Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HẢI VÂN

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
cho Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: TRẦN HẢI VÂN
Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS BÙI ANH TUẤN

Hà Nội - 2017


i

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sĩ của mình, tôi gửi lời cảm ơn chân thành tới
Ban giám hiệu, phòng đào tạo, khoa sau đại học, các khoa, phòng ban và các
chuyên gia, giảng viên trường Đại học Ngoại Thương đã tạo điều kiện hỗ trợ về mặt
kiến thức và các thông tin cần thiết giúp tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn
thành luận văn.
Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Bùi Anh Tuấn đã
tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn này trong suốt quá trình từ xây
dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn.
Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo, các anh, chị đồng
nghiệp Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (GELEX) đã giúp đỡ tôi
trong quá trình thu thập thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu, đã tạo
điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong
suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2017
Tác giả

Trần Hải V n


ii

LỜI CAM ĐOAN
T i xin cam đoan đây là c ng trình nghiên cứu độc lập của tôi
và có sự giúp đỡ hỗ trợ từ PGS.TS Bùi Anh Tuấn. Các nội dung
nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng
được công bố. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc
phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các
nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn và lời cam
đoan này.

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2017
Tác giả

Trần Hải V n


iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU .................................. vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ...........................................vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................... 6
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh ................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh .............................................................. 6
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................. 7

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................ 8
1.2. Quy trình x y dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ......................... 19
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ...................... 19
1.2.2. Phân tích m i trường vĩ m ...................................................................... 20
1.2.3. Phân tích m i trường ngành ..................................................................... 21
1.2.4. Phân tích m i trường bên trong ................................................................ 23
1.2.5. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ........................................... 25
1.2.6. Thực hiện triển khai chiến lược................................................................ 25
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược ....................................... 26
1.3. Một số mô hình x y dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ............... 26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM ......................................... 29
2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Thiết ị điện Việt Nam ................. 29
2.1.1. Khái quát .................................................................................................. 29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 29
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................................... 30
2.1.4. Triết l kinh doanh ................................................................................... 31
2.1.5. Tính cách và thương hiệu ......................................................................... 31


iv

2.1.6. Ngành nghề kinh doanh ............................................................................ 32
2.1.7. Sơ đồ tổ chức ............................................................................................ 38
2.2. Chiến lƣợc kinh doanh và các nh n tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng Công ty ..................................................................................... 40
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Tổng C ng ty ............................................... 40
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty ... 44
2.2.3. Phân tích tổng hợp chiến lược kinh doanh Tổng C ng ty........................ 64
2.3. Thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Thiết ị điện

Việt Nam ............................................................................................................... 68
2.3.1. Tổ chức thực hiện chiến lược ................................................................... 68
2.3.2. Đề ra các chính sách ................................................................................. 69
2.3.3. Phân bổ nguồn lực .................................................................................... 70
2.3.4. Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược ............................................ 71
2.4. Đánh giá về chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty.............................. 72
2.4.1. Đánh giá bằng phương pháp SWOT ........................................................ 72
2.4.2. Đánh giá bằng phương pháp phỏng vấn ................................................... 78
2.4.3. Đánh giá chung ......................................................................................... 80
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM ... 83
3.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển giai đoạn 2017-2022 .......................... 83
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty .................. 84
3.2.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược ............................. 88
3.2.2. Giải pháp nhằm hoàn hiện việc thực hiện chiến lược .............................. 91
3.3. Một số kiến nghị đối với nhà nƣớc ............................................................ 100
3.3.1. Đảm bảo m i trường kinh doanh cho doanh nghiệp .............................. 100
3.3.2. Hỗ trợ nguồn lực cho doanh nghiệp ....................................................... 101
3.3.3. Phát triển hoạt động xúc tiến thương mại .............................................. 102
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. i
PHỤ LỤC .................................................................................................................. iv


v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT
TỪ TIẾNG ANH

CADIVI
Viet Nam Electric Cable Joint
Stock Company
CPI
Consumer Price Index
GDP
Gross Domestic Product
ISO 9001:2000

GELEX
GELEX EMIC
HEM

SWOT

THIBIDI
VIHEM

VINAKIP

Viet Nam Electrical Equipment
Joint Stock Corporation
Electrical Measuring Instrument
Company Limited
Ha Noi Electromechanical
Manufacturing Joint Stock
Company
Strengths, Weaknesses,
Opportunities và Threats
Electrical Equipment Joint

Stock Company
Viet Nam – Hungari Electric
Machinery Manufacturing Joint
Stock Company
Electrical Devices Joint Stock
Company No 1

TỪ TIẾNG VIỆT
C ng ty Cổ phần Dây cáp
điện Việt Nam
Chỉ số giá tiêu dùng
Tổng sản phẩm quốc nội
Bộ tiêu chuẩn về quản l chất
lượng và hệ thống quản l
m i trường
Tổng C ng ty Cổ phần Thiết
bị điện Việt Nam
Công ty TNHH MTV Thiết bị
đo điện
C ng ty Cổ phần Chế tạo điện
cơ Hà Nội
Ma trận phân tích các thế
mạnh, điểm yếu, những cơ
hội, thách thức với tổ chức
C ng ty Cổ phần Thiết bị
điện
C ng ty Cổ phần Chế tạo máy
điện Việt Nam Hungary
C ng ty Cổ phần Khí cụ điện
1

vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU
Hình 1.1: M hình phân loại theo cấp độ chiến lược .................................................. 9
Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược .................................................................... 19
Hình 1.3: Mô hình năm tác lực.................................................................................. 22
Hình 1.4: Ma trận BCG ............................................................................................. 27
Hình 2.1: Cơ cấu thiết bị điện của GELEX .............................................................. 34
Hình 2.2: Khách sạn Melia Hà Nội ........................................................................... 36
Hình 2.3: Toà nhà GELEX........................................................................................ 37
Hình 2.4: Dự án Số 10 Trần Nguyên Hãn ................................................................. 37

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức GELEX ............................................................................. 39

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam so với kế hoạch những năm qua ......... 45

Bảng 1.1: Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) ........................ 26
Bảng 2.1: Danh sách C ng ty thành viên tại thời điểm 31/03/2017 ......................... 39
Bảng 2.2: Số lượng cán bộ c ng nhân viên............................................................... 54
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán ................................................................................ 57
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ................................................................... 57
Bảng 2.5: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh ............................................................. 58
Bảng 2.6: Nguồn vốn tín dụng .................................................................................. 59
Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2017 ..................................................................... 83
Bảng 3.2: Mức thưởng doanh số bán hàng của đại l ............................................... 96


vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng
C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam.
Giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn
Học viên: Trần Hải Vân
Đơn vị chủ trì: Trường Đại học Ngoại thương
Thời gian thực hiện: Từ tháng 10/2016 đến tháng 4/2017
Đặt vấn đề
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọng đối
với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.
Bên cạnh việc đưa ra những chiến lược tốt thì công tác thực hiện chiến lược cũng
rất quan trọng, sự thành công hay thất bại của chiến lược.
Với tư cách là nhân viên Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam, và là
học viên được đào tạo tại trường Đại học Ngoại thương, tác giả mong muốn đóng
góp một cách nhìn, phân tích nguyên nhân những hạn chế trong việc xây dựng và
thực hiện Chiến lược của Tổng C ng ty và đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện
hơn nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Nội dung và phương pháp nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh hiện tại của
Tổng c ng ty giai đoạn 2013-2016 (Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh
doanh và Chiến lược khác biệt hóa), từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh cho Tổng c ng ty trong giai đoạn 2017-2022.
- Phương pháp nghiên cứu: hệ thống hóa cơ sở lý luận và phỏng vấn.
Tóm tắt kết quả thực hiện:
(1) Cơ sở lý luận về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp: Có những định nghĩa, khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh, những
quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược cũng như đưa ra được một số mô hình

viii

nghiên cứu xây dựng và thực hiện chiến lược.
(2) Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện
Việt Nam: Phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức khi thực hiện
các chiến lược của doanh nghiệp. Từ đó, chỉ ra những thành c ng cũng như những
điểm tồn tại.
(3) Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ
phần Thiết bị điện Việt Nam: Nêu được một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng
và thực hiện chiến lược, kiến nghị đối với nhà nước.
Kết quả của đề tài:
Nghiên cứu sẽ đóng góp và hỗ trợ thêm trong việc xây dựng và hoàn thiện
chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam.
Kết luận và kiến nghị:
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa và chiến lực khác biệt hóa là hoàn
toàn phù hợp đối với Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam. Tuy nhiên,
việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược còn một số hạn chế, do đó, luận văn đã đưa
ra hướng đi phù hợp và những giải pháp hết sức cần thiết cho GELEX. Trong giai
đoạn 2017 – 2022, nếu những nghiên cứu và đề xuất của đề tài được áp dụng, tác
giả tin rằng GELEX sẽ có những bước đột phá về doanh thu và thị phần, củng cố sự
phát triển bền vững của GELEX.
Kinh doanh đa ngành là một hướng đi, hướng phát triển về lâu dài và tất yếu ở
Việt Nam cũng như trên toàn thế giới của các tổ chức kinh doanh, đặc biệt là đối
với những c ng ty đã thực sự trưởng thành, chín muồi, thành công trong lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi của mình. Mặc dù tiềm năng là hết sức to lớn, tuy nhiên thách
thức cũng kh ng hề nhỏ. Thành công của doanh nghiệp còn phụ thuộc rất lớn vào
sự quan tâm của Đảng và Nhà Nước và phụ thuộc vào sự tìm kiếm và tìm giải pháp
cho các doanh nghiệp.

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (GELEX) là một c ng ty lớn
về thiết bị điện, từ khi thành lập cho đến nay, c ng ty lu n là nhà cung cấp thiết bị
điện uy tín, kh ng chỉ phục vụ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra các nước
khác như Lào, Campuchia. Để có được sự tin cậy đó là nhờ c ng ty có phương
hướng tổ chức kinh doanh tốt, sản xuất chuyên m n hóa, kiểm soát chất lượng tốt,
lu n lu n định hướng phát triển sản phẩm của mình tốt hơn.
Năm 2016 đánh dấu một bước phát triển mới, thay đổi toàn diện cơ cấu sở hữu
Tổng C ng ty khi Bộ C ng thương thoái toàn bộ vốn nhà nước. GELEX trở thành
Tổng C ng ty Cổ phần 100% vốn tư nhân với những thay đổi mạnh mẽ về quản trị
điều hành theo m hình mới. GELEX đặt mục tiêu trở thành tập đoàn đa ngành
hàng đầu Việt Nam, tiếp tục khai thác thế mạnh trong ngành sản xuất thiết bị điện
bằng chiến lược khác biệt hoá và chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh
doanh, mở rộng hoạt động trong lĩnh vực đầu tư năng lượng, bất động sản, logistics
và đầu tư tài chính. Tuy nhiên, đề án Phát triển lưới điện th ng minh đã được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 1670/QĐ-TTg ngày 8/11/2012 nhằm
thay thế toàn bộ c ng tơ cơ sang c ng tơ điện tử đang ảnh hưởng rất lớn đến chiến
lược kinh doanh của Tổng C ng ty khi thị trường c ng tơ điện tử cạnh tranh rất
khốc liệt, kh ng chỉ với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp hiện tại mà
còn phải đối mặt với sự cạnh tranh rất lớn của các doanh nghiệp nước ngoài. Điều
này cũng đặt ra cho doanh nghiệp kh ng ít những vấn đề cần nghiên cứu giải quyết
như: làm thế nào để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong hoạt động
sản xuất... Để đạt được những mục tiêu đề ra, Tổng C ng ty cần có những giải pháp
hoàn thiện những chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện
tại.
Hiện tại tác giả đang c ng tác tại Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt
Nam. Qua phân tích thực tế tình hình kinh doanh của GELEX, tác giả nhận thấy

rằng, trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược còn mắc phải một số hạn
chế. Nếu kh ng có sự hoàn thiện thì Tổng C ng ty kh ng thể đạt được những mục


2

tiêu đã đề ra là tăng doanh thu, lợi nhuận, thậm chí có thể mất dần thị phần của
mình. Bằng những kinh nghiệm trong quá trình làm việc, cùng những kiến thức tiếp
thu trong quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương và mong muốn có đóng
góp nhằm nâng cao tối đa sự thành c ng của Tổng C ng ty trong việc đạt được
những mục tiêu đã đề ra tác giả đã tiến hành nghiên cứu vấn đề: “Một số giải pháp
nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện
Việt Nam .
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đã có nghiên cứu về Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam cũng như
về xây dựng chiến lược kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau, có thể kể đến như
các luận văn:
- Đề tài luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp hoàn thiện c ng tác sử dụng vốn
lưu động tại Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam của tác giả Âu Xuân
Phong (Đại học Ngoại thương) thực hiện năm 2016, đã nghiên cứu về thực trạng
tình hình sử dụng vốn của Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam. Mặc dù
đề tài kh ng đề cập đến các chiến lược kinh doanh của Tổng C ng ty nhưng dựa
vào việc phân tích các điểm mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức (SWOT), từ đó chỉ
ra những điểm còn tồn tại và đưa ra những giải pháp cho việc hoàn thiện công tác
sử dụng vốn lưu động tại Tổng C ng ty.
- Một nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược kinh doanh “Giải pháp hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của C ng ty Cổ phần Thương mại C ng nghiệp Thủ Đ

tác

giả Lê Tuấn Hải (Đại học Ngoại thương) thực hiện năm 2011. Trong luận văn này
tác giả Lê Tuấn Hải hệ thống cơ sở l thuyết, các định nghĩa, khái niệm về xây
dựng chiến lược. Từ đó, áp dụng vào việc phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh
của c ng ty, đánh giá các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu thực hiện được trong
những năm gần đây, cũng như đánh giá vai trò của c ng tác marketing trong c ng
ty. Tác giả cũng đi vào phân tích các yếu tố vi m , vĩ m ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của c ng ty, hình thành nên ma trận SWOT cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở phân tích l thuyết, cũng như thực trạng của doanh nghiệp hiện nay thì
tác giả đã lựa chọn cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp đó là


3

chiến lược cấp c ng ty (Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ) và Chiến lược cấp
ngành kinh doanh (Chiến lược khác biệt hóa ) và đưa ra những giải pháp cho việc
thực hiện chiến lược kinh doanh đó.
Có thể nhận thấy rằng, chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách tổng thể về
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt
Nam. Chính vì vậy, đề tài mà học viên lựa chọn nghiên cứu là hoàn toàn không
trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đây.
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống l luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đề tài
nghiên cứu về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Tổng C ng ty Cổ
phần Thiết bị điện Việt Nam từ đó đề ra kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Để đạt được mục đích nêu trên, đề tài cần thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa l luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của GELEX bằng
cách tìm hiểu nội bộ c ng ty, dựa trên báo cáo kết quả kinh doanh của c ng ty trong
4 năm 2013, 2014, 2015, 2016 các th ng tin chọn lọc từ các tài liệu tham khảo từ đó

đưa ra mặt tích cực và hạn chế.
- Đánh giá được chiến lược mà c ng ty đang áp dụng từ đó rút ra những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức hiện tại của doanh nghiệp.
- Đưa ra những giải pháp phù hợp nhất giúp c ng ty hoàn thiện hơn về chiến
lược kinh doanh của mình, đạt được hiệu quả tốt nhất và đáp ứng được những mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng C ng ty Cổ phần
Thiết bị điện Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016 (Chiến lược tăng trưởng bằng đa
dạng hóa kinh doanh và Chiến lược khác biệt hóa) và giải pháp cho giai đoạn 20172022.


4

- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho
Tổng công ty.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để triển khai đề tài này, tác giả đã thực hiện các phương pháp nghiên cứu sau
đây:
- Phương pháp hệ thống hóa: thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh theo m hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành
chiến lược.
- Phương pháp thống kê, so sánh: thu thập và xử l các số liệu, các báo cáo tài
chính của Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam, đưa ra các nhận xét và đề
xuất những phương án phù hợp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: trên cơ sở thu thập và nghiên cứu các quy
trình áp dụng, đánh giá m i trường kinh doanh, xác định điểm phân loại của các yếu

tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. Các số liệu thứ cấp
được thu thập tại Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam và các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp.
- Phương pháp phỏng vấn: sử dụng các câu hỏi phỏng vấn, đưa ra kết quả
phỏng vấn các nhân viên và cấp quản l của c ng ty để khái quát những thành c ng,
tồn tại và nguyên nhân.
Đối tượng phỏng vấn:
+ Phỏng vấn các cấp quản lý: để hiểu được quan điểm của các cấp quản l về
việc áp dụng cũng như c ng tác triển khai chiến lược hiện tại ở Tổng C ng ty.
Số lượng người tham gia phỏng vấn: 4 người.
+ Phỏng vấn các cấp nhân viên: để hiểu được đánh giá và mong muốn về
cách triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty.
Số lượng người tham gia phỏng vấn: 4 người.
Danh sách và câu hỏi phỏng vấn được đính kèm tại Phụ lục luận văn.


5

6. Tính mới của đề tài
Là một đề tài ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, luận
văn đã có những nghiên cứu, phân tích và đề xuất mới mẻ có thể áp dụng vào thực
tế đem lại hiệu quả kinh doanh cho Tổng C ng ty.
Về chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty, đề tài đã tìm hiểu và chỉ ra được
hai chiến lược chủ chốt của doanh nghiệp là chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh. Có thể thấy, tuy đây kh ng phải là những
chiến lược mới mẻ, nhưng đã được áp dụng một cách sáng tạo và kết hợp linh động
trong một doanh nghiệp mạnh, đa ngành hàng đầu Việt Nam.
Về việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, ngoài việc Tổng C ng
ty đã biết phát huy sản phẩm truyền thống uy tín lâu năm, thực hiện chiến lược khác
biệt hoá khi tiếp tục cải tiến và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất,

GELEX còn tận dụng các mặt mạnh bên trong doanh nghiệp (nguồn nhân lực, điều
kiện vật chất, cơ sở hạ tầng…) tích lũy trong những năm xây dựng và phát triển kết
hợp với cơ hội là tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định, chính sách hỗ trợ của Nhà
nước... để phát triển mở rộng sang lĩnh vực như logistics, bất động sản, đầu tư năng
lượng và đầu tư tài chính theo những cách thức hiện đại và phù hợp.
Đề tài cũng đã nêu ra được những đề xuất mang tính thực tiễn và mới mẻ để
điều chỉnh việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như những kiến
nghị hữu ích đối với Nhà nước trong thời điểm Việt Nam hướng tới là một cường
quốc trong khu vực.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài Lời cảm ơn, Lời cam đoan, Mục lục, Danh mục từ viết tắt, Danh mục
hình vẽ, Danh mục bảng biểu, Tóm tắt kết quả nghiên cứu luận văn, Phần mở đầu,
Kết luận, Phụ lục, Tài liệu tham khảo, nội dung Luận văn được triển khai theo 3
chương gồm:
- Chương 1: Cơ sở l luận về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Tổng C ng ty Cổ
phần Thiết bị điện Việt Nam.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho
Tổng C ng ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Xét về góc độ lịch sử, khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, nguồn
gốc sâu xa từ quân sự với

nghĩa chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn dựa trên sự

phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của quân địch, kết hợp với thiên thời,
địa lợi để đi đến mục tiêu cuối cùng là giành thắng lợi trên chiến trường. Từ đó
thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Trên thực tế, tùy theo mục đích nghiên cứu
và từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác
nhau về chiến lược.
Theo Afred Chandler, trích giáo trình Quản trị chiến lược - Strategic
Management, một trong những nhà khởi xướng và phát triến lý thuyết về quản trị
chiến lược, chiến lược là “sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh
nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Bùi Văn Danh 2011, tr.35)
Cũng theo giáo trình này, Ọuinn lại cho rằng “chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thê cố kết chặt chẽ .
Trong giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, William J.
Gluech lại định nghĩa “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện
và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ
được thực hiên. (Nguyễn Khoa Kh i và Đồng Thị Thanh Phương 2007, tr. 4)
Gần đây, Gerry Johnson và Kevan Schole cho rằng “chiến lược là định hướng
và phạm vỉ của một tổ chức trong dài hạnh, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”
(Johnson và Schole 2002, tr.76)


7

Rút ra từ những quan niệm khác nhau về chiến lược, hiểu một cách khái quát

nhất chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh chính là hệ thống các quan điểm, các mục
đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một
cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục
tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
Nói tóm lại chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía
cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Chiến lược
là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tố chức tới
những đích đã được định sẵn trong tương lai.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn nên đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một
cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch
pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến
lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc
giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem
lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở

8

quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược
hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình hoạt
động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như
vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do
đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương
trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra. Chiến lược
tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được
các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp. Nó tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau, giữa các nhà quản lý với nhân viên. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai
thác được những xu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một
vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù
hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh

nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh


9

nghiệp mà các cấp chiến lược của c ng ty được phân chia theo 3 cấp quản trị chính
sau: cấp công ty, cấp ngành kinh doanh và cấp chức năng.

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009)
Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lƣợc
1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Thứ nhất, Cấp chiến lược công ty là các chiến lược do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham
gia hoặc muốn tham gia vào. Có 3 cách thức chính mà doanh nghiệp sẽ tiến hành
hoạt động trong cấp chiến lược này. Đó là:
a. Chiến lược tăng trưởng:
Doanh nghiệp tìm đến chiến lược này nhằm tìm kiếm những cách thức để làm
tăng mức độ hoạt động của tổ chức dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp và môi
trường bên ngoài nhiều cơ hội. Theo đó, các c ng ty cố gắng củng cố các đoạn thị
trường đang tồn tại và tấn c ng vào các đoạn mới để có thể tăng thị phần, bao gồm
việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng,
số lượng nhân viên và thị phần.
Tăng trưởng có thể đạt được thông qua 3 hình thức chính sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Điều kiện để một công ty áp dụng chiến lược này là phải hoạt động trong một
ngành duy nhất. Th ng thường, doanh nghiệp sẽ triển khai chiến lược tăng trưởng


10

tập trung thông qua chính các hoạt động kinh doanh của mình; Tăng doanh số bán
hàng, năng lực sản xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty, mở rộng thị phần,
thị trường và thiết lập công ty mới hay chuỗi cung ứng/ phân phối (mô hình công ty
mẹ, công ty con) (Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr. 125-162)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập:
Chiến lược tăng trưởng hội nhập được áp dụng khi các doanh nghiệp đang
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có
khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này
cũng thích hợp với các doanh nghiệp đang có cơ hội sẵn có phù hợp với các mục
tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện.
Mục đích của chiến lược tăng trưởng hội nhập nhằm củng cố vị thế và phát
huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Chiến lược hội nhập có thể được thực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập theo
chiều ngang (horizontal mergers) bằng cách mua lại doanh nghiệp khác cùng ngành.
Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất và chế biến thuỷ sản tìm cách mua lại một doanh
nghiệp khác cùng ngành có quy mô nhỏ hơn đế giảm bớt sự cạnh tranh trên thị
trường và tăng c ng suất nhà máy. Chiến lược này cũng có thể được thực hiện
thông qua các phi vụ sáp nhập theo chiều dọc (vertical mergers) bằng cách mua lại
các doanh nghiệp khác nhàm kiếm soát chuỗi cung ứng (supply chain) và khâu phân
phối (distribution). Ví dụ doanh nghiệp sản xuất vỏ xe có thể tìm các cơ hội mua lại
những doanh nghiệp chuyên trồng và khai thác mủ cao su (nguyên liệu chính để sản
xuất vỏ xe). Hoặc chiến lược còn được thực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập tạo
thành tập đoàn (conglomerate mergers) nhằm phát triển đa ngành và giảm thiểu rủi
ro kinh doanh. Ví dụ, doanh nghiệp chuyên sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khoẻ
con người xây dựng tham vọng phát triển đa ngành bằng cách mua lại (hoặc thâu
tóm) một doanh nghiệp khác trong ngành thực phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh: Chiến lược tăng
trưởng bằng đa dạng hóa là chiến lược phát triển công ty bằng việc mở rộng hoạt
động của mình bàng cách bước vào một ngành, một lĩnh vực khác.

11

Doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa vì những lý do
sau:
+ Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hòa hòa hoặc suy
thoái trong chu kỳ sống sản phẩm.
+ Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng
hóa, dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn.
+ Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội.
+ Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp
đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia.
+ Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
Vậy mục tiêu của chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa này là gì? Thứ
nhất, chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho c ng ty. Thứ
hai, chiến lược này giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh và theo đó làm giảm
sức mạnh của đối thủ.
Doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược tăng trưởng bàng đa dạng hóa theo
những hướng sau:
+ Đa dạng hóa tập trung: tăng trưởng thông qua việc sáp nhập hoặc mua lại
các công ty khác hoạt động trong cùng một ngành.
+ Đa dạng hóa tổ hợp: tăng trưởng thông qua việc sáp nhập hoặc mua lại các
công ty hoạt động trong những ngành khác nhau.
b. Chiến lược ổn định:
Các công ty áp dụng chiến lược này khi muốn bảo vệ vị thế cạnh tranh của
mình trong ngành khi cơ cấu nhóm chiến lược đã được xác định và nắm rõ cách
thức mà các đối thủ của mình sẽ phản ứng với các nước đi của họ.
Ở chiến lược này, các công ty sẽ tập trung tối đa hóa lợi nhuận hiện thời từ các
hoạt động đầu tư trước đây. Th ng thường, các c ng ty này đầu tư ít hơn hoặc giảm

12

đầu tư nhằm làm tăng lãi suất cồ phiếu. Các công ty sẽ vẫn duy trì chiến lược chi
phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm để hỗ trợ các chiến lược cơ bản của công ty.
Thêm vào đó, những nhà khác biệt hóa sản phẩm cũng có thể tranh thủ lợi thế vị trí
mạnh của mình để xây dựng các hệ thống sản xuất linh hoạt nhàm giảm chi phí sản
xuất; những người dẫn đầu về chi phí chuyển sang thực hiện khác biệt hóa sản
phẩm để mở rộng thị phần bằng việc phục vụ nhiều phân đoạn thị trường hơn (Ng
Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr.151-152).
c. Chiến lược suy giảm:
Một công ty sẽ quyết định thực hiện các chiến lược suy giảm khi mất dần khả
năng riêng biệt của mình khi các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường với các công
nghệ mới hiệu quả hơn. Hay nói cách khác khi chu kỳ sống của ngành bắt đầu có
dấu hiệu suy giảm khi cầu về sản phẩm của ngành giảm xuống.
Chiến lược này được áp dụng thông qua cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư,
thu hoạch, nhượng bán hoặc giải thế doanh nghiệp để cứu nguy phá sản trong kinh
doanh. Cụ thể hơn, tập trung thị trường và cắt giảm chi phí là các chiến lược ban
đầu mà công ty có thể theo đuổi. Với chiến lược tập trung thị trường, công ty có thể
cố gắng cung cấp các sự lựa chọn sản phẩm và thị trường của mình. Giảm nhu cầu
của khách hàng và các nhóm khách hàng phục vụ có thể cho phép c ng ty theo đuổi
chiến lược tập trung để tồn tại trong giai đoạn suy giảm.
C ng ty cũng có thể tìm đến chiến lược thu hoạch như giảm đòi ngành, khai
thác nhiều hơn các hoạt động đầu tư trước đây... để giảm tối thiểu mức tài sản mình
đang sử dụng trong kinh doanh và bỏ qua đầu tư vì lợi nhuận tức thì.
Tuy nhiên, nếu công ty quyết định rằng sự xoay chuyển là không thể, hoặc do
vị thế cạnh tranh không thuận lợi, hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ
sống, thì phương án tiếp theo có thế là thanh lý và giải thể. Như các thuật ngữ này
hàm ý, công ty chuyển đến việc rút khởi ngành hoặc bàng thanh lý các tài sản của

mình hoặc bằng việc bán toàn bộ công việc kinh doanh. Cả hai đều có thể coi là các
hình thức triệt đế cho chiến lược thu hoạch vì c ng ty đang tìm cách thu lại càng
nhiều càng tốt từ đầu tư (Ng Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr.152-153).


13

1.1.3.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh
Chiến lược cấp ngành kinh doanh xác định cách thức một công ty cạnh tranh
trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Một điều cần lưu

là đối với các công ty

nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân
chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì
chiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp c ng ty (Ng Kim Thanh, Lê Văn
Tâm 2009, tr. 163 - 200). Hệ thống chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gồm 4 chiến
lược chính:
a. Chiến lược cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lược chi phí thấp:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ
với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành
nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
- Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá

như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi
nhuận cao hơn.
- Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh
tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh
tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Doanh nghiệp theo đuổi việc sản xuất với chi phí thấp nhất trong ngành thông
qua các hoạt động chức năng như giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý,
giảm lượng phế phẩm,... Thị trường mà doanh nghiệp hướng tới phải là thị trường


14

rộng và tương đối đồng nhất với hệ thống sản phẩm không có nhiều sự khác biệt
(Bùi Văn Danh 2001, tr. 211-213).
- Chiến lược khác biệt hóa:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch
vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có
thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản
phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Mục tiêu của chiến lược này nhằm giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh bằng việc thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo và đáp ứng nhu cầu
cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh kh ng làm được, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và
có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa thông qua việc nâng cao chất
lượng sản phẩm cao hơn hẳn, cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ,

công nghệ đột phá hay những biếu tượng thương hiệu mới lạ (Bùi Văn Danh 2011,
tr. 213-218).
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm:
Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội
hơn so với các đối thủ khác. Chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc
phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo
hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.
Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác được hết tiềm năng của một phân
đoạn thị trường hẹp dựa trên số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng,
kênh phân phối, hoặc vị trí địa lý của người mua.


15

Nghiên cứu cho thấy chiến lược tập trung có thể là sự lựa chọn đúng đắn nhất
đối với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì họ không thể đạt được tính kinh tế nhờ quy mô
cũng như có đủ các nguồn tài nguyên trong nước để có thể áp dụng thành công hai
chiến lược kia.
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí
thấp. Nhưng vì quy m nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể
có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
b. Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh được chia thành 4 nhóm sau
(Ng Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr. 163 - 200)
- Nhóm doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường:
+ Bảo vệ thị phần.
+ Mở rộng tổng thị trường.
+ Mở rộng thị phần.
- Nhóm doanh nghiệp thách thức trên thị trường:

+ Tấn công trực diện.
+ Thu tóm thị phần từ các đối thủ yếu và nhỏ hơn.
+ Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh.
+ Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường.
+ Phát triển sản phẩm, dịch vụ chất lượng vượt xa đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm doanh nghiệp đi sau thị trường:
Chiến lược mô phỏng: Mô phỏng hoàn toàn và mô phỏng có cải tiến.
- Nhóm doanh nghiệp ẩn náu trên thị trường:
+ Tìm kiếm các vị trí nhỏ trên thị trường.
+ Chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, chất lượng
hàng hóa.