........................................................................................72
3.3.2. Hạn chế .......................................................................................................73
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNHTÁI CƠ CẤU TỔ
CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 10 .........74
4.1. Định hƣớng củaCông ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10 ...................................74
4.1.1. Định hướng tái cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................74
4.1.2. Mục tiêu tái cơ cấu tổ chức quản lý của COMA10 ...................................75
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ
phần cơ khí xây dựng số 10 ......................................................................................76
4.2.1. Phân công lại chức năng nhiệm vụ trong Ban Giám đốc ...........................76
4.2.2. Điều chỉnh, sắp xếp cơ cấu, định biên nhân sự các phòng ban chức năng 79
4.2.3. Hoàn thiện cơ chế phối hợp thực hiện công việc giữa các bộ phận...........86
4.2.4. Hoàn thiện tập trung và phân quyền trong quản lý ....................................88
KẾT LUẬN ...............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................90
PHỤ LỤC 1
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái
1
APEC
2
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
3
ASEM
Diễn đàn hợp tác Á - Âu
4
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
5
CCTC
Cơ cấu tổ chức
6
COMA10
Công ty Cơ khí xây dựng số 10
7
CTCP
Công ty cổ phần
8
ĐT&XD
Đầu tƣ và Xây dựng
9
HĐQT
Hội đồng quản trị
10
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới
Bình Dƣơng
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
Kết quả kinh doanh của COMA10 giai đoạn 2014-2016
48
2
Bảng 3.2
Đánh giá mức độ chuyên môn hóa trong công việc
53
3
Bảng 3.3
4
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động Phòng Hành chính Nhân sự năm 2016
57
5
Bảng 3.5
Cơ cấu lao động Phòng Tài chính Kế toán năm 2016
58
6
Bảng 3.6
Cơ cấu nhân sự Phòng Tƣ vấn Thiết kế năm 2016
60
7
Bảng 3.7
Cơ cấu nhân sự Phòng Vật tƣ Thiết bị năm 2016
61
8
Bảng 3.8
Cơ cấu nhân sự Phòng Quản lý dự án năm 2016
61
9
Bảng 3.9
Cơ cấu nhân sự Phòng phát triển dự án năm 2016
62
10
Bảng 3.10 Cơ cấu nhân sự Phòng kỹ thuật thi công năm 2016
11
Bảng 3.11
12
Bảng 3.12 Đánh giá tầm quản lý trong COMA10
65
13
Bảng 3.13 Mô tả mức độ phân quyền trong COMA10
67
Năng suất lao động của nhân viên COMA10 giai đoạn
2014-2016
Số lƣợng nhân viên trực tiếp quản lý của các cán bộ
Trang
55
63
64
quản lý
Tổng hợp các đề xuất thay đổi giữa tái cơ cấu tổ chức
14
Bảng 4.1
quản lý cũ với tái cơ cấu tổ chức quản lý mới cho
COMA10
ii
86
DANH SÁCH CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Các bƣớc thiết kế cơ cấu tổ chức
11
2
Hình 1.2
Hệ thống quản trị hình sao
13
3
Hình 1.3
Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến
16
4
Hình 1.4
Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng
17
5
Hình 1.5
Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến-chức năng
18
6
Hình 1.6
Cơ cấu tổ chức theo kiểu ma trận
19
7
Hình 1.7
Cơ cấu tổ chức quản lý bộ phận theo khách hàng
20
8
Hình 1.8
Cơ cấu tổ chức quản lý bộ phận theo địa dƣ
21
9
Hình 1.9
Cơ cấu tổ chức quản lý bộ phận theo sản phẩm
21
Phƣơng pháp tái cơ cấu tổ chức quản lý tại Công
Trang
10
Hình 2.1
11
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty hiện nay
51
8
Hình 4.1
Cơ cấu Phòng Tài chính Kế toán mới
81
9
Hình 4.2
Cơ cấu Phòng Quản lý dự án mới
83
10
Hình 4.3
Cơ cấu Phòng Kế hoạch - Thị trƣờng
85
ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10
iii
43
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ là một trong những điều kiện thuận lợi cho Việt
Nam có động lực để phát triển nhanh hơn, đƣa Việt Nam thoát ra khỏi những nƣớc
có thu nhập trung bình trong thời gian tới. Hội nhập kinh tế quốc tế cũng sẽ tạo ra
nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Chuyển sang nền kinh tế thị
trƣờng, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những giai đoạn thay đổi để bắt kịp nhu
cầu phát triển của xã hội. Hơn ba mƣơi năm của quá trình đổi mới, các doanh
nghiệp đã nỗ lực thay đổi và đã đạt đƣợc những kết quả nhất định.
Thứ nhất, sự thay đổi trong định hƣớng chiến lƣợc. Môi trƣờng kinh doanh
thay đổi, xuất hiện nhiều nhân tố mới ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp cơ khí. Quy mô doanh nghiệp cơ khí lớn lên nhanh chóng, lao động
và vốn chủ sở hữu đã tăng nhanh do nhu cầu của thị trƣờng ngày các mở rộng. Sự
thay đổi về quy mô đòi hỏi các doanh nghiệp cơ khí phải điều chỉnh, thay đổi bộ
máy hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp với hiện tại.
Xu hƣớng thị trƣờng mở rộng, nhu cầu thay đổi, là yếu tố tác động đến chiến
lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp. Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới,
các doanh nghiệp cơ khíđã từng bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho mình,
định hƣớng phát triển theo xu hƣớng dự báo môi trƣờng toàn cầu. Điều này làm cho
các doanh nghiệp cơ khí phải thay đổi bộ máy tổ chức cho phù hợpbởi sự trì trệ của
bộ máy cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hƣởng đến quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Thứ hai, xuất hiện những hạn chế, bất hợp lí của cơ cấu tổ chức cũ trong môi
trƣờng hiện tại, buộc các doanh nghiệp phải có những thay đổi. Sự thay đổi về
phạm vi hoạt động, sự đa dạng của lĩnh vực kinh doanh. Phạm vi hoạt động ngày
càng rộng hơn, không chỉ giới hạn trong một địa bàn tỉnh, thành phố, hay một quốc
gia, mà nó đã mở rộng trên thị trƣờng các nƣớc trên thế giới. Phạm vi hoạt động mở
rộng là một nhu cầu tất yếu của hội nhập quốc tế, vì vậy bộ máy tổ chức sản xuất
của doanh nghiệp không còn phù hợp theo kiểu cứng nhắc, mà phải mang tính linh
1
hoạt tạo ra mạng lƣới hoạt động trên toàn cầu. Sự thay đổi trong việc tập trung đầu
tƣ cho các hoạt động tạo giá trị gia tăng. COMA10 chú trọng hơn tới việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, xây dựng và phát triển thƣơng hiệu cũng nhƣ việc tạo dựng
uy tín trong kinh doanh. đây là vấn đề mà doanh nghiệp ít quan tâm đến trong thời
kỳ trƣớc, khi mà nền kinh tế còn sự bao cấp của Nhà nƣớc.
Những thay đổi trên là một tất yếu khách quan, mang tính quy luật trong quá
trình phát triển của các doanh nghiệp. Sự thay đổi này tạo ra sự không tƣơng thích
giữa cơ chế quản lý của doanh nghiệp với quy mô, phạm vi và những yêu cầu mới.
Khi quy mô doanh nghiệp lớn lên, phạm vi hoạt động rộng hơn, nếu cứ tiếp tục duy
trì phƣơng thức quản lý theo kiểu không linh hoạt thì chắc chắn sẽ xuất hiện sự bất
hợp lý trong toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp.
Tái cơ cấu tổchức quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Quá trình tái cơ cấu sẽ thổi
vào doanh nghiệp một luồng gió mới, một phong cách mới với sự thay đổi một cách
toàn diện. Sự đổi mới này tạo cho doanh nghiệp có khả năng để thực hiện những
công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền
vững, nâng cao vị thế trên trƣờng quốc tế.
Trong những qua, COMA10 đã tiến hành tái cơ cấu tổ chức quản lý nhằm cải
thiện hiệu quả quản lý, hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình, cơ cấu tổ chức củaCông ty có nhiều tiến bộ hơn cơ cấu cũ sau khi tái cơ cấu.
Tuy nhiên, việc tái cơ cấu tại COMA10 chƣa hoàn thiện, vẫn còn một số hạn chế
cần phải khắc phục, đó là hiện tƣợng chồng chéo trong quản lý vẫn còn, các phòng
ban chức năng vẫn còn hoạt động chƣa hiệu quả theo mô hình mới do cơ cấu mới
chƣa đápứngđƣợc yêu cầu tái cơ cấu tổ chức. Với những hạn chế nàyđã làm cho cơ
cấu mới chƣa thực sự phát huy hiệu quả trong việc nâng cao hiệu quả quản lý của
mình, do vậy trong thời gian tới cần phải có những giải pháp hoàn thiện tái cơ cấu
tổ chức tại COMA10,
Với tính cấp thiếtđó, đề tài “Tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ
phầncơ khí xây dựng số 10”đƣợc lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.
2
2. Câu hỏi nghiên cứu
Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 10 cần phải có những giải pháp gì để
hoàn thiện công tác tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công tymình trong thời gian tới?
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên
cứu lý thuyết và phân tích thực trạngquá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công
ty cổ phần cơ khí và xây dựng số 10, tìm ra những bất cậptrong quá trình tái cơ cấu
tổ chứcquản lý hiệnnay, từ đó đề xuấtcác giải pháp hoàn thiện công tác tái cơ cấu tổ
chứcquản lý của Công ty trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, luận văn xác định một
số nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau đây trong quá trình nghiên cứu:
- Xác định khung lý thuyết về tái cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quá trình táicơ cấu tổ chức quản lý của Công
ty cổ phần cơ khí và xây dựng số 10;chỉ ra những hạn chế củaquá trình nàyvà đề
xuấtgiải pháp nhằm hoàn thiện quá trình tái cơ cấu tổ chứcquản lý của Công ty
trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. .
Phạm vi nghiên cứuvề không gian: Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng số 10.
Phạm vi nghiên cứuvề thời gian: Phân tíchquá trình tái cơ cấu tổ chứcquản lý
của Công tyCOMA10 giai đoạn 2014-2016.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Đề tài đƣợc tiếp cận chủ yếu dƣới góc độ
quản lý kinh tế. Chủ thể quản lý đƣợc xác định là Công ty COMA10.
5. Kế t cấ u của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4
chƣơng:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tái cơ cấu tổ
chức quản lý của doanh nghiệp.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
3
Chương 3. Thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý củaCông ty cổ
phần cơ khí xây dựng số 10.
Chương 4. Một số giải pháp hoàn thiện quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý
củaCông ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10..
4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁI
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đã có nhiều công trình khoa học nghiên cứu về đề tài hoàn thiện tái cơ cấu tổ
chức quản lý hoặc hoàn thiện cơ cấu quản lý của doanh nghiệp. Mỗi đề tài nghiên
cứu về một đối tƣợng, phạm vi khác nhau tại thời điểm, không gian, thời gian khác
nhau.Xu hƣớng nghiên cứu trên thế giới tập trung vào cách thức và phƣơng pháp để
tiến hành tái cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp có hiệu quả và từ đó tiến tới tái lập
doanh nghiệp. Theo Paul H. Allen trong cuốn Tái lập ngân hàng, tái cơ cấu doanh
nghiệp có thể nhìn nhận nhƣ một biểu hiện của tái lập doanh nghiệp nhƣng chƣa đủ
để hình thành một cuộc cách mạng nhƣ tái lập. Hai nhà kinh tế Mỹ nổi tiếng M.
Hammer và J. Champy cho rằng “Tái lập là sự suy nghĩ lại một cách căn bản, và
thiết kế lại tận gốc quy trình hoạt động kinh doanh, để đạt đƣợc sự cải thiện vƣợt
bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu và có tính nhất thời nhƣ giá cả, chất lƣợng, sự phục
vụ và nhanh chóng”[11, trang 55, dòng 6-9]. Có thể nói Mỹ là nƣớc khơi nguồn ý
tƣởng này.
Tái cơ cấu doanh nghiệp nói chung và tái cơ cấu tổ chức gắn với một khái
niệm, đó là tái cơ cấu quá trình kinh doanh. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh
(Business process reengineering) đồng nghĩa với việc xới tung quan niệm kinh
doanh truyền thống, thổi những luồng gió mới về nguyên tắc quản lý, cung ứng,
dịch vụ [20]. Trƣớc đây, các Công ty vẫn thành lập và xây dựng dựa trên phát minh
tuyệt vời của Adam Smith về phân chia công việc thành các công đoạn đơn giản và
cơ bản nhất. Nhƣng xu thế ngày nay, các Công ty lại đƣợc thành lập và xây dựng
trên tƣ tƣởng thống nhất những công đoạn đó vào một quy trình kinh doanh liền
mạch. Tác giả Michael Hammer và James Champy của cuốn “Tái lập Công ty” đã
đề cập đến hoạt động tái lập Công tyđƣa ra một quan điểm về thiết kế lại quá trình.
Có nghĩa là khi thay đổi quá trình quản trị truyền thống bằng cách tiếp cận quản trị
5
theo quá trình, thay đổi quá trình kinh doanh thì một cơ cấu tổ chức mới ra đời. Cơ
cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến. Ngƣợc lại, nó là một hiện
tƣợng phức tạp. Jay W.Lorsch là giáo sƣ về khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ
về quản lý công thƣơng nghiệp của Trƣờng đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng
của lý luận quản lý hiện đại thuộc trƣờng phái lý luận quyền biến. Cống hiến của
ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Ông đã viết hơn 10 cuốn sách chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng
nhất là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “Tổ
chức và hoàn cảnh (1976). Ông đề cập đến lý luận quản lý cổ điển và hiện đại về cơ
cấu tổ chức. Theo quan điểm hiện đại, họ cho rằng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày
những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành
công, nhƣng lại chƣa đề ra đƣợc một đƣờng lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết
vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống.
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp không chỉ gắn
với việc thiết kế lại tổ chức, đƣa ra một cơ cấu tổ chức mới mà còn phải gắn với yếu
tố quản lý các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tái cơ cấu tổ chức là một bƣớc
để tiến tới tái lập doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng với nhiều cách thức
khác nhau để thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Tuy nhiên kết quả cho thấy
nhiều doanh nghiệp thành công và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại. Sự thất bại
cho thấy các doanh nghiệp mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức nhƣ kiểu thay đổi
nhỏ, mang tính chất điều chỉnh cơ cấu tổ chức chứ không phải một sự đổi mới mang
tƣ duy mới trong hoạt động quản lý.
Ở Việt Nam, việc tái cơ cấu doanh nghiệp đã đƣợc bàn đến với những đề án
đƣợc Chính phủ phê duyệt. Từ năm 2001, Chính phủ đã cho phép Ban chỉ đạo đổi
mới và phát triển doanh nghiệp tiếp nhận dự án “Thí điểm tái cơ cấu 3 Tổng Công
ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sản” do Bộ Phát triển và hợp tác quốc tế Vƣơng quốc
Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng thế giới (WB) quản lý. Đây là một dự án
với qui mô lớn, đa dạng và cũng khá phức tạp. Theo ông Phạm Viết Muôn nguyên
6
Phó trƣởng ban Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp, dự án bao gồm các
phần chính sau: Thực hiện một tiểu dự án tái cơ cấu nhằm mở rộng chiến lƣợc kinh
doanh tổng thể của Tổng Công ty, tối ƣu hoá cơ cấu quản trị Công ty, nâng cao tính
minh bạch và trách nhiệm quản lý, hợp lý hoá cơ cấu tổ chức; hỗ trợ cho chuẩn bị
cổ phần hoá, đa dạng hoá hình thức sở hữu bao gồm cả bán, giao doanh nghiệp và
giải thể nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu với sự tham gia của các nhà đầu
tƣ trong nƣớc và nƣớc ngoài; tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nƣớc đang tập trung
xử lý các vấn đề về nợ, tài sản tồn đọng, lao động dôi dƣ; hỗ trợ kỹ thuật phát triển
cho các doanh nghiệp nhà nƣớc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất; đào
tạo cán bộ về kỹ năng quản lý, các thông lệ quản lý tốt nhất cũng nhƣ về lập kế
hoạch doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh và vấn đề cổ phần hoá; đánh giá và đề
xuất về việc chuyển giao các nghĩa vụ và dịch vụ xã hội hiện do các doanh nghiệp
nhà nƣớc cung cấp cho các thực thể khác; hỗ trợ phát triển và đào tạo nguồn nhân
lực cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến bảo vệ môi trƣờng.
Các Tổng Công ty, các doanh nghiệp ở Việt Nam đã tiến hành những thay đổi
nhỏ, những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp mình.
Một trong những hoạt động đó là tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, tái cơ cấu vồn,
tái cơ cấu nguồn tài chính,... Tuy nhiên, khi tiến hành tái cơ cấu tổ chức, vấn đề đặt
ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ đƣợc quan tâm ở việc xây dựng bộ
máy tổ chức mới, nhƣng đổi mới cách thức quản lý và điều hành thì chƣa đƣợc quan
tâm đúng mức. đánh giá cụ thể hơn là mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức ở khía
cạnh thay đổi bộ máy chứ chƣa quan tâm đến khía cạnh cách thức quản lý. Vì vậy,
vấn đề tái cơ cấu tổ chức cần đƣợc nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn,
cụ thể hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý và
điều hành doanh nghiệp.
Một thực trạng hiện nay ở Việt Nam khi tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp nói
chung và tái cơ cấu tổ chức nói riêng là vấn đề rào cản từ phía lao động. Tái cơ cấu
tổ chức gắn với thay đổi phƣơng thức quản trị mới, điều đó đòi hỏi những con
7
ngƣời có trình độ và tƣ duy theo cách tiếp cận mới, đồng thời kéo theo sự thay đổi
vị trí hiện tại của những lao động đang làm việc.
- Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ
phần Xây lắp dầu khí Nghệ An “ của tác giả Nguyễn Thị Minh Ngọc, Đại học Kinh
tế quốc dân năm 2016. Trong luận văn tác giảđã đề cập tới cơ cấu tổ chức quản lý
củaCông ty đã đƣợc tái cơ cấu từ mô hình trực tuyến sang mô hình trực tuyến chức
năng nhƣng chƣa đƣợc hoàn thiện và tác giảđãđƣa ra những giải pháp để hoàn thiện
mô hình sai tái cơ cấu nhƣng những giải pháp tác giảđƣa ra còn chung chung và
phạm vi áp dụng rộng, nên tính thực tiễn không cao.
- Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ
phần Xây dựng đường bộ số 1 Hà Tĩnh” của tác giả Hoàng Việt Hùng, Đại học kinh
tế quốc dân, năm 2015. Trong đề tài nghiên cứu tác giả trình bày hoàn thiện tái cơ
cấu tổ chức củaCông ty nhƣng phần hạn chế và nguyên nhân của hạn chế chƣa sát
với thực tế nên phần giải pháp của tác giả nêu ra chƣa đúng với thực tế nên ý nghĩa
của các giải pháp không có.
- Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (TECHCOMBANK)” của tác giả Nguyễn
Ngọc Chức, Đại học kinh tế quốc dân, năm 2015. Luận văn này tập trung nghiên
cứu hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Ngân hàng Techcombank, nên phạm
vi áp dụng chủ yếu ở các khối ngành ngân hàng và hơn nữa luận văn chỉ đề cập tới
nhữngƣu điểm của mô hình sau tái cơ cấu mà không nêu rõ đƣợc những nhƣợcđiểm
của mô hình mức nên dƣờng nhƣ tác giả chƣa có đƣợc giải pháp tốiƣu để hoàn thiện
tái có cấu tổ chức quản lý củaCông ty.
- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam” của tác giả Phạm Thống Nhất, chuyên
ngành kinh tế lao động, năm 2014. Trong luận văn này, tác giả đề cập tới mô hình
cũ và mô hình sau khí tái cơ cấu, nhƣng tác giả không so sánhƣu và nhƣợc điểm của
mô hình mới so với mô hình cũ nên không có giải pháp hoàn thiện hiệu quả cho
Công ty.
8
- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần
thương mại quân đội” của tác giả Vũ Bảo Lâm, chuyên ngành quản lý kinh tế và
chính sách, năm 2014. Trong luận văn tác giả nêu lên những khái niệm cơ cấu tổ
chức mà không nêu đƣợc khái niệm về tái cơ cấu, nên luận văn đãđi lệch hƣớng
nghiên cứu, do đó luận văn không cóý nghĩa khoa học và thực tiễn.
Nhìn chung, những công trình trên chủ yếu tập trung nghiên cứu về hoàn
thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý mà không nghiên cứu về cơ cấu tổ chức hiện tại của
một doanh nghiệp cụ thể, từ những cơ cấu tổ chức hiện tại tìm ra những hạn chế của
cơ cấu cũ từđó đề xuất mô hình cơ cấu mới phù hợp.
Công ty cổ phầncơ khí xây dựng số 10 là một Công ty kinh doanh các sản
phẩm về cơ khí xây dựng, hiện nay,quá trình táicơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
củaCông ty còn nhiều bất cập cần phảihoàn thiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh
củaCông ty. Với những khoảng trống nghiên cứu và xuất phát từ thực tế hiện nay
vềquá trình tái cơcấu tổ chức quản lý củaCông ty mà đề tài "Tái cơ cấu tổ chức
quản lý của Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10" có ý nghĩa thực tiễn.
1.2. Cơ sở lý luận về tái cơ cấu tổ chứcquản lý của doanh nghiệp
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Thứ nhất, tiếp cận theo lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức. Quan điểm
này cho rằng việc điều hành, phối hợp trong nội bộ một doanh nghiệp, trong một tổ
chức là không quan trọng. Nếu cần điều hành thực hiện thì hoàn toàn có thể dựa vào
đội ngũ quản trị cấp cao để giải quyết, công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy
của giám đốc. Vì vậy, cách tiếp cận về cơ cấu tổ chức theo trƣờng phái này đề cao
tầng lớp giám đốc, chứ không phải sự phối hợp giữa các nhân viên thực hiện.
Tiếp cận theo cách này có nhiều nhƣợc điểm của nó. Một là, không khuyến
khích đƣợc sự tích cực của doanh nghiệp. Hai là, với những doanh nghiệp có nhiều
tầng, cấp nhƣ tập đoàn hay tổng Công ty có quy mô lớn thì cơ cấu sản xuất rất phức
tạp. Ba là, nếu chỉ dựa vào nhà quản trị cấp cao thì lao động thừa hành khó có thể
phối hợp với nhau trong công việc để thực hiện mục tiêu của Công ty.
9
Thứ hai, tiếp cận theo lý luận quản lý hiện đại về tổ chức. Quan điểm này lại
nhấn mạnh yếu tố công nhân viên trong doanh nghiệp, họ cho rằng thiết kế tổ chức là
do nhiệm vụ sản xuất và tố chất của công nhân viên quyết định, cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng ảnh hƣởng đến thành công của doanh nghiệp.
Tiếp cận theo cách này đã phần nào khắc phục đƣợc hạn chế của quan điểm
trên, nhƣng thực ra quan điểm này mới chỉ xem xét các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ
chức của các doanh nghiệp thành công chứ chƣa đƣa ra giải pháp hữu hiệu để giải
quyết vấn đề cơ cấu tổ chức một cách có hệ thống.
Thứ ba, tiếp cận theo lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch, Ông đƣa
ra hai khái niệm cơ bản là sự khác biệt và sự tổng hợp. Lorsch cho rằng, mỗi bộ
phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp và giữa
chúng có sự khác nhau về cơ cấu tổ chức, khác nhau về trình độ nhận thức và tinh
thần, tƣ tƣởng của ngƣời quản trị. đó là sự khác biệt trong tổ chức. Tuy nhiên, sự
khác nhau đó lại đòi hỏi phải có khả năng hợp tác nhất định để điều hành nội bộ
doanh nghiệp. đó là khái niệm tổng hợp mà Lorsch đƣa ra.
Từ các cách tiếp cận cơ bản đó, có thể thấy tổ chức doanh nghiệp là việc bố trí,
sắp xếp mọi ngƣời trong doanh nghiệp vào những vị trí, những công việc cụ thể. Cơ
cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp bao gồm cơ cấu bộ máy quản trị và cơ cấu bộ máy sản xuất.
“Cơ cấu bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa ở trình độ nhất định, đƣợc trao những trách
nhiệm, quyền hạn cụ thể và đƣợc bố trí theo mô hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện
các nhiệm vụ quản trị với hao phí nguồn lực ít nhất” [5, trang 108, dòng 5]
Nhƣ vậy trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có hai vấn đề, đó là cơ cấu
cơ bản và cơ chế vận hành. Cơ cấu cơ bản liên quan đến những vấn đề chủ yếu
trong phân công sắp xếp nhiệm vụ của các phòng ban khác nhau để thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản đƣợc thể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp. Vấn đề thứ hai là cơ chế vận hành, cơ chế vận hành nhƣ
10
một chất bôi trơn để khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện
mục tiêu. đây chính là vấn đề thiết chế của tái cơ cấu.
1.2.1.2. Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức cơ bản
Bƣớc 1: Phân tích nhiệm vụ theo mục tiêu và yêu cầu của nhiệm vụ
Việc phân tích các nhiệm vụ cần thực hiện là cơ sở để hình thành các đơn vị
trong một tổ chức. Với các công việc cùng loại với nhau, hoặc tƣơng tự nhau thì
thông thƣờng sẽ hình thành một đơn vị để thực hiện các nhiệm vụ đó. Còn các công
việc có tính chất khác biệt nhƣng có liên quan, đòi hỏi phải có sự phối hợp thì cần
phải phân định nhiệm vụ cho các đơn vị theo hƣớng phức tạp hơn. Và trong trƣờng
hợp này thì cần nhấn mạnh cả mức khác biệt và mức tổng hợp của nhiệm vụ.
PPhân tích nhiệm vụ theo mục tiêu và yêu cầu công việc
Thiết kế công việc trong tổ chức
Xác định cơ cấu tổ chức mới và triển khai thực hiện
Hình 1.1. Các bƣớc thiết kế cơ cấu tổ chức
Nguồn: [4]
Bƣớc 2: Thiết kế các đơn vị trong tổ chức
Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hƣởng trực tiếp đến
biện pháp và phƣơng thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan
trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấu
quản trị doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Xác định cơ cấu tổ chức mới và triển khai thực hiện
11
Trọng điểm của bƣớc này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải
quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có
ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu
chuẩn công tác chế độ thƣởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanh
nghiệp. điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế
giám sát phải có lợi cho việc điều hòa. phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ
không phải là ngƣợc lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành
trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị
biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và
điều hòa, phối hợp. để doanh nghiệp có thể thích ứng đƣợc với những thách thức
của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thƣởng và tiêu chuẩn công tác vừa
có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều
hòa, phối hợp.
Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần
phải xem xét vai trò và ảnh hƣởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung
đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều
hòa, phối hợp giữa các bộ phận đƣợc quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả
năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu phân công những nhân viên đó tham gia ý kiến
vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu
thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
1.2.1.3. Sử dụng mô hình sao trong thiết kế tổ chức
Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu hình sao đã đƣợc sử dụng và cải tiến hơn 30
năm qua. Mô hình đƣợc xây dựng trên nguyên lý cơ bản đó là khi chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp thay đổi thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải đƣợc
thiết kế lại cho phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp thiết lập những khả năng nổi trội để có thể thực hiện đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc của mình. Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm thiết kế và tác động đến
12
cấu trúc, các quá trình, kết quả đạt đƣợc, và việc thực hiện công việc của ngƣời lao
động trong tổ chức để đạt đƣợc các khả năng cần thiết này.
Bằng cách nào để tạo
sự khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh
CHIẾN LƢỢC
Kỹ năng cần thiết là gì?
Làm thế nào để phát triển
năng khiếu?
Cách thức để thành
công là gì?
Các khả năng tạo sự
khác biệt
Tổ chức nhƣ thế nào? Vai
trò cốt lõi là gì? Ai có khả
năng và quyền lực và
quản trị công việc ra sao?
Cấu trúc
Lao động
Các quá trình
động lực
Việc ra quyết định nhƣ
thế nào? Cơ chế phối
hợp các công việc?
Mục tiêu của cách
thức hoạt động?
doanh nghiệp phát
triển ra sao?
Hình 1.2. Hệ thống quản trị hình sao
Nguồn: [43, trang 2-23]
Đặc trƣng cơ bản trong mô hình tổ chức hình sao là sự liên kết. Ý tƣởng liên
kết là nền tảng cơ bản của mô hình sao. Mỗi thành phẩn của tổ chức đại diện cho
một đỉnh trên mô hình, và liên kết, phối hợp với nhau để hỗ trợ chiến lƣợc của
doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng là sự liên kết ban đầu của các bộ phận trong cơ
cấu tổ chức có khả năng tổ chức lại khi môi trƣờng thay đổi. Các nguồn lực, các quá
13
trình và các mô hình hiện tại tạo ra sự thành công ngày hôm nay lại tác động đến kế
hoạch đƣợc xây dựng trong tƣơng lai.
Trong khoảng thời gian ổn định thì sự liên kết này sẽ tạo ra tính hiệu quả.
Còn trong điều kiện thay đổi, sự liên kết ổn định này sẽ trở nên không thể phá vỡ.
Bởi vậy, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cần phải có sự liên kết nhƣng sự liên kết này
phải linh hoạt để có thể tổ chức lại và đáp ứng đƣợc với điều kiện thay đổi của môi
trƣờng kinh doanh.
Nguồn gốc hình thành ý tƣởng thiết lập lại tổ chức trên cơ sở chiến lƣợc liên
kết giữa các yếu tố của tổ chức là thuyết ngẫu nhiên (Contingency theory) của
Lawrence and Lorsch, 1967. Thuyết ngẫu nhiên này không quy định cách tốt nhất
đối với tổ chức mà cho rằng khả năng lựa chọn thiết kế tổ chức phụ thuộc vào chiến
lƣợc của tổ chức và các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh.
Một đặc trƣng khác của mô hình sao là sự phức tạp. điều này xuất phát từ
thực tế, đó là một mô hình kinh doanh phức tạp thì không thể thực hiện với một cơ
cấu tổ chức đơn giản. Với những doanh nghiệp có quy mô lớn, doanh nghiệp đa
ngành, đa lĩnh vực thì có rất nhiều vấn đề cần phải quản lý do vậy mà cơ cấu tổ
chức rất phức tạp. Hay với những Công ty mà phân bố rộng khắp theo khu vực địa
lý với những thách thức về thời gian, khoảng cách, sự khác biệt văn hóa thì việc
thiết kế cơ cấu tổ chức cũng phải rất linh hoạt.
Hai đặc điểm trên đƣợc thể hiện rất rõ qua sự phân tích từng yếu tố trong
mô hình tổ chức hình sao.
Thứ nhất, đó là chiến lƣợc và khả năng tạo sự khác biệt. Chiến lƣợc của
doanh nghiệp là nền tảng của thành công bằng việc hình thành các tầm nhìn, sứ
mệnh cũng nhƣ các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp. Mục đích của
chiến lƣợc là tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các cơ hội kinh doanh bên ngoài và
năng lực của bản thân doanh nghiệp. Năng lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành
bằng sự liên kết của các yếu tố nhƣ kỹ năng, các quá trình, công nghệ và năng lực
của con ngƣời để tạo ra sự khác biệt. Chiến lƣợc quyết định đến cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp.
14
Doanh nghiệp phải có khả năng tạo ra sự khác biệt. Và khi đề cập đến khả
năng của doanh nghiệp, ngƣời ta thƣờng nhắc tới khả năng liên kết giữa chiến lƣợc
và thiết kế cơ cấu tổ chức trên cơ sở đáp ứng chiến lƣợc đã đƣợc hình thành. Nhƣ
vậy, có thể thấy, chiến lƣợc là cái có trƣớc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, và khả
năng của doanh nghiệp là tạo ra sự kết nối của tổ chức với chiến lƣợc để thực hiên
chiến lƣợc có hiệu quả. Chiến lƣợc thay đổi làm cho các khả năng tiềm tàng của
doanh nghiệp sẽ khác đi và do vậy việc thiết kế tổ chức cũng sẽ khác.
Thứ hai, đó là cấu trúc. Cấu trúc của một tổ chức sẽ tác động đến sức mạnh
và quyền lực. Có nhiều kiểu cấu trúc khác nhau và có thể đƣợc sử dụng trên cơ sở
khai thác lợi thế của từng cấu trúc. Cấu trúc đƣợc mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ
chức của Công ty. Cấu trúc thiết lập nên các mối quan hệ, các kênh giao tiếp và
thiết lập hệ thống phân phối.
Thứ ba, đó là các quá trình. Quá trình đƣợc hình thành bởi một chuỗi các hoạt
động liên kết với nhau nhằm chuyển các thông tin trong một tổ chức. đó là một quá
trình hoạt động nhƣ quá trình phát triển sản phẩm mới, quá trình sản xuất, hay quá
trình thực hiện một đơn hàng,… Nó bao gồm cả quá trình quản trị nhƣ xây dựng kế
hoạch, dự báo doanh thu, thiết lập giá, quản trị tài chính,…và các quá trình này phải
có sự phối hợp với nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Thứ tƣ, đó là động lực thúc đẩy. đây là yếu tố tác động thúc đẩy và khuyến
khích ngƣời lao động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. động lực bao gồm
các vấn đề về lƣơng, thƣởng, cổ tức, sự thừa nhận và các lợi ích khác. Thách thức
lớn đối với các tổ chức khi thiết kế hệ thống tiền thƣởng, đó là làm thế nào để tạo ra
động lực thúc đẩy ngƣời lao động trong việc phối hợp công việc để đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức.
Thứ năm, đó là con ngƣời. Chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, và phát triển đƣợc thiết lập nhằm góp
phần tạo ra các năng lực trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp thƣờng đòi hỏi ngƣời
lao động phải có khả năng làm việc độc lập và khả năng làm việc theo nhóm. đây là
một trong những yếu tố tạo ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
15
Mô hình tổ chức hình sao đƣợc hình thành trên sự liên kết của năm yếu tố
tƣợng trƣng cho năm đỉnh của ngôi sao: chiến lƣợc của doanh nghiệp, cấu trúc, quá
trình, động lực và con ngƣời. Sự liên kết của các yếu tố này nhằm thực hiện chiến
lƣợc hiện tại của doanh nghiệp.
1.2.1.2.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Nguồn: [5], [11]
Hình 1.3. Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến
Nguồn: [5], [10]
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp
dƣới theo một kênh liên hệ đƣờng thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu
toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu đƣợc
áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp. Ngày nay, kiểu cơ
cấu này vẫn còn đƣợc áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ,
nhóm, băng tổ chức nhỏ.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là ngƣời lãnh đạo tổ
chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên
trong tổ chức đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng, ngƣời thừa hành mệnh lệnh chỉ làm
theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo
16
