Phân tích môi trường ngành và chiến lược marketing của tổng công ty bưu chính việt nam (VNPost)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM (VNPOST
BÀI LÀM
PHẦN I: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP
Doanh nghiệp lựa chọn phân tích là Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
(VNPost) với dịch vụ chủ đạo là dịch vụ Chuyển phát.
1. Chức năng, nhiệm vụ:
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) do Nhà nước quyết định
thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT), là thành viên trong Tập đoàn, kinh doanh đa ngành, trong đó dịch vụ
bưu chính là ngành kinh doanh chính, bảo đảm cung cấp các dịch vụ bưu chính
công cộng theo quy định của Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông và các nhiệm vụ
bưu chính công ích khác do Nhà nước giao.
Chức năng nhiệm vụ chính gồm:
- Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng Bưu chính công cộng
theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê
duyệt để kinh doanh các dịch vụ trong và ngoài nước.
- Cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích theo quy hoạch, kế hoạch phát
triển bưu chính của nhà nước và những nhiệm vụ công ích khác theo yêu cầu của
cơ quan nhà nước có thẩm quyền
- Sử dụng mạng bưu chính công cộng để kinh doanh các dịch vụ bưu chính, tài
chính, phát hành báo chí và các dịch vụ khác theo yêu cầu của pháp luật.
- Tư vấn, nghiên cứu, đào tạo và ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ
trong lĩnh vực bưu chính.
2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN VNPT

1


Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của VNPT

3. Sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ được phân chia theo 5 lĩnh vực chủ yếu:
- Bưu chính chuyển phát: Bao gồm các dịch vụ Bưu phẩm, Bưu kiện, Bưu
chính uỷ thác, Chuyển phát nhanh, Datapost, Phát hành báo chí…
- Dịch vụ Tài chính Bưu chính: Bao gồm các dịch vụ Chuyển tiền , Điện
hoa, Tiết kiệm Bưu điện, Đại lý bảo hiểm, Đại lý thanh toán, Thu hộ chi hộ…
- Hợp tác Viễn thông – Công nghệ thông tin: bao gồm các dịch vụ bán thẻ,
Thu cước, Đàm thoại tại giao dịch…
- Dịch vụ khác: Gồm các dịch vụ bán lẻ hàng hoá, cho thuê tài sản, dịch vụ
vận chuyển, quảng cáo, các hình thức đại lý khác…
- Đầu tư tài chính: Bao gồm các hoạt động tài chính tại Tổng công ty và
đầu tư tài chính tại các doanh nghiệp cổ phần, liên doanh.
4. Tình hình sản xuất kinh doanh:

2


Năm 2009, VNPost vẫn giữ vị trí đứng đầu về lĩnh vực cung cấp các dịch
vụ Bưu chính với mạng lưới trên 7000 điểm cung cấp dịch vụ rộng khắp đến tận
các xã kể cả vùng sâu, vùng xa. Tổng doanh thu đạt 7.112 tỉ đồng, tốc độ tăng
trưởng so với năm 2007 xấp xỉ 17%. Tổng chênh lệch thu – chi là 140 tỷ đồng.
Riêng dịch vụ Bưu chính chuyển phát, VNPost chiếm ưu thế lớn với thị
phần năm 2008 là 76%.
Thị phần dịch vụ chuyển phát năm 2007

(nguồn: Bộ thông tin và Truyền thông)

PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH
1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong thời gian qua, thị trường bưu chính đã có sự cạnh tranh gay gắt của

các doanh nghiệp, tổ chức chuyển phát nhanh tài liệu, hàng hoá, các hãng tư nhân
trong và ngoài nước. Các hãng chuyển phát nhanh quốc tế là các đối thủ có nhiều
kinh nghiệm, lực lượng trang thiết bị hùng hậu, hiện đại, có khả năng cung cấp
các dịch vụ đa dạng, có chất lượng cao và phong cách phục vụ văn minh, lịch sự,
kỹ năng tiếp thị tốt hơn, mặc dù giá cước có thể cao hơn nhưng vẫn hấp dẫn
khách hàng hơn các dịch vụ cùng loại do VNPost cung cấp.

3


Dưới đây là phân tích đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh các dịch vụ bưu
chính chuyển phát của VNPost:
Các chủ thể tham gia vào thị trường cung cấp dịch vụ chuyển phát đang
cùng hoạt động trong thị trường Việt Nam ngoài VNPost còn có các doanh
nghiệp là Tổng công ty Bưu chính Viettel (Viettel), Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu
chính Viễn thông Sài gòn (SPT), Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Tín Thành
(Tín Thành), Công ty cổ phần Hợp Nhất Việt Nam (Hợp Nhất), Công ty cổ phần
chuyển phát nhanh hàng không Đông Nam Á (Asean)… và hơn 20 hãng chuyển
phát nhanh quốc tế thuộc các tập đoàn đa quốc gia như DHL, FedEx, TNT,
UPS…
Sau đây là tóm tắt tình hình kinh doanh của một số doanh nghiệp trong
nước cạnh tranh mạnh nhất với VNPost trên thị trường chuyển phát.
 Hoạt động kinh doanh:
Bảng 1: Công ty Bưu chính Viettel
Năm

Tổng sản lượng
(cái)

Doanh thu

(tỷ đồng)

Chi phí
(tỷ đồng)

2006

2.334.000

92,423

88,229

2007

4.017.660

167,429

163,892

2008

7.253.257

240,472

230,084

- Tỷ lệ sản lượng tài liệu (92%), hàng hoá (8%);

- Tỷ lệ hàng CPN (90%), chuyển phát thường (10%);
- Các dịch vụ khác: Phát hành báo chí
Bảng 2: Công ty Cố phần Hợp Nhất (HNC)
Năm

Tổng sản lượng
(cái)

Doanh thu
(tỷ đồng)

Chi phí
(tỷ đồng)

2006

2.010.000

28,297

27,980

2007

4.100.000

61,538

61,325

2008

6.007.000

111,589

100,722

- Tỷ lệ sản lượng tài liệu (83%), hàng hoá (17%);

4


- Tỷ lệ chuyển phát nhanh (75%), chuyển phát thường (25%)
- Dịch vụ khác: Văn phòng phẩm
Bảng 3: Công ty CPTM và Chuyển phát nhanh Nội Bài (Netco)
Năm

Tổng sản lượng

Doanh thu

Chi phí

(cái)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

2006

995,828

12,532

12,230

2007

1,897,691

27,003

26,873

2008

3,364,689

31,898

30,338

- Tỷ lệ tài liệu (93%), hàng (7%);
- Tỷ lệ chuyển phát nhanh (70%), chuyển phát thường (30%).
Bảng 4: Công ty Cổ phần Tín Thành (TTC) (đã bán cho Malaisya)
Năm

Tổng sản lượng

Doanh thu

Chi phí

(cái)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

2006

2.306.340

29,890

28,125

2007

3.940.250

65,090

63,732

2008

4.433.645

119,635

117,210

- Tỷ lệ tài liệu năm 2006 (88%), hàng hoá (12%); 2007-2008: tài liệu (7580%), hàng hoá (20-25%);
- Tỷ lệ chuyển phát nhanh (82%), chuyển phát thường (18%);
- Dịch vụ logistcs năm 2008 chiếm khoảng 25% doanh thu.
Bảng 5: Công ty Cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT)
Năm

Tổng sản lượng

Doanh thu

Chi phí

(cái)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

5


2006

2.590.540

44,107

41,870

2007

2.911.400

53,010

50,230

2008

4.120.080

66,689

57,791

- Tỷ lệ sản lượng tài liệu (90%), hàng hoá (10%)
- Tỷ lệ sản lượng CPN (94%), chuyển phát thường (6%)
- Tỷ trọng sản lượng tài liệu (72%), hàng hoá (28%)
- Chuyển phát nhanh (100%)
 Giá cước dịch vụ:
Hầu hết các loại dịch vụ do các doanh nghiệp ngoài VNPost cung cấp đều
có mức giá cước tương đương hoặc thấp hơn mức cước của VNPost và có sự linh
hoạt hơn:
- Các loại dịch vụ và mức giá cước được xây dựng dựa trên các nấc khối
lượng và địa bàn chuyển phát (không phân biệt chứng từ tài liệu & hàng hoá) và

lấy bảng giá cước của VNPost để làm cơ sở điều chỉnh.
- Có sự điều chỉnh, sửa đổi linh hoạt theo hướng có lợi cho khách hàng,
đặc biệt là những khách hàng lớn do đó thu hút được nhiều khách hàng.
- Khi làm đại lý cho các hãng Chuyển phát nhanh nước ngoài, các công ty
chịu trách nhiệm đối với hợp đồng ký với khách hàng về dịch vụ đã cung cấp,
mức bồi thường cũng linh hoạt và thuận lợi hơn cho khách hàng.
 Cách thức triển khai dịch vụ:
Ngoại trừ một số doanh nghiệp có phương tiện vận chuyển riêng ở những
tuyến nhất định, đa số đều ký hợp đồng với các hãng vận chuyển (đường bộ, hàng
không) và sử dụng mạng của VNPost (như một khách hàng của VNPost) để cung
cấp dịch vụ. Do không phải đảm nhiệm nghĩa vụ cung cấp dịch vụ bưu chính
công ích và thực hiện một số nhiệm vụ công ích của Nhà nước nên các doanh
nghiệp khác ngoài VNPost đều tập trung hoạt động cung cấp dịch vụ ở các địa
bàn thuận lợi, có lãi, chi phí thấp do đó phương thức cung cấp dịch vụ của các
doanh nghiệp này thuận lợi và linh hoạt hơn. Nhiều doanh nghiệp đến tiếp thị
trực tiếp tại các công ty, tổ chức, các khách hàng lớn để cung cấp dịch vụ, miễn
phí nhận gửi hoặc giao phát tại địa chỉ khách hàng, các thủ tục cung cấp dịch vụ
đơn giản, thuận tiện, linh hoạt nhằm đáp ứng và tạo điều kiện thuận lợi cho người
sử dụng dịch vụ.

6


Để mở rộng thị phần trong nước và quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã có sự
đầu tư thích đáng đối với công tác quảng cáo, tiếp thị thông qua các phương tiện
quảng cáo đa dạng như truyền hình, đài phát thanh, panô, áp phích, tờ rơi quảng
cáo hoặc tiếp thị trực tiếp... nhằm tìm hiểu thị trường, nắm bắt nhu cầu của người
sử dụng để có thể cung cấp nhiều dịch vụ mới, đa dạng với chất lượng phù hợp
với từng đối tượng khách hàng. Nhiều chương trình giảm giá, khuyến mại được
triển khai thực hiện với nhiều phương thức phong phú về nội dung và hình thức.

Ngoài ra, công tác chăm sóc khách hàng cũng như công tác hậu mãi (after sale)
được quan tâm, chú trọng đặc biệt. Đây là một trong những điểm mạnh của các
doanh nghiệp, các công ty TNHH, các hãng chuyển phát quốc tế nhằm tạo dựng
mối quan hệ thân thiện với khách hàng để duy trì, mở rộng mạng lưới các đối tác
và tăng số lượng các khách hàng trung thành với sản phẩm và dịch vụ của mình.
Tóm lại, thị trường dịch vụ bưu chính thời gian qua thực sự đã có cạnh tranh,
đặc biệt là các dịch vụ mang tính thương mại, có khả năng thu lợi nhuận. Các
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh với VNPost, đều có những điểm mạnh, điểm
yếu riêng, song rõ ràng đây sẽ là thách thức lớn trong kinh doanh bưu chính của
VNPost sau này.
2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong giai đoạn cải cách và đổi mới kinh doanh bưu chính ở Việt Nam hiện
nay, cơ hội mới cho nhiều thành phần kinh tế tham gia là rất nhiều. Thị trường
bưu chính Việt Nam từ nay đến năm 2015 có rất nhiều triển vọng, đặc biệt là đối
với các thị trường chuyển phát nhanh, thị trường thư và các dịch vụ tài chính. Do
vậy, ngoài các doanh nghiệp trong và ngoài nước cung cấp các dịch vụ bưu chính,
dịch vụ chuyển phát như hiện nay, sẽ xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới không chỉ
ở trong nước mà còn đến từ nước ngoài.
Đối với các dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện, chuyển phát nhanh, do khả năng
thu lợi nhuận từ các dịch vụ này cao nên không chỉ có các đối thủ như hiện nay
mà sẽ xuất hiện nhiều tổ chức tư nhân, tổ chức nước ngoài, các ngành như đường
sắt, hàng không tham gia cạnh tranh với VNPost. Tuy nhiên, do tính chất hoạt
động bưu chính đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn về cơ sở vật chất mạng lưới và
phương tiện, do đó các doanh nghiệp tham gia cung cấp các dịch vụ này hoặc sẽ
đáp ứng nhu cầu ở một số vùng kinh tế phát triển như các thành phố lớn, hoặc
phải hợp tác với doanh nghiệp bưu chính chủ đạo là VNPost.
Các công ty khai thác bưu chính quốc tế sẽ liên kết với các công ty khai
thác trong nước, chủ yếu là các công ty cung cấp dịch vụ với chất lượng cao, các
dịch vụ mới, dịch vụ lai ghép bưu chính với viễn thông và công nghệ thông tin.
3. Áp lực từ các nhà cung cấp

7


Do đặc điểm của bưu chính không phải là ngành sản xuất mà là ngành dịch
vụ cho nên nhà cung ứng chủ yếu là các công ty vận chuyển. Hiện tại bưu chính
của VNPost đang phải thuê vận chuyển bên ngoài như các hãng hàng không và
ngành đường sắt. Đối với vận chuyển trong nước, hãng vận chuyển là hàng
không Việt Nam (HKVN) và đường sắt Việt Nam. Đối với vận chuyển quốc tế,
nhà cung ứng là các hãng hàng không Việt Nam, các hãng hàng không quốc tế và
đường thuỷ.
Vận chuyển đường sắt do phải phụ thuộc và ngành đường sắt nên không
chủ động được chỉ tiêu thời gian và năng lực vận chuyển. Việc tổ chức vận
chuyển bằng đường hàng không hiện phụ thuộc hoàn toàn vào hãng vận chuyển
(Hàng không Việt Nam). So với các doanh nghiệp khác cùng được vận chuyển
bằng máy bay của HKVN thì Bưu chính không có sự ưu tiên gì hơn, đồng thời
cước vận chuyển lại không được kịp thời điều chỉnh linh hoạt. Chính vì vậy, nên
khi lượng hàng hoá do các chủ hàng gửi qua đường bay nhiều (hoa quả, hải
sản…) thì vị trí ưu tiên vận chuyển thuộc về các chủ hàng với mức cước thuê vận
chuyển được điều chỉnh cao hơn với mức cước đã công bố. Trong trường hợp
như vậy, khi cân đối tải trọng máy bay, hàng hoá Bưu chính bị bỏ lại để đi các
chuyến bay sau gây chậm trễ cho các Bưu gửi, đồng thời kéo theo chậm trễ ở
khâu khai thác và đi phát. Vấn đề này rất ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng
kinh doanh của lĩnh vực Bưu chính của VNPost.
Như vậy, vai trò của các hãng vận chuyển là không nhỏ do VNPost không
chủ động được lịch trình vận chuyển nên thời gian chuyển phát bưu gửi của các
dịch vụ bưu chính bị ảnh hưởng. Ngoài ra, nếu các đơn vị vận chuyển nâng chi
phí vận chuyển lên thì VNPost sẽ buộc phải tính toán tới chi phí dịch vụ của
mình bởi vậy khả năng thu được lợi nhuận đã bị hạn hẹp đi.
4. Sự đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sự phát triển dịch vụ điện thoại cố định, di động ở Việt Nam trong những
năm qua đã làm mất đi một phần đáng kể thư cá nhân, chủ yếu ở các phạm vi địa
phương, vùng. Việc giảm giá cước điện thoại tất nhiên đã thúc đẩy xu hướng này.
Tuy vậy, dù điện thoại đã là một công cụ làm việc chủ yếu trong lối sống công
nghiệp hoá của người Việt Nam hiện nay, thì các văn bản viết vẫn giữ một vị trí
rất quan trọng bởi tính giá trị pháp lý.
Truyền hình và báo chí phát triển đã thay thế thư tín trực tiếp trong việc
quảng cáo sản phẩm. Ngày nay, với phương tiện thông tin toàn cầu là mạng
Internet thì ở Việt Nam, thư điện tử cũng trở thành một phương tiện truyền thông
rất tiện lợi được dùng thay thế cho những cuộc gọi điện thoại và còn cho cả một

8


số hình thức thư tín và fax. Hiện nay, việc sử dụng máy tính có nối mạng Internet
đã trở thành phổ biến đối với các hộ gia đình.
5. Áp lực từ phía khách hàng
Từ trước đến nay quan điểm của phần đông khách hàng về dịch vụ của
VNPost đem lại nhiều bất lợi cho VNPost. Do giá cước các dịch vụ Bưu chính có
độ nhạy cảm cao đối với xã hội, việc điều chỉnh, thay đổi giá cước các dịch vụ có
mức cước thấp hơn giá thành khó thực hiện, nhiều khi làm khách hàng không hài
lòng.
Ví dụ như đối với một bức thư gửi đi bất kỳ vùng nào trong cả nước thì
mức giá điều chỉnh từ 800đ lên 2000 như hiện nay VNPost vẫn bị lỗ vì chi phí
vận chuyển một bức thư lớn hơn mức cước này nhiều, trong khi mọi điều kiện
sinh hoạt hàng ngày của người dân đều thay đổi, nhưng khi điều chỉnh giá cước
vẫn còn gặp phải rất nhiều ý kiến chưa nhất trí của người dân.
Đối với khách hàng thu nhập cao ở thành phố, thành thị thì giá sử dụng
không quan trọng như đối với nhóm khách hàng thu nhập thấp mà đối với họ tính
tiện dụng và độ tin cậy lại rất quan trọng. Làm thế nào để duy trì một dịch vụ

dung hoà được cả những ưu điểm của nó với mong muốn của khách hàng là một
điều rất khó khăn đối với nhà cung cấp dịch vụ.
Với đà tăng trưởng của đất nước như hiện nay và sự phát triển nhanh
chóng của khoa học công nghệ, trong tương lai không xa, nhu cầu của khách
hàng sử dụng dịch vụ bưu chính và các dịch vụ khác không chỉ dừng ở mức các
dịch vụ như hiện nay, mà chắc chắn đòi hỏi các dịch vụ phong phú, đa dạng, tiện
lợi, chất lượng cao với mức giá hợp lý. Vì lúc này đã có nhiều nhà cung cấp dịch
vụ, nên khách hàng có rất nhiều cơ hội để chọn lựa nhà cung cấp đáp ứng được
mong muốn của mình.
Do vậy, đối với mỗi doanh nghiệp bưu chính, điều quan trọng nhất là phải
giữ được uy tín của mình vì nhờ có uy tín, doanh nghiệp mới có nhiều khách
hàng sử dụng dịch vụ, có lợi nhuận. Khi có sự phàn nàn, khiếu nại của khách
hàng liên quan đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp, doanh nghiệp bưu chính
phải cho khách hàng thấy rõ giới hạn trách nhiệm của mình đến đâu và quyền lợi
của khách hàng được đảm bảo như thế nào. Điều này đặt ra không ít thách thức
đối với doanh nghiệp bưu chính.

PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING

9


CỦA 3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH MẠNH NHẤT TRONG NGÀNH
1. Xác định đối thủ cạnh tranh
Tham gia thị trường bưu chính hiện nay có rất nhiều các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ chuyển phát hàng hóa, thư tín, chuyển tiền và các dịch vụ thanh
toán. Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và doanh thu các sản phẩm bưu chính của
VNPost, báo cáo tập trung phân tích 3 đối thủ cạnh tranh lớn trong lĩnh vực
chuyển phát đó là:
 Tổng công ty Bưu chính Viettel (Viettel).

 Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài gòn (SPT).
 Công ty cổ phần Hợp Nhất Việt Nam (Hợp Nhất).
2. Phân tích hoạt động của đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh là nội dung quan trọng trong chiến lược hoạt
động của mỗi doanh nghiệp. Hiểu rõ đặc điểm của đối thủ cạnh tranh, hiểu rõ đối
thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường, cái gì đã điều khiển hành vi
của từng đối thủ cạnh tranh là một phần không thể thiếu quyết định sự thành công
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1 Tổng công ty Bưu chính Viettel (Viettel):
 Đặc điểm hoạt động:
Lĩnh vực chuyển phát nhanh là một trong ba lĩnh vực kinh doanh chính của
Viettel. Hiện nay, Viettel trở thành doanh nghiệp đứng thứ hai về thị phần dịch vụ
chuyển phát nhanh trong nước (chỉ đứng sau dịch vụ chuyển phát nhanh của
VNPost). Năm 2006, Viettel đạt doanh thu hơn 91 tỷ đồng, tăng gần 15% so với
năm 2005. Năm 2007, doanh thu của Viettel đạt 168 tỷ đồng (tăng 84,25% so với
năm 2006). Năm 2008, Viettel đạt mục tiêu doanh thu tăng gấp hai lần con số 170
tỉ đồng của năm 2007, trong đó dịch vụ chuyển phát nhanh cũng chiếm ưu thế với
70% tổng doanh thu.
 Chiến lược kinh doanh:
Công ty sẽ phát triển theo hướng kinh doanh đa dịch vụ như: kinh doanh
thiết bị đầu cuối viễn thông, mở các bưu cục tại các trung tâm tỉnh, thành phố để
cung cấp đa dịch vụ. Trong đó, việc mở rộng vươn ra quốc tế là chủ trương lớn
được thực hiện trong năm nay. Tuy nhiên, trong chiến lược vươn ra thị trường
quốc tế của mình, Viettel lại phân tích rằng, hiện nay hầu hết các hãng chuyển
phát nhanh nội địa mới chỉ làm dịch vụ quốc tế theo hình thức hợp đồng đại lý
với các hãng chuyển phát nhanh quốc tế lớn, doanh thu từ hoa hồng đại lý không

10

đáng kể và bị phụ thuộc rất lớn vào các hãng này. Nếu mở các trung tâm khai
thác lớn ở nước ngoài thì bưu gửi sẽ được đóng thẳng sang các trung tâm, sau đó
chuyển đi các nước khác chi phí rẻ hơn nhiều, bởi ở nước ngoài vận chuyển qua
hàng không thuận tiện và giá cước rẻ hơn. Và hiện Bưu chính Viettel đã mở một
trung tâm khai thác ở Singapore.
 Công tác Marketing:
- Áp dụng chiến lược xây dựng chính sách giá rẻ, giảm 10-15% cước tại
những thị trường chiến lược,
- Xây dựng lại chỉ tiêu toàn trình, các cam kết về chỉ tiêu thời gian và đảm
bảo an toàn bưu phẩm, bưu kiện.
- Đẩy mạnh các hoạt động để nâng cao hình ảnh thương hiệu Bưu chính
Viettel.
2.2 Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài gòn (SPT):
 Đặc điểm hoạt động:
Là doanh nghiệp đứng thứ 3 trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
chuyển phát tại Việt Nam. Năm 2007, dịch vụ bưu chính - chuyển phát của SPT
đạt sản lượng 4.032 tấn bưu phẩm, tăng trưởng 44%.
 Chiến lược kinh doanh:
Dịch vụ chuyển phát nhanh bưu chính của SPT với thương hiệu Saigon
Post (SGP) với ưu thế nhận chuyển phát hàng hóa không hạn chế trọng lượng
cũng như kích cỡ, nhận chuyển phát tận nơi, thu cước tận nhà và mạng lưới rộng
khắp trên toàn quốc, đảm bảo các chỉ tiêu thời gian chuyển phát hàng hóa. Với
chiến lược phát triển của mình, SPT từng bước đầu tư mở rộng mạng lưới phục
vụ ra các tỉnh, thành trọng điểm trong cả nước, triển khai hệ thống kho vận liên
hoàn và mở rộng liên kết với các nhà chuyển phát quốc tế.
 Công tác Marketing:
- Tiếp thị trực tiếp đối với khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ
- Các chính sách giá cước linh hoạt đối với từng đối tượng khách hàng
- Tập trung vào phân khúc thị trường là các doanh nghiệp khu công nghiệp,
khu dân cư mới, các văn phòng, cao ốc…

2.3 Công ty cổ phần Hợp Nhất Việt Nam (Hợp Nhất):
 Đặc điểm hoạt động:
Mặc dù mới chính thức tham gia thị trường từ năm 2006, nhưng hiện Hợp
Nhất được xem là công ty bưu chính tư nhân có mạng lưới rộng lớn. Hợp Nhất có

11


chi nhánh tại 63 tỉnh thành với 800 nhân viên trên toàn quốc. Năm 2007 doanh
thu bưu chính của Hợp Nhất đạt 100 tỷ đồng, năm 2008 đạt 180 tỷ đồng.
 Chiến lược kinh doanh:
Theo đánh giá thống kê, hiện Hợp Nhất có mức giá thấp hơn khoảng 13%
so với các doanh nghiệp khác.
Hiện nay, Hợp Nhất đang tận dụng các công ty vận tải hoặc các công ty xe
khách liên tỉnh, thậm chí thành lập các tuyến chuyển chính như Hà Nội TP.HCM, Hà Nội - Hải Phòng và một vài tuyến khác để tham gia dịch vụ chuyển
phát. Điều này dẫn đến tình trạng khi khách hàng có nhu cầu gửi chuyển phát đến
những tỉnh mà họ không thiết lập hệ thống, họ buộc phải dùng lại dịch vụ của các
công ty khác...Chính vì vậy, mặc dù giá cước rẻ nhưng lại cung cấp dịch vụ
không chuyên nghiệp, độ tin cậy thấp.
 Công tác Marketing:
- Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi chưa bài bản, chủ yếu thực hiện tiếp thị
trực tiếp đối với khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ
- Các chính sách giá cước thấp, linh hoạt đối với từng đối tượng khách hàng
- Tập trung vào phân khúc thị trường là các doanh nghiệp nhỏ, các tiểu
thươngdoanh nghiệp khu công nghiệp, khu dân cư mới, các văn phòng, cao
ốc…
3. Xác định chiến lược cạnh tranh của các đối thủ
 Viettel:
 Phân đoạn thị trường phục vụ: Các doanh nghiệp lớn với các dịch vụ
có doanh thu cao như chuyển phát nhanh , các dịch vụ chuyển phát

tài liệu.
 Lợi thế cạnh tranh được sử dụng: Mạng lưới rộng, phát triển nhanh,
nhân lực dồi dào.
 SPT:
 Phân đoạn thị trường phục vụ: các tỉnh, thành phố.
 Lợi thế cạnh tranh được sử dụng: Giá cước linh hoạt, giao nhận tại
nhà theo yêu cầu của khách hàng.
 Hợp Nhất:
 Phân đoạn thị trường phục vụ: Các doanh nghiệp nhỏ, tiểu thương
buôn bán.
 Lợi thế cạnh tranh được sử dụng: Giá cước rẻ, thời gian vận chuyển
nhanh do gửi trực tiếp các công ty vận tải.

12


4. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Nhà
cung
cấp

Viettel

Điểm mạnh

Điểm yếu

- Tập trung kinh doanh tại vùng - Phạm vi cung cấp dịch vụ hạn
thị trường nhiều tiềm năng.
chế

- Tiềm năng trong phát triển
mạng và dịch vụ.
- Chất lượng dịch vụ tương đối
tốt.
- Công tác chăm sóc khách hàng
tốt. Hoạt động quảng cáo,
khuyến mại hiệu quả, ấn tượng
và hấp dẫn khách hàng trên
phạm vi rộng.

SPT

- Công tác quảng cáo, khuyến - Phạm vi cung cấp dịch vụ hạn
mại tốt, phong phú, đa dạng.
chế
- Tập trung khai thác tại vùng thị - Uy tín chưa cao
trường nhiều tiềm năng.
- Số lượng dịch vụ cung cấp còn
- Không hạn chế trọng lượng ít, nhiều dịch vụ phải sử dụng lại
hàng hoá
của VNPost.
- Phục vụ tại địa chỉ theo yêu cầu
của khách hàng.

- Giá cước thấp.
Hợp
Nhất

- Uy tín chưa cao

- Phục vụ linh hoạt tại địa chỉ - Hoạt động quảng cáo, khuyến
khách hàng.
mại chưa hấp dẫn.
- Thời gian vận chuyển nhanh do - Tham gia thị trường sau nên
trực tiếp sử dụng các phương khó khăn trong phát triển khách
tiện vận tải công cộng.
hàng.
- Sử dụng phương tiện vận
chuyển công cộng nên độ tin cậy
và tính chuyên nghiệp thấp.

13


5. Dự đoán kiểu phản ứng của đối thủ
Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh của VNPost có thể dự đoán phản ứng
của các đối thủ trong thời gian tới như sau:
Thị trường các dịch vụ bưu chính Việt Nam hiện nay còn nhiều tiềm năng,
trong những năm tiếp theo nhu cầu về các dịch vụ bưu chính vẫn tiếp tục tăng
trưởng, đặc biệt là các dịch vụ mới, dịch vụ bưu chính phục vụ nhu cầu của các
doanh nghiệp. So với các nước trong khu vực và quốc tế, sản lượng dịch vụ Bưu
chính trên đầu người Việt Nam hiện nay còn thấp, trong tương lai cùng với tăng
trưởng kinh tế, nhu cầu các dịch vụ bưu chính tiếp tục tăng. Trong thời gian tới,
các đối thủ của VNPost sẽ cạnh tranh mạnh mẽ trong các lĩnh vực dịch vụ bưu
chính chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách hàng là doanh
nghiệp.
Thị trường dịch vụ chuyển phát thông tin ở Việt Nam còn có nhiều tiềm
năng mà các doanh nghiệp bưu chính hiện nay chưa khai thác hết. Dự báo giai
đoạn 2010 – 2015, yếu tố cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng găy gắt bởi số lượng
doanh nghiệp chuyển phát ngày càng lớn (tính đến thời điểm hiện nay có khoảng

trên 200 nhà cung cấp đã có đăng ký kinh doanh) và nhiều doanh nghiệp nước
ngoài sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam dưới hình thức như doanh nghiệp
100% vốn nước ngoài, hoặc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp chuyển
phát trong nước để thâm nhập dễ dàng hơn…
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ kéo theo nhu cầu trao
đổi hàng hoá ngày càng lớn. Trong giai đoạn tới, các đối thủ cạnh tranh sẽ đầu tư
các phương tiện vận chuyển chuyên dụng, tạo thế chủ động trong khai thác dịch
vụ và nâng cao chất lượng, hình ảnh chuyên nghiệp đối với khách hàng.
Việt Nam có dân số rất trẻ, theo thống kê có 57% người dân Việt Nam có
độ tuổi dưới 35 do đó nhu cầu giao lưu tình cảm là rất lớn. Trước nhu cầu đo, các
đối thủ canh tranh sẽ tập trung phát triển dịch vụ chuyển phát quà tặng, đây là
dịch vụ được xem là rất tiềm năng trong lĩnh vực kinh doanh bưu chính.
KẾT LUẬN:
Để chuẩn bị một chiến lược Marketing có hiệu quả, bất kỳ một doanh
nghiệp nào cũng phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như phân
tích môi trường ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Việc phân tích lưỡng kỹ các thông tin về môi trường ngành bao gồm thông
tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sự đe doạ từ sản

14


phẩm thay thế, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng giúp cho doanh
nghiệp dự đoán được những phản ứng sắp tới của thị trường cũng như của đối thủ
cạnh tranh để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học Quản trị Marketing - Chương trình Global Advanced
MBA - ĐH Griggs.
2. Quản trị Marketing – Philip Kotler.

3. Tạp chí Bưu chính viễn thông - Bộ BCVT
4. Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và
định hướng đến năm 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
5. Báo cáo quy hoạch bưu chính của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (VNPT) năm 2008.
6. Kết quả khảo sát một số đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu chính (Vietel, SPT,
VPS, TNT).
7. Xu hướng đổi mới Bưu chính (sách NXB Bưu điện 2001).
8. Số liệu thống kê từ các tổ chức Bưu chính quốc tế (www.upu.int/statistics,
www.appu.qut.edu.au/coursedev/courseqa/datasources.jsp)

15