Mô tả sự khác biệt chính giữa các nhà lãnh đạo cải cách và lãnh đạo uy tín những nhà lãnh đạo nào bạn muốn làm việc

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
Mô tả sự khác biệt chính giữa các nhà lãnh đạo cải cách và lãnh đạo
uy tín. Những nhà lãnh đạo nào bạn muốn làm việc?

Thuật ngữ “cải cách” và “uy tín” được nhiều tác giả sử dụng thay thế.
Mặc dù hai thuật ngữ này có sự tương đồng nhưng cũng có những điểm khác
biệt quan trọng. Dưới đây sẽ so sánh những sự khác biệt chính giữa nhà lãnh
đạo uy tín và lãnh đạo cải cách:
Lãnh đạo uy tín:
Các lý thuyết về lãnh đạo uy tín ngày nay bị chi phối chủ yếu bởi tư
tưởng của nhà xã hội học Max Weber. Uy tín tức “charisma” là một từ gốc
Hy Lạp có nghĩa “tài năng trời phú”, ví dụ như khả năng làm được những
điều kỳ diệu hoặc khả năng tiên đoán được tương lai. Weber (1947) sử dụng
thuật ngữ này để miêu tả một hình thức ảnh hưởng không dựa trên truyền
thống hoặc pháp luật mà dựa trên sự nhận thức của cấp dưới rằng lãnh đạo là
những con người được trời phú cho những tố chất phi thường. Theo Weber,
lãnh đạo uy tín xuất hiện khi có khủng hoảng xã hội trong đó một vị lãnh
đạo nổi lên với một tầm nhìn cấp tiến, đưa ra giải pháp cho khủng hoảng.
Nhà lãnh đạo đó thu hút cấp dưới tin vào tầm nhìn của mình. Nhờ đạt được
một số thành công ban đầu, họ tin rằng tầm nhìn là hoàn toàn có thể đạt


được. Và những người cấp dưới tin rằng lãnh đạo của họ là những người phi
thường.
Trong hai thập kỷ qua, một số nhà xã hội học đã xây dựng những lý
thuyết mới miêu tả lãnh đạo uy tín trong các tổ chức (ví dụ, Conger &
Kanungo, 1987, 1989; House 1977, Shamir, House & Arthur, 1993). Các lý
thuyết “uy tín mới” này cũng đề cập mốt số quan điểm của Weber nhưng xét
trên một khía cạnh khác thì lại rất khác biệt so với khái niệm ban đầu về lãnh
đạo uy tín (Beyer, 1999; Conger, 1989).
Các yếu tố thể hiện uy tín

Bằng chứng của lãnh đạo uy tín là mối quan hệ lãnh đạo và cấp dưới
theo lý thuyết của House (1977), một người lãnh đạo uy tín là người có ảnh
hưởng sâu sắc và lạ thường đối với cấp dưới. Cấp dưới nhận thức rằng lòng
tin của người lãnh đạo là đúng đắn. Họ sẵn sàng tuân thủ theo lãnh đạo, họ
yêu mến lãnh đạo và họ tận tâm với nhiệm vụ của nhóm hoặc tổ chức. Họ
thể hiện hết mình và tin rằng mình có thể đóng góp cho sự thành công. Khả
năng phi thường của người lãnh đạo cũng có thể là một yếu tố quan trọng.
Tuy nhiên, trái ngược với lý thuyết của Conger và Kanungo (1987), yếu tố
này không phải là một điều kiện quan trọng đối với lãnh đạo uy tín.
Đặc điểm và hành vi chính của nhà lãnh đạo uy tín
Đặc điểm và hành vi của người lãnh đạo là những nhân tố quyết định
của lãnh đạo uy tín. Những người lãnh đạo uy tín thường có yêu cầu cao về
quyền lực, sự tự tin và lòng quyết tâm vào ý tưởng và lòng tin của mình. Các
hành vi lãnh đạo có thể giải thích cách thức một người lãnh đạo uy tín gây


ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của cấp dưới bao gồm: (1) truyền đạt một
tầm nhìn có tính thuyết phục, (2) sử dụng hình thức truyền đạt mạnh mẽ, có
tính biểu đạt cao khi giải thích tầm nhìn, (3) chịu rủi ro cá nhân và chịu sự
thiệt thòi để đạt được tầm nhìn đề ra, (4) thể hiện những sự kỳ vọng cao, (5)
thể hiện lòng tin đối với cấp dưới, (6) xây dựng những tiêu chuẩn về hành vi
phù hợp với tầm nhìn, (7) quản lý được những ấn tượng đối với cấp dưới của
người lãnh đạo, (8) xây dựng đặc điểm riêng của nhóm hoặc tổ chức và (9)
tăng quyền lực cho cấp dưới.
Người lãnh đạo uy tín có xu hướng đưa ra những quyết định mạo
hiểm hơn và có thể dẫn tới thất bại nghiêm trọng. Những lãnh đạo loại này
thường có những kẻ thù quyết tâm sử dụng những thất bại đó làm cơ hội để
lật đổ lãnh đạo. Một số nhà xã hội học cũng xem xét và đưa ra những mặt
tiêu cực của uy tín.
Mặt tiêu cực của uy tín:

 Sự sợ hãi đối với người lãnh đạo sẽ khiến nhân viên không dám đưa ra
những đề xuất hay
 Nhân viên cấp dưới không dám đưa ra các ý kiến phản biện vì muốn
được lãnh đạo chấp nhận
 Có ảo tưởng là mình không thể mắc sai lầm do được cấp dưới tôn
sùng quá mức
 Sự tự tin và lạc quan thái quá làm mù quáng người lãnh đạo trước
những mối đe dọa thực sự


 Phủ nhận vấn đề và thất bại sẽ làm giảm sự học hỏi của tổ chức
 Chấp nhận những dự án mạo hiểm và mang tính phô trương ngay cả
khi những dự án này có nhiều nguy cơ thất bại
 Khiến một số cấp dưới thân cận xa lánh vì thường nhận toàn bộ lời
khen ngợi về sự thành công về mình
 Có nhiều kẻ thù cũng như tín đồ mới do những hành vi tùy hứng và
bất thường
 Những người kế nhiệm có năng lực không có cơ hội phát triển do quá
phụ thuộc vào người lãnh đạo
 Sự thất bại trong việc tìm người kế nhiệm sẽ tạo ra cuộc khủng hoảng
lãnh đạo
Hành vi tùy hứng và bất thường của người lãnh đạo bằng uy tín có thể
khiến một số người cho là xúc phạm, phá hoại và không phù hợp. Bất chấp
những kết quả tiêu cực như vậy nhưng không phải bất kỳ một nhà lãnh đạo
uy tín tiêu cực nào cũng tất yếu thất bại. Sự thành công tiếp nối là hoàn toàn
có thể đối với người lãnh đạo có chuyên môn giỏi để đưa ra những quyết
định đúng đắn, năng lực chính trị để duy trì quyền lực và sự may mắn của
hoàn cảnh.
Lãnh đạo cải cách:
Hầu hết các lý thuyết hiện nay về lãnh đạo cải cách chủ yếu chịu sự

chi phối bởi tư tưởng của James McGregoer Burns (1978). Ông đã viết cuốn


sách bán chạy nhất về lãnh đạo chính trị. Burns đã so sánh phản diện giữa
lãnh đạo cải cách với lãnh đạo trao đổi. Lãnh đạo cải cách gắn liền với các
giá trị về đạo đức của cấp dưới nhằm nâng cao nhận thức của họ về các vấn
đề đạo đức và để huy động các nguồn lực và sức lực để cải cách tổ chức.
Lãnh đạo trao đổi tạo động lực cho cấp dưới bằng cách tác động lên lợi ích
cá nhân của chính họ. Ví dụ, các nhà lãnh đạo chính trị trao đổi công việc,
các khoản trợ cấp và những hợp đồng béo bở của nhà nước để có được phiếu
bầu hoặc sự ủng hộ cho chiến dịch tranh cử của mình. Lãnh đạo các công ty
trao đổi tiền lương và chức vụ theo sự cống hiến cho công việc. Lãnh đạo
trao đổi có thể bao gồm các giá trị nhưng đó là các giá trị liên quan đến cách
thức trao đổi ví dụ như sự trung thực, trách nhiệm và sự tương hỗ. Cuối
cùng, Burns cũng chỉ ra hình thức ảnh hưởng lãnh đạo thứ ba dựa trên quyền
lực hợp pháp và sự tuân thủ các quy định và tập quán. Các tổ chức mang tính
quan liêu chú trọng đến loại hình ảnh hưởng này hơn là ảnh hưởng dựa trên
sự trao đổi hoặc cảm hứng, kích thích.
Đối với hình thức lãnh đạo cải cách, cấp dưới cảm thấy tin tưởng,
khâm phục, trung thành và kính trọng lãnh đạo. Cấp dưới có động lực làm
nhiều hơn những gì họ được kỳ vọng ban đầu. Theo Bass, người lãnh đạo cải
cách tạo động cơ cho cấp dưới bằng cách (1) giúp họ nhận thức rõ hơn về
tầm quan trọng của kết quả công việc, (2) khuyến khích họ đặt lợi ích của tổ
chức, của nhóm lên trên lợi ích cá nhân và (3) kích hoạt những yêu cầu cao
cấp hơn của họ. Ngược lại, lãnh đạo trao đổi liên quan đến cách thức trao đổi


dẫn đến sự tuân thủ của cấp dưới đối với những yêu cầu của lãnh đạo nhưng
thường không tạo ra sự nhiệt tình và cam kết đối với mục tiêu công việc.
Theo Bass (1995) nhà lãnh đạo cải cách và lãnh đạo trao đổi là tách

biệt nhưng là những cách thức không loại trừ lẫn nhau. Lãnh đạo cải cách
làm tăng động cơ và hiệu quả làm việc của cấp dưới hơn là hình thức lãnh
đạo trao đổi. Tuy nhiên, người lãnh đạo hiệu quả là người kết hợp cả hai
hình thức lãnh đạo trên.
Một đặc điểm phân biệt rõ hơn giữa hai loại lý thuyết lãnh đạo uy tín
và lãnh đạo cải cách đó là sự chú trọng đến uy tín và đặc trưng cá nhân. Bản
chất của uy tín được cấp dưới, những người phụ thuộc vào sự hướng dẫn và
truyền đạt của lãnh đạo, hiểu là sự phi thường. Uy tín được quy kết và đặc
trưng cá nhân là nội dung trọng tâm của lý thuyết của Conger & Kanungo
(1998) hơn là trong nội dung lý thuyết của Shamir el al (1993). Bass (1985)
cho rằng uy tín là yếu tố cần thiết của lãnh đạo cải cách tuy nhiên ông cũng
nhấn mạnh rằng một người lãnh đạo có thể có uy tín nhưng không hẳn là
lãnh đạo cải cách. Bản chất của lãnh đạo cải cách có vẻ như là kích thích sự
phát triển về khả năng của cấp dưới, truyền cảm hứng và làm tăng quyền lực
cho cấp dưới. Những tác động này có thể làm giảm sự hình thành uy tín đối
với người lãnh đạo. Vì vậy, các cách thức ảnh hưởng cần thiết trong lãnh đạo
cải cách có thể không hoàn toàn phù hợp với cách thức ảnh hưởng của lãnh
đạo uy tín, vốn liên quan đến sự phụ thuộc vào một người lãnh đạo phi
thường.


Nhiều hành vi lãnh đạo trong các lý thuyết về lãnh đạo uy tín và lãnh
đạo cải cách có vẻ như giống hệt nhau, tuy nhiên có thể có những sự khác
biệt quan trọng. Những người lãnh đạo cải cách có thể làm những việc làm
tăng quyền lực cho cấp dưới và làm cho họ bớt phụ thuộc vào lãnh đạo, ví
dụ như phân quyền cho các cá nhân, phát triển kỹ năng và củng cố lòng tự
tin cho cấp dưới, thành lập các nhóm tự quản, cho cấp dưới tiếp cận trực tiếp
những thông tin nhạy cảm, loại bỏ những sụ kiểm soát không cần thiết, xây
dựng văn hóa vững mạnh để hỗ trợ cho việc tăng quyền lực cho cấp dưới.
Người lãnh đạo uy tín sẽ làm những việc hữu ích để nuôi dưỡng hình ảnh về

năng lực phi thường, ví dụ như quản lý ấn tượng, hạn chế thông tin, các hành
vi lạ thường và chấp nhận rủi ro cá nhân.
Một số điểm khác biệt giữa lãnh đạo cải cách và lãnh đạo uy tín đó là
mức độ phổ biến, điều kiện thuận lợi và phản ứng đặc trưng của mọi người.
Theo Bass, người lãnh đạo cải cách thường phổ biến hơn và có thể có trong
bất kỳ một tổ chức nào ở bất kỳ cấp nào, và loại hình lãnh đạo này nói chung
phù hợp với tất cả các hoàn cảnh (Bass, 1996, 1997). Ngược lại, người lãnh
đạo uy tín rất hiếm và sự xuất hiện của người lãnh đạo này thường phụ thuộc
vào hoàn cảnh và điều kiện thuận lợi (Bass, 1985; Beyer, 1999; Shamir &
Howell, 1999). Họ thường là những doanh nhân có tầm nhìn và thành lập
nên một tổ chức mới, hoặc là những nhà cải cách nổi lên trong một tổ chức
có sẵn khi bộ máy lãnh đạo chính thức không thể giải quyết cuộc khủng
hoảng trầm trọng và các giá trị truyền thống, lòng tin bị nghi ngờ. Phản ứng
của mọi người đối với lãnh đạo uy tín thường là cực đoan và phong phú hơn


là phản ứng đối với những lãnh đạo cải cách (Bass, 1985). Phản ứng này
giúp giải thích tại sao nhiều nhà lãnh đạo chính trị uy tín lại là mục tiêu ám
sát.
Sự hình thành uy tín là kết quả của một quá trình giao tác giữa người
lãnh đạo, cấp dưới và hoàn cảnh. Những người lãnh đạo uy tín khơi dậy sự
nhiệt tình và quyết tâm trong đội ngũ cấp dưới bằng cách giải thích rõ và
thuyết phục tầm nhìn tương lai và tăng sự tự tin của cấp dưới nhằm đạt được
tầm nhìn đó. Sự hình thành uy tín vủa lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn nếu tầm nhìn
và chiến lược đó có tính sáng tạo, người lãnh đạo chịu rủi ro về mình để thực
hiện chiến lược đó, và chiến lược cũng tỏ ra là thành công ngay từ đầu.
Ngoài ra, cần xác định các hành vi liên quan khác tuy nhiên các hành vi đó ở
mỗi lý thuyết lại không giống nhau. Một số đặc điểm và kỹ năng của người
lãnh đạo như sự tự tin, lòng quyết tâm cao, phong thái đĩnh đạc, khả năng
phát ngôn, và sự nhạy bén sẽ làm tăng khả năng hình thành uy tín. Tuy

nhiên, điều quan trọng là hoàn cảnh giúp cho tầm nhìn của người lãnh đạo
phù hợp với yêu cầu của cấp dưới.
Các nhà lãnh đạo uy tín có thể có những ảnh hưởng to lớn đối với một
tổ chức. Tuy nhiên, kết quả không phải lúc nào cũng có lợi. Nhiều doanh
nhân thành lập được những công ty làm ăn phát đạt lại là những người bạo
ngược có những hành động nhất thời khiến công ty sụp đổ. Định hướng
quyền lực cá nhân của những người lãnh đạo này khiến họ trở nên thiếu
nhạy cảm, chuyên quyền, bốc đồng và bảo thủ. Họ chủ yếu tận tâm cho
chính bản thân họ chứ không vì mục tiêu chung. Mục tiêu chung chỉ là


phương tiện giúp họ thao túng cấp dưới. Những người lãnh đạo uy tín tích
cực thường cố gắng tận tâm cho mục tiêu chung và thường tạo ảnh hưởng có
lợi cho tổ chức. Tuy nhiên, văn hóa thành tích mà những người lãnh đạo tích
cực này nuôi dưỡng cũng có thể để lại những hậu quả không mong muốn
nếu cấp dưới không được quan tâm. Cần nghiên cứu hơn nữa để tìm hiểu
liệu có thể đạt được kết quả tích cực từ hình thức lãnh đạo uy tín mà không
để lại bất kỳ hậu quả tiêu cực nào.
Các nhà lãnh đạo cải cách giúp cấp dưới nhận thức rõ hơn tầm quan
trọng và giá trị của công việc và khuyến khích cấp dưới đặt lợi ích cá nhân
dưới mục tiêu chung của tổ chức. Người lãnh đạo xây dựng kỹ năng và lòng
tự tin cho cấp dưới để chuẩn bị cho họ gánh vác trách nhiệm mới trong tổ
chức. Người lãnh đạo sẽ hỗ trợ và khuyến khích khi cần thiết để duy trì lòng
nhiệt huyết và nỗ lực trong hoàn cảnh khó khăn. Vì vậy, cấp dưới thường tin
tưởng và kính trọng người lãnh đạo và họ có động lực làm việc nhiều hơn
những gì họ được kỳ vọng ban đầu. Các nghiên cứu thực tế liên quan đến
các lý thuyết về lãnh đạo cải cách nhìn chung đều khẳng định điều đó. Tuy
nhiên, chỉ có một vài nghiên cứu đi sâu vào các ảnh hưởng cơ bản giải thích
chi nhiều mối quan hệ tích cực giữa hành vi của người lãnh đạo và việc thực
hiện công việc của cấp dưới. Cần nghiên cứu bổ sung để xác định các điều

kiện trong đó các loại hình vi chuyển đổi là phù hợp nhất. Các lý thuyết về
lãnh đạo cải cách và lãnh đạo uy tín chú trọng đến các quá trình biến đổi tâm
lý cũng quan trọng như quá trình biến đổi duy lý và những hành động mang
tính biểu tượng cũng quan trọng như hành vi mang tính phương tiện. Các lý


thuyết này giúp hiểu rõ lý do thành công hoặc thất bại của người lãnh đạo
tuy nhiên cần có một số điều chỉnh để khắc phục những điểm yếu về khái
niệm. Để hiểu ảnh hưởng lâu dài của người lãnh đạo đối với tổ chức, cần tìm
hiểu các quá trình ở cấp nhóm và tổ chức.
Dựa trên việc so sánh những lý thuyết, đặc điểm hành vi, phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo cải cách,
bản thân tôi muốn làm việc với một nhà lãnh đạo cải cách hơn là một nhà
lãnh đạo uy tín.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo của Đại học Griggs.
2. Slide bài giảng Phát triển khả năng lãnh đạo.
3. Thông tin truy cập qua internet.