Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu Nam Sơn (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO
DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

ĐOÀN DIỆU LINH

Hà Nội – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG CHO
DOANH NGHIỆP XUẤT NHẬP KHẨU NAM SƠN

Ngành: Kinh tế
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 60340121

Họ và tên học viên: Đoàn Diệu Linh

Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Thế Anh

Hà Nội - 2017


3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những
kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kì công trình khoa
học nào khác.
Hà Nội, tháng 04 năm 2017
Tác giả

ĐOÀN DIỆU LINH


4

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất tới TS.Nguyễn Thế
Anh, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này. Tôi cũng
xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của Khoa Sau đại học và các Khoa chuyên
môn đã truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học
tập và thực hiện Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ doanh nghiệp XNK
Nam Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi thu thập thông tin, số liệu về hoạt động của Công
ty để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, song do còn hạn chế về mặt kiến thức, tài

liệu và phương pháp nghiên cứu nên chắc chắn Luận văn này còn rất nhiều thiếu
sót. Tôi rất mong sẽ tiếp tục nhận được các ý kiến đánh giá, nhận xét, đóng góp của
các thầy cô và bạn đọc để Luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 04 năm 2017
Tác giả
ĐOÀN DIỆU LINH


5

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

TCMN
DN
EU
R&D
XNK
USD
VNĐ

Thủ công mỹ nghệ
Doanh nghiệp
Liên minh châu Âu
Nghiên cứu và phát triển
Xuất nhập khẩu
Đồng Đô la Mỹ
Đồng Việt Nam

WB
WTO
Bộ
NNPTNT
VIETRADE
Vietcraft

Ngân hàng Thế giới
Tổ chức Thương mại Thế giới
Bộ Nông nghiệp phát triển nông thôn
Cục Xúc tiến thương mại – Bộ Công
Thương
Hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công
mỹ nghệ Việt Nam

Nghĩa tiếng Anh
Association of Southeast
Asian Nations
European Union
Research and Development
World Bank
World Trade Organization

-


6

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH


7

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Việc cạnh tranh thành công trong bất kỳ một môi trường kinh doanh nào hiện
nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào các công việc kinh doanh của nhà
cung cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi cung
cấp sản phẩm mà khách hàng cần phải quan tâm hơn đến dòng dịch chuyển nguyên
vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm của nhà cung cấp, cách thức vận
chuyển và phân phối sản phẩm và những điều mà khách hàng cuối cùng thực sự yêu
cầu. Chính vì thế, ngày nay trong bối cảnh mở cửa hội nhập với Quốc tế, tình hình
cạnh tranh càng ngày càng diễn ra khốc liệt, doanh nghiệp cần phải đầu tư và tập
trung nhiều nguồn lực vào việc xây dựng, hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình. Bài
nghiên cứu tập trung nêu lên các phương pháp từ lý thuyết đến thực tiễn để đánh
giá, phân tích một doanh nghiệp xuất nhập khẩucác sản phẩm mây tre lá điển hình
tại Việt Nam. Nhờ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và tổng hợp, phân tích lý
thuyết, phân tích trường hợp điển hình, phương pháp thu thập thông tin, người viết
kết hợp các kết quả nghiên cứu để xây dựng nên một chiến lược chuỗi cung ứng
phù hợp, hiệu quả cho doanh nghiệp. Sau khi sử dụng ma trận kết hợp giữa điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với các yếu tố khách hàng, nhà cung cấp, chiến
lược phù hợp được rút ra cho công ty Nam Sơn là thực thi chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều – DN tận dụng vốn và các thế mạnh để sát nhập, chi phối các công ty
cung cấp nguyên vật liệu nhằm tăng tính chủ động cho các yếu tố đầu vào và tạo lợi

thế cho DN so với các DN khác trong ngành. Sau khi lựa chọn chiến lược phù hợp,
người viết đưa ra các giải pháp cho công ty về: hoạt động nghiên cứu thị trường,
Marketing sản phẩm, hoạt động R&D, hoạt động sản xuất – chế biến & nêu các kiến
nghị với cơ quan Nhà nước về việc phát triển vùng nguyên liệu, các chính sách hỗ
trợ DN về vốn và tài chính, mạng lưới thông tin quốc gia. Từ bài phân tích cách xây
dựng chiến lược này, người viết mong muốn giúp các doanh nghiệp khác có thể tận
dụng cơ sở lý thuyết để áp dụng giải pháp cho riêng mình.


8

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thực chất là
tham gia vào hệ thống kinh doanh toàn cầu, vào mạng lưới sản xuất toàn cầu hay
chính là chuỗi cung ứng toàn cầu.Vì thế, dù là quốc gia hay doanh nghiệp cũng đều
tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh, tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng
toàn cầu ở những khâu tạo ra giá trị gia tăng nhiều nhất. Hầu hết hoạt động thương
mại ngày nay đều dựa trên các hình thức hợp tác, trong đó một hay nhiều tác nhân
trong một chuỗi cung ứng có quyền lực đưa ra số lượng, sản phẩm và tiêu chuẩn
chất lượng, hình thức buôn bán, trao đổi như những điều kiện tiên quyết để các bên
đối tác cùng nhau thực hiện. Ở các nước đang phát triển, các doanh nghiệp xuất
khẩu là những người đầu tiên phải đương đầu với những sự thay đổi này.Chuỗi cung
ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu như WalMart, Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn. Họ
liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt
động và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một bước
trong cạnh tranh. Chính vì thế, quản lý chiến lược chuỗi cung ứng là một việc làm
hết sức quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu hiện
nay.
Ở Việt Nam, nghề mây tre đan gắn liền với đời sống của những người dân

nông thôn và đó cũng là nguồn sống chính của phần lớn các hộ gia đình vùng quê,
dân tộc thiểu số. Dù vậy, việc trồng và khai thác chế biến các sản phẩm từ mây tre
đan nước ta vẫn chưa được phát huy hết mọi tiềm năng sẵn có. Việt Nam là một
trong những quốc gia có lợi thế về nguyên liệu và nhân công để phát triển các sản
phẩm mây tre đan. Tuy nhiên, hiện nay thị phần của mây tre đan Việt Nam trên thị
trường thế giới còn rất nhỏ.Hàng mây tre đan của Việt Nam nằm rải rác ở khắp toàn
quốc, chiếm khoảng 24% tổng số làng nghề. Trong đó khu vực phía Bắc và miền
Trung tập trung nhiều về các sản phẩm mây tre lá và cói, còn khu vực Tây Nam Bộ
tập trung nhiều các sản phẩm về bèo tây, lá buông. Ngành hàng này không chỉ góp
phần vào giá trị xuất khẩu mà còn góp phần tạo việc làm cho nhiều lao động nông


9

thôn và người dân tộc thiểu số.Trong đó, thị trường chủ đạo nhập khẩu mây tre lá
của Việt Nam là Mỹ, Nhật Bản. Cơ hội phát triển thị trường mới cho nhóm hàng
mây tre đan Việt Nam trong thời gian tới là rất khả quan. Bởi một số thị trường mới
nổi những năm gần đây như Tây Ban Nha, Nga, Úc, Thụy Điển… đang có xu
hướng nhập khẩu nhiều các mặt hàng mây tre đan từ Việt Nam. Tuy nhiên, phần lớn
các doanh nghiệp thuộc ngành mây tre đan vẫn phát triển ở quy mô nhỏ. Trên 80%
các cơ sở sản xuất không đủ vốn để đổi mới kỹ thuật, mở rộng quy mô sản xuất.
Hầu hết đều sử dụng công nghệ, thiết bị lạc hậu, năng suất lao động và chất lượng
sản phẩm thấp. Hơn nữa, sản phẩm còn thiếu đa dạng về mẫu mã, hạn chế sức cạnh
tranh cả trên thị trường trong nước lẫn xuất khẩu. Muốn phát triển ngành nghề mây
tre đan một cách bền vững cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các làng nghề, người
dân, doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nước để đề ra những giải pháp đồng bộ quy
hoạch vùng nguyên liệu, xây dựng các trung tâm xử lý, bảo quản nguyên liệu và đổi
mới mẫu mã sản phẩm. Nếu có chiến lược và cơ cấu sản phẩm hợp lý, chúng ta có
khả năng chiếm được 8-10% thị trường thế giới và ngành chế biến mây tre Việt
Nam có thể vươn tới 1 tỷ USD trong tương lai.

Vì vậy, việc nghiên cứu một cách có hệ thống về các chiến lược chuỗi cung
ứng xuất khẩu hàng mây tre lá của các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề cần
thiết được đặt ra không chỉ với những nhà nghiên cứu mà còn đối với can Chính
phủ, ban ngành liên quan. Thông qua đó, chúng ta sẽ tạo nên được môi trường
thông thoáng, hiệu quả cho sự phát triển của chuỗi cung ứng, đem lại lợi ích cho các
chủ thể trong chuỗi cung ứng, giảm thiểu tổn thất toàn chuỗi, nâng cao được năng
lực cạnh tranh và củng cố thương hiệu mây tre đan quốc gia. Nằm trong làn sóng
đổi mới và hội nhập đó, là một doanh nghiệp tư nhân có thương hiệu từ lâu đời,
doanh nghiệp XNK Nam Sơn cũng đang không ngừng tìm kiếm chiến lược chuỗi
cung ứng phù hợp và hiệu quả nhất để tham gia vào mạng lưới sản xuất toàn cầu,
đưa mặt hàng mây tre đan Việt Nam ra thị trường thế giới với giá trị ngày càng cao.
Chính vì những lý do đó, người viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu Nam Sơn” để nghiên cứu
trong luận văn này.


10

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.

Mục đích nghiên cứu:
Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích: Xây dựng chiến lược chuỗi cung
ứng phù hợp nhất với điều kiện hoạt động của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam
Sơn.

2.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu trên, người viết đưa ra một số nhiệm

vụ cụ thể như sau:

 Thứ nhất, luận giải các cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng của một doanh
nghiệp trong ngành mây tre đan xuất khẩu: các khái niệm, các phương thức phân
tích khoa học.
 Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu ngành thủ
công mỹ nghệ của đối tượng cụ thể được chọn – đó là Công ty TNHH XNK Nam
Sơn; từ đó đưa ra chiến lược quản lý chuỗi cung ứng phù hợp cho công ty.
 Thứ ba, đưa ra những dự báo về xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng sản phẩm
mây tre đan toàn cầu trong thời gian tới, từ đó đề xuất được một số giải pháp cho
bản thân Công ty Nam Sơn và các kiến nghị với cơ quan nhà nước nhằm thực hiện
hiệu quả chiến lược chuỗi cung ứng đã lựa chọn.
3. Tình hình nghiên cứu
3.1.

Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trên thế giới đã có rất nhiều nhà khoa học có những nghiên cứu chuyên sâu
về chuỗi cung ứng toàn cầu và sự tương tác của doanh nghiệp trong chuỗi. Một số
nghiên cứu có thể kể tới như:

 Nghiên cứu: “Tác động của Vòng đời sản phẩm lên chiến lược chuỗi cung
ứng”thực hiện bởiJames Aitken, Paul Childerhouse, Denis Towill năm 2003: nêu
lên trường hợp điển hình là một công ty tại Anh Quốc đã xây dựng chiến lược chuỗi
cung ứng hiệu quả, tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nhờ vào việc phân loại
các sản phẩm và nghiên cứu vòng đời sản phẩm.
 Nghiên cứu “Các yếu tố đặc trưng quyết định sự tham gia của doanh nghiệp vừa và
nhỏ trong mạng lưới sản xuất” thực hiện bởi Viện nghiên cứu kinh tế châu Á và


11

Đông Á năm 2010: xây dựng mô hình kinh tế lượng nhằm đánh giá mức độ quan
trọng của các yếu tố đặc trưng ảnh hưởng tới sự tham gia của doanh nghiệp vào
chuỗi cung ứng toàn cầu, dựa trên khảo sát thực tế ở các nước trong khu vực châu Á
và Đông Á.
3.2.

Tình hình nghiên cứu trong nước
Ở phạm vi Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu nhằm phát triển ngành hàng
thủ công mỹ nghệ, có thể đề cập ở đây các công trình có đóng góp đáng kể như:

 Luận văn Tiến sĩ: “Hoàn thiện chính sách phát triển hàng thủ công mỹ nghệ xuất
khẩu ở Nam Định đến năm 2020” của Trần Lê Đoài tại Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân năm 2014 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chính sách phát
triển hàng TCMN xuất khẩu, xây dựng khung lý thuyết đánh giá, hoàn thiện chính
sách phát triển hàng TCMN địa phương; rà soát lại chính sách phát triển hàng
TCMN đã có ở Nam Định, rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chính sách và từ đó đề
xuất phương án hoàn thiện chính sách phát triển hàng TCMN ở Nam Định.
 Đề án “Chiến lược xuất khẩu quốc gia ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam” (tháng
8, 2016) do Cục xúc tiến thương mại (VIETRADE) và Trung tâm thương mại Quốc
tế UNCTAD/WTO (ITC) phối hợp thực hiện đã đề cập đến các cơ chế chính sách
hỗ trợ để thúc đẩy ngành hàng TCMN phát triển bao gồm: các chính sách nhà nước
đối với ngành; vai trò điều hành và phối hợp của các cơ quan quản lý; mạng lưới hỗ
trợ thương mại; các nguồn hỗ trợ tài chính; các dịch vụ hỗ trợ xuất khẩu; từ đó định
hướng và nêu các giải pháp cụ thể để phát triển ngành.
 Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu cơ chế liên kết tiêu thụ sản phẩm Mây tre đan tỉnh
Hà Tây” của Phạm Đức Minh tại Đại học Nông nghiệp năm 2007 đã nêu lên các
phân tích và thực trang về cơ chế sử dụng để kết nối nhằm mục đích phân phối và
kinh doanh trong nước và xuất khẩu các mặt hàng về mây tre đan tại tỉnh Hà Tây.
Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề xây dựng

chiến lược chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp xuất khẩu mây tre đan giúp DN có
thể hoạt động hiệu quả và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường thế giới. Do đó,
người viết hy vọng luận văn này sẽ đóng góp được phương pháp phân tích các yếu
tố liên quan, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp, thông qua việc


12

phân tích trường hợp cụ thể của một doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu mây tre lá
Việt Nam
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
4.1.

Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu thực trạng các yếu tố liên quan đến việc xây dựng
chiến lược chuỗi cung ứng tại công ty Nam Sơn.

4.2.

Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn được xác định trên ba khía cạnh:

 Về mặt nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích các yếu tố tác động đến chiến
lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp từ: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường
bên ngoài doanh nghiệp, phân tích các yếu tố liên quan đến nhà cung cấp, khách
hàng và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó phân tích các mối quan hệ
giữa chúng để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp. Chiến lược chuỗi cung
ứng được phân tích tập trung vào chiến lược chuỗi cung ứng theo chiều dọc.
 Về mặt thời gian: Luận văn có phạm vi nghiên cứu trong khoảng thời gian chính là
từ cuối năm 2012 đến năm 2016 – đây là thời gian sau khi Việt Nam gia nhập WTO,

Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách khuyến khích phát triển ngành hàng mây
tre đan xuất khẩu và bắt đầu tham gia rộng rãi hơn vào mạng lưới sản xuất toàn cầu.
Riêng chương 3 sẽ mở rộng thời gian đến năm 2022 nhằm phục vụ cho công tác dự
báo và định hướng giải pháp.
 Về mặt không gian: Luận văn giới hạn nghiên cứu tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ
- cụ thể là Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được xây dựng dựa trên nền tảng một số phương pháp nghiên cứu
khoa học như phương pháp: phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (casestudy) dựa trên cơ sở vận dụng phương pháp luận của duy vật biện chứng. Ngoài ra
trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp định tính: kết hợp các
phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phân tích và tổng hợp lý thuyết, phương pháp
thu thập thông tin từ nhiều nguồn


13

Người viết đã kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp sẵn có trong và ngoài
nước bao gồm các nghiên cứu về lý luận cơ bản của chuỗi cung ứng của ngành xuất
khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ;những nghiên cứu về phân tích ảnh hưởng các yếu
tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của ngành TCMN đến các doanh
nghiệp được các tổ chức quốc tế ứng dụng; và những nghiên cứu về ngành mây tre
đan ở Việt Nam.
6. Cấu trúc của Luận văn
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của Luận văn được kết cấu thành 03 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sản xuất
mây tre đan
 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn
 Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng
hiệu quả cho công ty TNHH Xuất nhập khẩu Nam Sơn

14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chuỗi cung ứng và vai trò của chuỗi cung ứng đối với hoạt động của doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên
quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Chuỗi cung ứng là một
mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu
mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành
phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ.
Một số định nghĩa về chuỗi cung ứng như sau:
Theo Lambert, Stock và Elleam trong cuốn “Nguyên tắc cơ bản về qunar lý
logistics” đã định nghĩa :“Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa
sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” (Lambert, Stock và Elleam 1998, tr.504).
Trong khái niệm này, tác giả đã nêu ra được các thành phần tham gia và nhiệm vụ
của chuỗi cung ứng, tuy nhiên đây chỉ là một khái niệm giản lược để cho người đọc
dễ hình dung. Còn theo Ganesham, Ran và Terry P.Harrison đã viết:“Chuỗi cung
ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức
năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành
phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng”(Ganesham, Ran và Terry P.Harrison
1995, tr.1). Khái niệm này đã nói lên được bản chất của chuỗi cung ứng là một quy
trình khép kín, từ lúc tìm nguyên liệu đầu vào, qua quá trình sản xuất, tạo ra giá trị
gia tăng cho sản phẩm và phân phối để sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên
khái niệm nay vẫn chưa chỉ ra rõ mối liên kết và các mắt xích giữa chúng.Còn theo
như phân tích của Chopra Sunil và Pter Meindl thì định nghĩa này đã được mở rộng
hơn:“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp,

đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất
và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách
hàng” (Chopra Sunil và Pter Meindl 2001, tr.1). Khái niệm này đã nêu ra được rộng


15

hơn các công việc và các thành phần cụ thể tham gia vào chuỗi cung ứng so với hai
khái niệm đã nêu ở bên trên.
Theo các nghiên cứu trong nước, trong cuốn Giáo trình Logistics và Vận tải
quốc tế, Hoàng Văn Châu có viết: “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới (có thể
lựa chọn) về phương tiện vận tải và phân phối để thực hiện các chức năng thu mua
nguyên, phụ liệu chuyển hóa chúng thành sản phẩm trung gian và cuối cùng, rồi
phân phối sản phẩm đó tới khách hàng” (Hoàng Văn Châu 2009).
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng: Chuỗi
cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên
kết chặt chẽ, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới
hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng
bao gồm các doanh nghiệp đóng vai trò trực tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng không chỉ có nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn có vai trò không thể
thiếu của các nhà cung cấp dịch vụ như các công ty vận tải, các nhà cung cấp hệ
thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại
lý. Việc xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng nhằm mục đích giúp doanh nghiệp
phục vụ khách hàng tốt hơn với chi phí hợp lý nhất. Các quyết định của chuỗi cung
ứng đóng vai trò quan trọng trong thành công hay thất bại của một công ty.
Việc tích hợp chuỗi cung ứng cho phép doanh nghiệp có thể tập trung vào
việc thực hiện một số công đoạn hoạt động mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh,
còn các hoạt động mà doanh nghiệp không có lợi thế thì có thể liên kết, thuê ngoài
các tổ chức, doanh nghiệp khác nhằm đảm bảo cho việc kinh doanh đạt hiệu quả
nhất. Trên thực tế, đó là các mắt xích bao gồm: các nhà cung cấp nguyên vật liệu,

nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ, nhà phân phối bán lẻ, khách hàng. Những mắt
xích này tích hợp với nhau để tạo nên một thể thống nhất.


16

Nhà
Nhà cung
cung cấp
cấp
nguyên
nguyên vật
vật liệu
liệu

Nhà
Nhà sản
sản xuất
xuất

Nhà
Nhà phân
phân phối
phối

Khách
Khách hàng
hàng

Hình 1.1: Các mắt xích của một chuỗi cung ứng

(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)
Có 5 hoạt động cơ bản trong chuỗi cung ứng là: Thu Mua – Sản Xuất – Vận
Chuyển – Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất ra thành phẩm,
vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho người dùng và
quản lý dịch vụ khách hàng.

Hình 1.2: Các hoạt động cơ bản của chuỗi cung ứng
(Nguồn: insider.vietbroader.org)
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau


17

đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến
nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến chất lượng phục
vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phải xem xét đến sự tương tác
ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng cũng được xem như
mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các
trung tâm phân phối và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho
trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)
Chuỗi cung ứng điển hình như hình trên cho chúng ta hình dung được rằng
các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa như doanh nghiệp trung tâm. : Thu Mua –
Sản Xuất – Vận Chuyển – Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất
ra thành phẩm, vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho
người dùng và quản lý dịch vụ khách hàng.
Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản

phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi
cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem
xét mô hình.


18

Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi
cungứng. Chuỗi cung ứng đơn giản chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các
chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia rất lớn. Vì thế, một nguồn tạo ra lợi nhuận
duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ
trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các
thành viên khác trong chuỗi, sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng rất cao,
mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng
có thể giảm xuống.Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên
quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan
trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung
cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ, các nhà
cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận
tải, các đại lý và các nhà tư vấn.
Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt
hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở
nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho
phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm
chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt
khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
1.1.2 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
Hành trình mà 1 sản phẩm hoàn chỉnh phải trải qua là sự phối hợp của rất
nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà máy gia công, các đơn vị vận
chuyển, các cầu cảng, phương tiện vận chuyển, tiếp đến là các trung tâm phân phối,

các cửa hiệu bán buôn, bán lẻ và cuối cùng mới đến tay người tiêu dùng. Đó là một
chu trình khép kín, hoàn toàn được can thiệp bởi chuỗi cung ứng.Khi mà thị trường
ngày càng cạnh tranh khốc liệt, giá bán trên thị trường và giá thu mua nguồn cung
cấp nguyên liệu ngày càng bị siết chắt thì việc xây dựng một chuỗi cung ứng đủ
mạnh đóng vai trò cực kì quan trọng tại các doanh nghiệp.Vai trò quan trọng đó của
chuỗi cung ứng được thể hiện trước ở việc mang lại bốn đặc tính quan trọng của
hàng hóa là: giá trị sử dụng, vị trí, thời điểm và giá cả.


19

Chuỗi cung ứng có sức tác động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm
của khách hàng, tạo nên giá trị cổ đông, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa
cho doanh nghiệp.Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung
ứng là một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
so với đối thủ cùng ngành.Nhờ có chuỗi cung ứng hiệu quả, các tập đoàn quốc tế
lớn như Dell, Wal-Mart đã đạt lợi nhuận cao hơn từ 4-6% so với đối thủ. Một
nghiên cứu độc lập cũng cho thấy một vài công ty hàng đầu trên thế giới như Apple,
Coca-cola, Sam-sung đã tận dụng hiểu quả chuỗi cung ứng của họ để vươn cao
trong môi trường cạnh tranh, đạt được mức tăng giá trị công ty cao hơn 40% so với
các đối thủ khác. Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung
ứng hiệu quả có thể giúp các doanh nghiệp:
• Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn thể hệ thống: tổng chi phí của toàn hệ
thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho
trong sản xuất và thành phẩm được tối thiểu hóa, nhờ đógia tăng lợi nhuận.
• Tăng được sức mạnh cạnh tranh trên thị trường do có được hàng tại thời
điểm cần, ở vị trí cần, với chấtlượng mong muốn và chi phí tối ưu
• Tiết kiệm rất nhiều chi phí để đầu tư vào các lĩnh vực khác nếu có được một
hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả.
Vì thế, yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là

sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Nói cách khác, quản trị
chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường của các công ty mà đã
trở thành một bộ phận chiến lược của công ty.
1.1.3 Các yếu tố tác động vào chuỗi cung ứng
Mỗi một chuỗi cung ứng đều có nhu cầu về thị trường và những thử thách
riêng trong các hoạt động nhưng vẫn tồn tại những vấn đề giống nhau trong một số
trường hợp. Có 5 yếu tố tác động vào việc xác định năng lực của chuỗi cung ứng là:
sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin. Các yếu tố này là tác nhân thúc đẩy
hiệu quả chuỗi cungứng của công ty.Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi
hỏi có sự hiểu biết về mỗitác nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó. Mỗi tác


20

nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng
lực nào đó.

Hình 1.4: Các yếu tố tác động chính vào chuỗi cung ứng
( Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008)
1.1.3.1 Sản xuất
Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn
trữ sản phẩm.Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn
đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính
đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng
với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về
nhu cầu sản phẩm.
Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp
sau để phù hợp với sản xuất:
• Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm
thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc

chế tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản
phẩm này.


21

• Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất
một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được
áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên
sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo
hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt
của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần
quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này
để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.
Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:
• Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền
thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách
hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.
• Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan
đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công
việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói
có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp
tồn trữ truyền thống SKU.
• Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra
nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm
không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để
dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn

nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành những
lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này
được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến
khách hàng cuối cùng.


22

1.1.3.2 Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do
nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung
ứng. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp
ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng
nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng.
Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng
kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được.
Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:
•

Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu
giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua
những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng
lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí
lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho.

•

Tồn kho an toàn – là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự
bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng
tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những

sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng
cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo.

•

Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho
sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một
lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất
linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau
nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là
sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản
xuất linh hoạt.
1.1.3.3 Địa điểm
Địa điểm hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung ứng.Sựlựa

chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.Các quyết định sẽ tập trung
vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui


23

mô.Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách
hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn.
Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh
đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần
xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ
năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và gần với nhà cung cấp
hay người tiêu dùng.
Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của
chuỗi cung ứng.Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về

việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường.Khi định được địa điểm, số
lượng và kích cỡ thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.3.4 Vận tải
Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính
hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh
nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương
thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp
ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.
Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:
•

Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm
nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như
sông, biển, kênh đào. . .

•

Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử
dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa.

•

Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu
như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí
nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi.

24

•

Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng
là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển.

•

Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là
chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên.

•

Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và
có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại
sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu
như hình ảnh, nhạc, văn bản.
Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến

thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau
trong chuỗi cung ứng.Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua.
Mạng lưới phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện
kết nối các lộ trình đó. Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như
là linh kiện điện tử, dược phẩm) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật
tính đáp ứng. Giá trị sản phẩm càng thấp như sản phẩm có số lượng lớn như nông
sản, rác thải..)thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả.
1.1.3.5 Thông tin
Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân
thúc đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một

chuỗi cung ứng. Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính
xác, kịp thời và đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết
định tốt đối với các hoạt động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi
nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các
thị trường tự do khác thực hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như
đối với thị trường.
•

Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân
thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải.
Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu
sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình
vận chuyển và địa điểm tồn trữ.


25

•

Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai.
Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng
quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định
chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui
khỏi thị trường đang tồn tại.
Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu

quả liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có
được thông tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng
hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin
có thể là rất cao.

Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời
và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty
khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ
thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình
sản xuất thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại
liên quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ
cạnh trạnh.Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt
hại đến lợi nhuận của công ty.(Nguồn: quantri.vn)
1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm chiến lược chuỗi cung ứng
Tất cả những quyết định dài hạn về chuỗi cung ứng hình thành nên chiến
lược chuỗi cung ứng.Chiến lược chuỗi cung ứng của một tổ chức bao gồm tất cả
những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hóa liên quan đến việc
quản trị chuỗi cung ứng của nó.
Theo J. Paul Dittmann, “Chiến lược chuỗi cung ứng là việc thiết kế, hoạch
định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương
lai thông qua việc dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và xác định chuỗi
cung ứng sẽ phát triển như thế nào để đáp ứng những yêu cầu mới.” (J. Paul
Dittmann, 2012)