bài tập nhóm/tiểu luận các mô hình quản trị nhân lực

1

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
------

BÀI TẬP NHÓM MÔN QT304
Nhóm 5- Lớp 164232.CD9
ĐỀ TÀI 1: Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh/chị thấy
mô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện
nay, tại sao? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anh/chị cần điều
chỉnh gì cho phù hợp?

CÁC THÀNH VIÊN NHÓM:
1. Lê Thanh Hà; 2. Cao Trùng Dương; 3. Lê Túy Linh; 4. Phạm Ngọc Quý;
5. Vũ Đức Thiện; 6. Đặng Duy; 7. Nguyễn Hoàng Minh
8. Lê Ngọc Thành; 9. Nguyễn Hữu Tuấn
THÔNG TIN LIÊN HỆ:
Nhóm trưởng:
Email:

Lê Thanh Hà



Số điện thoại:

0905 470 469

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


2

PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực của nó và con người là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức. Mục tiêu
cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực
để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Cho nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển
những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức
lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân người lao động.
Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó đòi hỏi nhà
quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu
công việc đồng thời nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp
của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò
quan trọng của con người nên nhóm 5- lớp CD9, quyết định tiến hành phân tích các
mô hình quản trị nhân sự, từ đó rút ra mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam
và có các đề xuất về quản trị nhân lực tại đơn vị mình đang công tác.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự tại
Việt Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn
vị đang công tác.
3. Phạm vi nghiên cứu:

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


3
 Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của Việt

Nam
 Số liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán

4. Phương pháp nghiên cứu:
 Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê.
 Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý kiến

từ các chuyên gia, người hoạt động cùng ngành.

PHẦN 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÙ HỢP
VỚI THỰC TIỄN VIỆT NAM
1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trong bất kỳ một công ty, tổ chức hoặc bộ máy chính quyền nào, khi tiến hành bất cứ
một hoạt động nào đều cần phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Nguồn
vật lực thì luôn luôn có giới hạn tùy theo tình hình của công ty, tổ chức hay bộ máy đó,
còn nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của công ty, tổ chức hay bộ máy đó. Có hoạt động hiệu quả hay không, có sử dụng
hiệu quả nguồn tài chính, vật tư có hạn hay không, đặt ra yêu cầu cho các nhà lãnh
đạo, nhà quản lý phải quản lý, chỉ đạo, nhìn nhận, bồi dưỡng và đối xử với nhân viên
của mình như thế nào để họ phát huy tối đa năng lực, đạt hiệu quả cao nhất trong công
việc.

Như vậy có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực chính là: Quản trị nguồn nhân lực là tất
cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó.
1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


4
Từ khi loài người hình thành lên quốc gia, sống thành xã hội, nhu cầu về quản trị nhân
lực đã hình thành. Muốn điều hành một tổ chức từ nhỏ đến lớn, rộng hơn là cả một
quốc gia, cần có một nguồn nhân lực mạnh, có kiến thức, có kỹ năng để giúp sức cho
người lãnh đạo. Trong lịch sử, Thân Nhân Trung đã viết rằng: “Hiền tài là nguyên khí
của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế
nước yếu, rồi xuống thấp”. Hay vua Quang trung đã từng nói: “Dựng nước lấy việc
học làm đầu. Muốn thịnh trị lấy nhân tài làm gốc”. Vai trò quan trọng của việc sử dụng
hiền tài, hay chính là vai trò của quản trị nguồn nhân lực, đã được chứng minh trong
suốt chiều dài lịch sử loài người, nhất là trong giai đoạn kinh tế thị trường ngày nay, cụ
thể:
 Nền kinh tế ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện vô cùng khó khăn với tiềm lực
có hạn về tài chính, buộc phải quản trị tốt nguồn nhân lực, phát huy tối đa năng
lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, tinh giản gọn nhẹ bộ máy tổ chức, giảm
thiểu được các chi phí không cần thiết;
 Con người là chủ thể của bộ máy, tổ chức, công ty. Con người trực tiếp lao
động làm ra sản phẩm, hoặc điều khiển làm chủ máy móc để làm ra sản phẩm
đó. Quản trị tốt con người mới có thể đem đến hiệu quả sản xuất cao.
 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đang đặt các tổ chức, công ty đứng trước nguy

cơ tụt hậu nếu không có biện pháp để thức ứng. Tăng cường quản trị nguồn
nhân lực hiện có, tổ chức bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho nhân viên, tuyển
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao mới có thể bắt kịp xu thế toàn
cầu.
Một nhà quản lý có thể rất giỏi trong công tác lập kế hoạch, quản trị tài chính, mua
sắm những công cụ kiểm tra hiện đại…, tuy nhiên nếu không quản trị tốt nguồn nhân
lực, chọn không đúng người, đúng việc, bên trọng bên khinh, đối xử không công bằng
với các nhân viên, thì người quản lý đó đang đứng trước nguy cơ thất bại. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm cho mình để biến kế hoạch hoàn chỉnh của mình thành thực tế;
Như vậy, mọi tổ chức, công ty muốn hoạt động và kinh doanh hiệu quả nhất thiết phải
đề cao vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
2. Khái quát một số mô hình Quản trị nguồn nhân lực
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


5
2.1. Mô hình thư ký
Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến tới việc
thu nhập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường
ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy
tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc làm
của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh
nghiệp.
Mô hình này tuy đơn giản, dễ áp dụng vào thực tế tuy nhiên hiệu quả không cao do
công tác đánh giá nhân viên ở nước ta hiện nay còn nặng tâm lý chủ quan, nể nang lẫn
nhau. Do đó, hiệu quả quản trị sẽ không cao. Vai trò của các nhà quản trị mờ nhạt và
thụ động.

2.2. Mô hình pháp luật
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặc biệt đến
sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránh được các
tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị phạm nội quy về an
toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ
việc,v.v…
 Đánh giá: Mô hình này tuy có ưu điểm về tránh hoàn toàn các rắc rối liên quan
đến pháp luật và chính quyền. Tuy nhiên mô hình này khá cứng nhắc, không chú trọng
nâng cao đến hiệu quả công việc, bồi dưỡng nhân viên. Mô hình này nên được áp dụng
tại các nước kém phát triển, nhận thức về pháp luật chưa cao, hoặc tại các cơ sở kinh
doanh của nước ngoài dễ xảy ra tình trạng vi phạm pháp luật, hoặc thô bạo với công
nhân nước sở tại.
2.3. Mô hình tài chính
Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về thu nhập
giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi
trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao
cho có hiệu quả cao nhất.
 Đánh giá: Mô hình này có thể được áp dụng ở các nước đang phát triển, nơi đại

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


6
bộ phận người lao động có thu nhập rất thấp. Tuy nhiên việc áp dụng mô hình này
cũng có nhược điểm là tạo ra tâm lý “làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu” nhất là với tâm
lý của người Việt Nam.
2.4. Mô hình quản trị
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị nguồn nhân

lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các quản trị gia trực
tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp. Trong kiểu thứ
hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của người huấn luyện các
chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá
nhân viên.
 Đánh giá: Mô hình này là tương đối hiệu quả ở tất cả mọi lĩnh vực, mọi quốc
gia. Công bằng trong công tác tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên,
nâng cao năng suất làm việc, sử dụng đúng người, đúng vị trí, quản trị một cách khoa
học, sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đẩy lùi tình trạng ì ạch tại hầu
hết các doanh nghiệp, công ty. Tuy nhiên mô hình này khó áp dụng, nhất là tại các cơ
sở kinh tế nhà nước.
2.5. Mô hình nhân văn
Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại để phát triển và
thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Cán bộ phòng nhân lực có
sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp họ tự phát
triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.
 Đánh giá: Tư tưởng của mô hình này là rất tiến bộ về mặt quan hệ giữa lãnh
đạo
và nhân viên. Tuy nhiên nếu áp dụng trực tiếp mô hình này tại các cơ sở kinh tế nhà
nước, sẽ làm nảy sinh các hiện tượng tiêu cực, nể nang…dẫn tới dùng người không
đúng việc, không đúng mục đích; Mô hình này được áp dụng hiệu quả tại Nhật Bản,
nơi mà sự trung thành tuyệt đối, ý thức kỷ luật của người lao động là tốt nhất thế gii.
2.6. Mô hình khoa học hành vi
Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của
QTNNL. Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức
có thể được vận dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của QTNNL.
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI

7
Hiện nay, mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khen
thưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo, phát triển nhân viên.
 Đánh giá: Tuy nhiên, muốn áp dụng được mô hình này, đòi hỏi nhà quản lý
phải
có kiến thức về tâm lý học hành vi, được đào tạo bài bản và trải qua nhiều năm kinh
nghiệm. Áp dụng tương đối tốt tại các doanh nghiệp lớn của nước ngoài.

3. Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam
3.1 Thực trạng QTNNL tại Việt Nam
3.1.1 Về mặt thuận lợi
Việt Nam có quy mô dân số lớn (khoảng hơn 90 triệu dân, xếp thứ 13 thế giới, thứ 3
Đông Nam Á), tốc độ tăng trưởng cao (tỷ lệ tăng dân số cơ học của Việt Nam mỗi năm
tương đương một tỉnh), cơ cấu dân số thuận lợi (hơn 60% trong độ tuổi lao động) để
hình thành nguồn nhân lực phát triển kinh tế – xã hội. Lao động Việt Nam có truyền
thống cần cù, chịu khó, chi phí nhân công vẫn ở mức hợp lý so với các nước trong khu
vực (Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Singapore…); Đội ngũ cán bộ khoa
học – công nghệ ngày càng được tăng cường về số lượng, bước đầu đã tiếp cận được
nhiều tiến bộ khoa học – công nghệ hiện đại.
3.1.2 Về mặt hạn chế
Tuy nhiên, các chỉ số phát triển nguồn nhân lực để đánh giá năng lực cạnh tranh quốc
gia và tính hấp dẫn của môi trường đầu tư Việt Nam còn chưa cao, cụ thể:
 Chất lượng chung của nguồn nhân lực vẫn ở mức thấp so với nhiều nước trong
khu vực và trên thế giới: Chất lượng và chỉ số cạnh tranh nguồn nhân lực chỉ đạt lần
lượt là 3,79/10 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á theo bảng xếp hạng của WB); tỷ lệ
lao động chưa qua đào tạo nghề chiếm gần 85% (thành thị 70%, nông thôn 91%); đa
số doanh nghiệp sử dụng lao động (82% – WB) chưa hài lòng về chất lượng lao động,
nhất là kỹ năng làm việc của người lao động.
 Cơ cấu phân bố lao động theo ngành nghề mất cân đối. Tỷ lệ lao động làm việc

cho các ngành cần tăng tốc phát triển giai đoạn 2011 – 2020 phục vụ công cuộc công
nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước như: Công nghệ thông tin, công nghiệp phụ trợ, y
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


8
tế, giáo dục – đào tạo…chỉ chiếm xấp xỉ 1% mỗi ngành, trong khi có tới 47, 4% lao
động làm việc trong khu nông – lâm – ngư nghiệp hoặc lao động giản đơn. Tỷ lệ đào
tạo đại học, cao đẳng so với trung cấp, công nhân kỹ thuật nghề là 7/3 dẫn tới thực
trạng “thừa thầy, thiếu thợ”. Sinh viên ra trường khó tìm được việc làm phù hợp, thiếu
kỹ năng hòa nhập, làm việc nhóm, giao tiếp với nước ngoài, ứng dụng công nghệ
thông tin.
 Hiện có khoảng 400.000 lao động Việt Nam đang làm việc tại nước ngoài trong
hơn 30 nhóm nghề khác nhau, nhưng đa số là lao động giản đơn, trong khi phải nhập
khẩu nguồn lao động có trình độ từ nước ngoài để làm các công việc mà lao động Việt
Nam không thể đảm nhận.
3.1.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trên là do:
• Công tác giáo dục – đào tạo của Việt nam chưa theo kịp nhu cầu phát triền nguồn nhân
lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa và hội nhập quốc tế; việc thực
hiện nhiều mục tiêu đề ra trong “Chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ 2011-2020”
còn chậm, chưa theo kịp thực tiễn phát triển kinh tế – xã hội đất nước; hệ thống giáo
dục – đào tạo chưa có cải cách đáng kể, thiếu liên kết hữu cơ với nhu cầu thị trường,
dẫn đến cơ cấu lao động phân bố theo ngành nghề chưa hợp lý;
• Chất lượng giáo dục – đào tạo nhìn chung còn hạn chế, nội dung chưa gắn nhiều
với thực tiễn sản xuất, nhu cầu của doanh nghiệp sử dụng lao động, xem nhẹ các
kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng lao động tự chủ, sáng tạo; đội ngũ làm công tác giáo
dục – đào tạo còn thiếu về số lượng (trên 50% tổng số trường chưa đảm bảo tỷ lệ

giảng viên/sinh viên theo quy định), chưa đảm bảo chất lượng (chỉ có 14% giảng
viên có trình độ từ tiến sỹ trở lên, 35% có trình độ thạc sỹ);
• Chính sách thu hút, quản lý, sử dụng, đãi ngộ nhân tài chưa hoàn thiện, thiếu sức
cạnh tranh: Mặc dù các Bộ, ngành, địa phương đã và đang tích cực thực hiện nhiều
biện pháp thu hút, quản lý, sử dụng, đãi ngộ nhân tài nhưng môi trường, điều kiện
làm việc, chế độ đãi ngộ, thu nhập… chưa thực sự hấp dẫn, kết quả thu hút nguồn
nhân lực có kỹ năng trình độ cáo còn hạn chế.

3.2. Thực trạng QTNNL của các doanh nghiệp Việt Nam
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


9
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình DN chiếm đa số và
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao
động…. Hàng năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao
động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước. Chủ các DNNVV thường là kỹ
sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành DN, họ vừa là người quản lý,
vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý DN không
cao.
- Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực
trong dài hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số DN thực hiện dự báo
nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự
thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn… Thêm
vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định
dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự.
Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong
ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những

DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân
lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài. Đối với công tác đánh giá tình hình
thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo,
hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa
coi trọng.
- Về phân tích công việc: Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng
công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên.
Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, tuy nhiên, công
tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chỉ khi có chỗ trống trong DN. Các
DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình, hay một sự đánh giá nào về công
tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng
ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự.
- Về tuyển dụng nhân sự: Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ, khi công tác tuyển dụng
được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


10
thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có
khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do
nguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển
dụng nội bộ là không nhiều.
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài, việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu
việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần
đảm bảo cho các DN tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp
dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua
internet, báo chí. Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn
chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết

thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như
thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công
việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV
tiến hành.
- Về đánh giá thành tích: Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng
thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên
bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít
DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến
nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.
- Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động: Đa số các DNNVV
không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của
DN. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các
cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật,
công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động
phải tự nâng cao tay nghề.
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn
nhân lực trong các DNNVV Việt Nam chưa đáp ứng được tình hình phát triển một
cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


11
nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát
triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN.

3.3 Mô hình QTNNL đang áp dụng tại Việt Nam. Ưu, nhược điểm của từng
mô hình

3.3.1 Mô hình QTNNL phổ biến ở Việt Nam
Do đặc điểm về số lượng, sự đa dạng, cũng như quy mô và sự phát triển ... của các loại
hình doanh nghiệp ở nước ta và tùy theo giai đoạn phát triển mà các doanh nghiệp đã
áp dụng một trong số các mô hình QTNNL phù hợp với chiến lược của mình.
Việc lựa chọn áp dụng mô hình QTNNL nào phù hợp với doanh nghiệp thường
phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp như trình độ, năng lực của các
quản trị gia, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao, giá trị văn hoá tinh thần trong
doanh nghiệp, yêu cầu và mong muốn của người lao động, tác động của môi trường…
Trong đó các mô hình: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính phổ biến
và chiếm số lượng lớn trong các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam.
 Mô hình thư kí:
Vẫn còn khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ (công ty TNHH, công ty hợp doanh,
doanh nghiệp tư nhân…)
 Mô hình luật pháp:
Thường được các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài hoặc các DN có vốn đầu
tư 100% của nước ngoài áp dụng (đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của một
số nước châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan). Vì ở các doanh nghiệp này thường xảy ra
khá nhiều tranh chấp liên quan đến luật pháp, nhất là về luật lao động với các tranh
chấp về hợp đồng lao động, đình công.
 Mô hình tài chính:
Đã và đang được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp lớn và vừa như: các công ty
cổ phần, tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Ở các nước đang phát triển như ở Việt Nam,
do thực trạng thu nhập của người lao động thường thấp, nên mô hình này trở nên hấp
dẫn, nếu sử dụng sẽ phát huy tác dụng tích cực, vì sẽ động viên tốt nhiệt tình và năng
suất lao động của cán bộ, nhân viên.
Các mô hình còn lại: mô hình quản trị, mô hình nhân văn, mô hình khoa
học hành vi là những mô hình tiên tiến và đã được áp dụng thành công ở nhiều nước
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI

12
phát triển trên thế giới và đã được đưa vào áp dụng tại Việt Nam trong
một vài năm trở lại đây.
Chúng ta có thể bắt gặp các mô hình này được áp dụng trong các công ty có nguốn gốc
Từ Nhật Bản, Mỹ, Châu Âu.
Trong 3 mô hình trên, con người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu cầu nhằm
tạo điều kiện đạt năng suất cao.
Trên cơ sở đó các nhà quản trị trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị nguồn
nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
Nếu so sánh sự tiến bộ về nhận thức nguồn lực con người trong các doanh nghiệp của
Việt Nam từ khi gia nhập WTO, chúng ta thấy có những sự thay đổi khá rõ rệt:
Đối với tất cả các doanh nghiệp:
 Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn
lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát
triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ
chức.
 Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác
đôi bên cùng có lợi.
 Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp dụng những kỹ năng
mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn”
sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia
xây dựng chiến lược”.
Riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước:
 Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản trị con
người trong doanh nghiệp. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là
yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng và tác động qua laị đối với QTNNL.
 Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được toàn
quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên

theo quy định của luật pháp.

3.3.2 Đề xuất cho mô hình quản trị nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay:
Từ các mô hình QTNNL đã nêu trên chúng ta thấy sự khác nhau giữa các mô hình là
do các doanh nghiệp và các nhà quản trị có quan niệm khác nhau về vai trò nguồn lực
con người. Nhìn chung có 2 quan niệm chủ đạo sau:
BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


13
 Xem nhân viên là đối tượng phụ thuộc:
Nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo có xu hướng lấy mình là trung tâm và coi nhân viên là
một đối tượng thuê mướn thời vụ. Nhưng chính vì thế tạo nên tâm lý thụ động cho
nhân viên khiến họ thiếu sự chủ động, sáng tạo trong công việc, dần dần chỉ là một thứ
công cụ của những người quản lý, chỉ nhất nhất nghe theo những chỉ đạo của cấp trên,
hoàn toàn không có khái niệm cống hiến và nghiên cứu, cải tiến. Quan niệm này khá
phổ biến ở những doanh nghiệp tư nhân hoặc những doanh nghiệp nhỏ mà sản xuất
thường mang tính thời vụ. Kiểu quản lý này chỉ có thể duy trì khi doanh nghiệp có
những cá nhân thực sự kiệt xuất, nắm vững mọi mặt của doanh nghiệp và hoàn toàn có
thể “đứng mũi chịu sào”.
 Xem nhân viên là chủ thể hoạt động:
Trong những doanh nghiệp mà vai trò của nhân viên được đề cao, nhân viên sẽ hoạt
động tích cực, chủ động bởi những suy nghĩ sáng tạo của họ được khuyến khích và
đón nhận, thành quả sáng tạo có đất dụng võ. Sự đoàn kết trong doanh nghiệp được
hình thành và củng cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp trở thành một cộng đồng
thân thiện và hứa hẹn với nhân viên. Chỉ những doanh nghiệp có người lãnh đạo dân
chủ, phóng khoáng cùng với việc có những mục tiêu dài hạn thúc đẩy được toàn thể
nhân viên cố gắng mới duy trì phong cách lãnh đạo này. Một trong những nguyên tắc

của việc lãnh đạo theo hình thức này là doanh nghiệp cũng phải có tính cạnh tranh cao,
nhân viên luôn phải tìm cách học tập, cải tiến phương pháp nhằm đáp ứng yêu cầu của
công việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.

PHỤ LỤC: Hình ảnh chủ đề thảo luận làm bài tập nhóm của
nhóm 5 – CD9
( Do lỗi khách quan về vấn đề kỹ thuật nên một số bình luận không thảo luận được
theo hình thức C5)

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


14

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


15

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


16

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


17

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


18

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


19

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


20

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI


21

BÀI TẬP NHÓM TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

NHOM 5 – LOP 164232.CD9 - VIEN DH MO HA NOI