Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại bưu điện trung tâm 3

MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................................................i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................................................iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU........................................................................................................v
LỜI NÓI ĐẦU......................................................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn đề tài.................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................2
5. Cấu trúc của khóa luận............................................................................................................2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH
SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG...............................................................................................................4
1.1. Một số khái niệm...................................................................................................................4
1.1.1. Nhu cầu...........................................................................................................................4
1.1.2. Lợi ích..............................................................................................................................4
1.1.3. Động cơ...........................................................................................................................5
1.1.4. Động lực lao động..........................................................................................................5
1.1.5. Tạo động lực lao động....................................................................................................6
1.1.6. Chính sách thù lao lao động...........................................................................................7
1.1.7. Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sạch thù lao lao động...............................7
1.2. Vai trò của TĐLLĐ và vai trò của chính sách TLLĐ trong TĐLLĐ............................................7
1.2.1. Vai trò của TĐLLĐ............................................................................................................7
1.2.2. Vai trò của CSTLLĐ trong TĐLLĐ.....................................................................................9
1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ............................10
1.3.1. Quan điểm của lãnh đạo..............................................................................................10
1.3.2. Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ......10
1.3.3. Năng lực cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực........................................................10
i


1.3.4. Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ...11

1.3.5. Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc....................................................11
1.3.6. Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương..............................11
1.4. Nội dung đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động......12
1.4.1. Cơ sở đánh giá..............................................................................................................12
1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá.....................................................................................12
1.4.3. Một số phương pháp đánh giá....................................................................................15
1.4.4. Quy trình đánh giá........................................................................................................16
1.5. Sự cần thiết của việc đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động. .19
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO
ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 3..............................................................................................21
2.1. Tổng quan về Bưu điện Trung tâm 3...................................................................................21
2.1.1. Thông tin chung về Bưu điện Trung tâm 3..................................................................21
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ đơn vị.........................................................................................21
2.1.3. Sơ đồ cấu trúc bộ máy..................................................................................................23
2.1.4. Nguồn nhân lực của Bưu điện Trung tâm 3.................................................................24
2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3
.....................................................................................................................................................25
2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo..............................................................................................25
2.2.2. Hệ thống trang thiết bị đo lường đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ...................25
2.2.3. Năng lực của cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực..................................................25
2.2.4. Mức độ quan tâm của NLĐ đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ.....................27
2.2.5. Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc....................................................27
2.2.6. Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương:.............................27
2.3. Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm
3...................................................................................................................................................28
2.3.1. Khái quát chính sách TLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3..................................................28
2.3.2. Nội dung đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ.........................................................29
2.3.3. Đánh giá chung.............................................................................................................48
ii

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC
CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 3.........................................51
3.1. Hoàn thiện quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của chính sách thù lao lao động tại Bưu
điện Trung tâm 3.........................................................................................................................51
3.2. Hoàn thiện nội dung trong CSTLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3...........................................52
3.2.1. Đổi mới kết cấu thù lao và hình thức trả lương..........................................................52
3.2.2. Đổi mới cách tính thưởng............................................................................................56
3.2.3. Đa dạng thêm các loại phúc lợi....................................................................................58
KẾT LUẬN.........................................................................................................................................60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................61
PHỤ LỤC..........................................................................................................................................62

iii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BCVN

Bưu chính Việt Nam

BCVT

Bưu chính viễn thông

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CSTLLĐ

Chính sách thù lao lao động

ĐLLĐ

Động lực lao động

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

MĐPTCV
NLĐ
NSDLĐ

Mức độ phức tạp công việc
Người lao động
Người sử dụng lao động

QTNL

Quản trị nhân lực

TĐLLĐ

Tạo động lực lao động

TLLĐ

Thù lao lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

iv


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ ở tổ chức/doanh nghiệp.................16
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý - sản xuất tại Bưu điện Trung tâm 3............................23
Bảng 2.1. Quy mô cơ cấu nguồn nhân lực của Bưu điện Trung tâm 3 giai đoạn 2015 –
2017................................................................................................................................24
Bảng 2.2. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách giai đoạn năm 2015 – 2017
.........................................................................................................................................26
Bảng 2.3. Mức lương cơ sở từ năm 2012 đến tháng 3/2017.......................................28
Biểu 2.1. Mức độ hài lòng của NLĐ về cơ sở trả lương gắn với kết quả sản xuất kinh................34
Biểu 2.2. Mức độ hài lòng về hình thức trả lương mà Trung tâm.................................................37

đang thực hiện................................................................................................................................37
Bảng 2.3. Mức độ hài lòng về sự đa dạng của chế độ tiền thưởng hiện nay tại Trung tâm........38
Biểu 2.4. Chế độ tiền thưởng tại Trung tâm đã kích thích động lực làm việc của NLĐ................39
Biểu 2.5. Chế độ phúc lợi, phụ cấp của Trung tâm đã khuyến khích người lao động làm việc....42
Biểu 2.6. Mức độ hài lòng của anh/chị về sự công bằng của tiền lương giữa những người lao
động................................................................................................................................................44
Biểu 2.7. Mức độ hài lòng của anh/chị về sự phù hợp của các yếu tố trong hệ thống thù lao so
với mong muốn của bản thân........................................................................................................45
Biểu 2.8. Mức độ hiểu biết về chính sách thù lao lao động của người lao động.........................46
Bảng 3.1. Bảng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc..................................53
Bảng 3.2. Bảng quy đổi hệ số mức độ hoàn thành công việc (Khtcv)...........................54
 Tiêu chuẩn mức độ hoàn thành công việc của phòng, ban (Kpb)............................55
Bảng 3.3. Bảng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng ban.........55
Bảng 3.4. Bảng quy đổi hệ số mức độ hoàn thành công việc (Kpb).............................56

v


LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,
hiệu quả lao động của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực, điều kiện làm việc và động lực lao động.
Năng lực làm việc phụ thuộc vào quá trình giáo dục, kiến thức, kỹ năng
được trang bị trên giảng đường cũng như kinh nghiệm qua trải nghiệm thực
tế. Tổ chức tạo môi trường làm việc cho nhân viên thông qua trang bị các
công cụ giúp cá nhân hoàn thành công việc thuận lợi hơn, tạo không khí
làm việc, mối quan hệ lành mạnh trong lao động. Tuy nhiên, động lực lao
động được hình thành từ những yếu tố nội tại bản thân mỗi cá nhân và
những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Người có động lực lao

động thường nỗ lực để đạt kết quả cao nhất trong công việc, do vậy động
lực lao động có ý nghĩa lớn với tổ chức.
Các công ty hiện nay rất chú trọng đến vấn đề TĐLĐ cho nhân viên
và đang thực hiện khá tốt công tác tạo động lực này. Có rất nhiều công cụ
để TĐL cho người lao động trong đó không thể không kể đến một trong số
những công cụ hữu hiệu nhất đó chính là các chính sách nhân sự của tổ
chức đặc biệt là chính sách Thù lao lao động được coi là nhân tố kích thích
người lao động hăng hái làm việc nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao trong quá
trình sản xuất kinh doanh.
Bưu điện Trung tâm 3 Bưu điện Hà Nội ngay từ khi thành lập đã rất
chú trọng đến vấn đề đảm bảo về lợi ích đối cho NLĐ nhằm thu hút và giữ
chân nhân tài. Nhận thức được vai trò của con người và vai trò của việc tạo
động lực cho người lao động đối với sự phát triển của tổ chức, tôi đã lựa
chọn đề tài: “Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách
Thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3” làm khóa luận tốt nghiệp
của mình với mong muốn sẽ cùng Trung tâm nghiên cứu đánh giá và tìm ra
các giải pháp nâng cao khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ, trở thành nguồn
động lực thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình vì sự nghiệp phát triển của
Trung tâm.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao
động tại Bưu điện Trung tâm 3.
1


Đánh giá những mặt đạt được, những mặt hạn chế của chính sách thù
lao tại Bưu điện Trung tâm 3.
Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá khả năng tạo
động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm
3.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiện cứu: Đánh giá khả năng tạo động lực lao động
của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Bưu điện Trung tâm 3
+ Thời gian: từ năm 2014 đến năm 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong bài khóa luận có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng trong suốt quá trình thực tập
giúp tôi giải đáp những thắc mắc của mình và hiểu rõ hơn về công tác quản
trị nhân lực tại công ty, đặc biệt là hoạt động tiền lương. Qua đó giúp tôi
tích lũy được những kinh nghiệm thực tế cho bản thân.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Được áp dụng để thu thập số
liệu thô của công ty, sau đó toàn bộ số liệu thô được xử lý và chọn lọc để
đưa vào khóa luận một cách chính xác, khoa học, đưa đến cho những người
đọc những thông tin hiệu quả nhất.
Phương pháp thống kê: dựa trên những số liệu đã được thống kê,
phân tích, so sánh, đối chiếu từ đó nêu lên những ưu, nhược điểm trong các
hình thức trả lương tại công ty.
Phương pháp so sánh: được sử dụng để so sánh số liệu thu thập được
(báo cáo tài chính, quỹ tiền lương, lực lượng lao động…) qua các năm, so
sánh để chỉ ra sự hiệu quả của nội dung trong CSTLLĐ tại Bưu điện Trung
tâm 3.
5. Cấu trúc của khóa luận
Ngoài lời nói đầu và kết luận, nội dung chính của bài khóa luận gồm
3 phần:
2


Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá khả năng tạo động lực lao

động của chính sách thù lao lao động.
Chương 2: Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách
thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá khả năng
tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung
tâm 3.
Bài khóa luận được hình thành qua quá trình thực tập tại Bưu điện
Trung tâm 3 Bưu điện Hà Nội. Do hạn chế về thời gian và kiến thức của
bản thân nên bài khóa luận của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong nhận được sự góp ý kiến của quý Trung tâm và của thầy giáo
để bài khóa luận hoàn thiện hơn. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn sự
giúp đỡ nhiệt tình của ThS. Cấn Hữu Dạn và các anh, chị phòng Tổng hợp
của Trung tâm đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài khóa luận này!

3


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO

LAO ĐỘNG.
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Nhu cầu
Cùng với sự vận động phát triển của xã hội thì nhu cầu của con
người ngày càng tăng lên về số lượng, về mức độ thỏa mãn. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn
những nhu cầu, đòi hỏi trong cuộc sống.
“Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật
chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”(4,14)
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như

cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và có rất
nhiều loại nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu được kính trọng, nhu cầu thẩm
mỹ, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu về giao tiếp, nhu cầu về sản xuất xã hội
nhu cầu tự phủ định, nhu cầu về sự biến đổi.
Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ
bản nó được chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu
tinh thần và nhu cầu xã hội. Sự thỏa mãn nhu cầu, vật chất và tinh thần dù
ít cũng sẽ là động cơ thúc đẩy con người tích cực lao động hăng say, sáng
tạo. Một trong những chìa khóa để tìm ra các động cơ bên trong thúc đẩy
con người lao động đó là nghiên cứu đưa ra các biện pháp kích nhu cầu và
đồng thời có chính sách đãi ngộ đáp ứng một cách tối ưu.
1.1.2. Lợi ích
Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra
gọi là lợi ích mà người lao động đạt được. Lợi ích xuất phát từ việc mong
muốn thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Con người ai cũng phải có lợi ích, vì
lợi ích là một thực tế khách quan nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của
con người. Nói một cách cụ thể hơn:
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do
công việc tạo ra gọi là lợi ích mà người lao động nhận được. Lợi ích cũng
gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợi ích về tinh thần”(4,15)
Có rất nhiều loại lợi ích như lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích
cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội… nhưng quan trọng nhất là lợi ích
kinh tế trong đó bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích xã hội. Lợi ích có vai
trò to lớn trong công tác quản lý, nó tạo động lực mạnh mẽ cho các hoạt
4


động nhất định của con người, nó buộc con người phải tìm phương hướng
thực hiện hiệu quả nhất các mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của mình. Lợi ích
của người lao động càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, điều

đó làm động lực lao động tăng lên. Chính lợi ích là động lực quan trọng
giúp người lao động làm việc.
1.1.3. Động cơ
Động cơ xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết
yếu cơ bản của con người. Trong công việc, với những người lao động có
động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn có năng suất, chất lượng lao
động cao và ngược lại, khi không có hoặc ít động cơ lao động, năng suất và
hiệu quả công việc sẽ thấp. Nói một cách cụ thể hơn:
“Động cơ lao động: Là những nguyên nhân tâm lý xác định hành
động có định hướng của con người, xuất phát từ mong muốn thỏa mãn các
nhu cầu của người lao động, nhưng chỉ có những nhu cầu nào được con
người nhận thức rõ và thúc đẩy con người hoạt động để thỏa mãn nhu cầu
đó, thì mới trở thành động cơ của hoạt động”(4,14)
Với nền kinh tế kém phát triển, mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làm
việc của người lao động chủ yếu là để thoản mãn các nhu cầu vật chất ở
thang bậc thấp như: ăn, mặc, ở, đi lại…, có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất
của con người là vật chất. Khi kinh tế phát triển ở trình độ cao, vấn đề ăn,
mặc, ở, đi lại không còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa,
thì nhu cầu của người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề như tự
khẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển.
Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người, nghĩa là con
người hay đặt câu hỏi tại sao lại hành động như thế này mà không làm như
thế kia.
1.1.4. Động lực lao động
Mỗi doanh nghiệp muốn thực hiện tốt được mục đích của mình trong
sản xuất, kinh doanh thì phải hiểu rõ cái gì sẽ khiến cho mọi người tiến
hành công việc, cái gì thúc đẩy họ làm việc, đó chính là động lực. Vậy
động lực là gì ?
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức”(3,144)

Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao động có được không xuất
phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh
5


hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể,
nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động.
Dù định nghĩa như thế nào thì động lực lao động cũng mang một số
đặc điểm hay bản chất sau:
Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm
việc một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà không có
cảm giác sức ép hay áp lực nào khi họ có động lực lao động. Do vậy, một
nhà quản lý cần phải biết phát huy tính tự nguyện của người lao động,
nghĩa là tạo động lực cho người lao động.
Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, nó luôn
thay đổi chứ không cố định trong mỗi con người… Mỗi cá nhân vào thời
gian này thì có động lực lao động rất cao nhưng vào thời gian khác thì động
lực lại không còn tồn tại. Qua đặc điểm này giúp cho nhà quản lý có những
biện pháp tác động mạnh vào quá trình tạo động lực cho người lao động.
Động lực luôn là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động, tăng hiệu
quả công việc, mặc dù các nhân tố khác không đổi. Động lực lao động là sự
thôi thúc bên trong con người, đó là sức mạnh vô hình giúp người lao động
làm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên
động lực lao động không phải là nhân tố tất yếu tăng năng suất lao động cá
nhân và hiệu quả sản xuất mà nó chỉ là nguồn gốc, không phải là nhân tố sẵn
có. Vì thế, các nhà quản lý cần phải chú ý đến các yếu tố của mỗi con người
như: sức khỏe, trình độ, giới tính,…để đưa ra các giải pháp phù hợp tạo động
lực cho mỗi người lao động.

1.1.5. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử
của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.”(3,145)
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề
thuộc về sự chủ động của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức
được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào. Các
doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh muốn hoạt động sản xuất đạt được năng
suất cao thì đòi hỏi người lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo. Để
làm được điều này thì các nhà quản lý cần phải đưa ra các phương pháp và
6


hình thức quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường
hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia.
1.1.6. Chính sách thù lao lao động
Chính sách là hệ thống tư tưởng, quan điểm cùng phương án hoạt
động được lao động chấp nhận và thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề
mang tính thời kỳ. Các chính sách của tổ chức thường được cụ thể hóa
bằng quy chế.
Chính sách thù lao lao động là tuyên bố của doanh nghiệp về sự đãi
ngộ, những lợi ích mà doanh nghiệp sẽ đảm bảo cho người lao động sau khi
họ làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp trên cơ sở cùng thực hiện hoạt
động lao động.
Đối với doanh nghiệp, thường chính sách thù lao sẽ được cụ thể hóa
thành quy chế trả lương hoặc quy chế lương thưởng phúc lợi...
Do đó chính sách thù lao lao động luôn là một yếu tố quan trọng
trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một chính
sách thù lao đúng đắn tạo điều kiện chủ động cho doanh nghiệp trong việc

sắp xếp bố trí lao đông hợp lý để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh.
Việc thiết lập hệ thống thang, bảng lương và quy chế trả lương công bằng
minh bạch có tính cạnh tranh và đảm bảo các quy định của pháp luật là
điều hết sức quan trọng trong việc đảm bảo kích thích và động viên năng
lực làm việc của NLĐ góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.7. Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sạch thù lao lao động
Đánh giá khả năng tạo động lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin
nhằm xác định một đối tượng nào đó (biện pháp, chính sách, ứng xử ...) có tạo
ra được động lực lao động không và tạo ra được động lực ở mức nào.
Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động được
hiểu là những hoạt động tìm hiểu, phân tích thông qua các căn cứ, tiêu chí
định tính hay định lượng để xác định chính sách thù lao lao động của tổ
chức có tính chất khuyến khích động viên, tác động đến sự nỗ lực làm việc
tự nguyện của NLĐ hay không, và tác động nhiều hay ít. Từ đó có các biện
pháp hoàn thiện, thay đổi để phù hợp, tạo ra động lực cho NLĐ nỗ lực làm
việc, cống hiến cho tổ chức.
1.2. Vai trò của TĐLLĐ và vai trò của chính sách TLLĐ trong TĐLLĐ
1.2.1. Vai trò của TĐLLĐ
1.2.1.1. Vai trò đối với Tổ chức
Kích thích lao động tạo ra sự thôi thúc bên trong con người khi làm
7


việc, giúp người lao động phát huy được các mặt tích cực và sự sáng tạo
của mình, giúp họ không ngừng nâng cao thành tích và hiệu quả làm việc.
Điều này sẽ góp phần làm tăng năng suất, hiệu quả kinh doanh của tổ chức,
nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của tổ chức trên thị trường. Từ đó giúp
doanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý, giảm thời gian hoàn thành công
việc.
Góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương

hiệu và tính hấp dẫn của doanh nghiệp trên thị trường lao động. Điều này
không chỉ giúp cho việc thu hút nhân tài vào công ty sẽ trở nên đơn giản,
dễ dàng hơn mà còn có vai trò quan trọng trong việc giữ chân được người
lao động có trình độ, kinh nghiệm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai
thác được tối ưu khả năng của người lao động từ đó giúp doanh nghiệp phát
huy tiềm năng nhân lực trong tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò đối với NLĐ
Khi tổ chức có các biện pháp tạo động lực phù hợp, người lao động
cảm thấy những nhu cầu của mình được thỏa mãn sẽ tạo tâm lý thoải mái,
thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, tăng cường tính tự giác, tự
quản, chủ động làm việc nâng cao năng suất lao động của bản thân.
Tạo động lực sẽ góp phần tạo ra sự thôi thúc bên trong người lao
động giúp họ không ngừng phấn đấu hoàn thiện kỹ năng, trình độ của mình
cũng như phát huy tính sáng tạo của bản thân, hướng đến sự phát triển toàn
diện trong công việc.
Đối với người lao động mới gia nhập tổ chức thì tạo động lực giúp họ
hòa nhập vào tổ chức dễ dàng hơn. Còn với những người lao động đang
làm việc tại tổ chức thì giúp họ thấy được những gì họ nhận được là xứng
đáng với sức lao động họ đã bỏ ra, họ thấy bản thân có cơ hội thăng tiến, có
niềm tin vào tổ chức và từ đó sẽ gắn bó với công việc, với tổ chức lâu dài.
Khi người lao động được thỏa mãn các nhu cầu của bản thân thì họ sẽ
làm việc với một tinh thần thoải mái khi làm việc, vui vẻ từ đó còn giúp
gắn bó người lao động với nhau trong công việc.
1.2.1.3. Vai trò đối với xã hội
Tạo động lực giúp người lao động có cuộc sống tốt hơn vì các nhu
cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa và đó chính là điều
cốt lõi để gây dựng nên một xã hội lành mạnh.
8

Tạo động lực gián tiếp góp phần xây dựng xã hội ngày càng phát
triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân
hay tổ chức đều là thành viên của xã hội.
Tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình
đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
1.2.2. Vai trò của CSTLLĐ trong TĐLLĐ
Chính sách TLLĐ có thể nói là chính sách có ảnh hưởng lớn và trực
tiếp tới ĐLLĐ. Những phần thưởng hay giá trị nhận được từ thành quả
công việc trước đó sẽ giúp NLĐ có động lực để phấn đấu hơn nữa trong
công việc nhằm đạt được những lợi ích mình mong muốn cao hơn nữa.
Chính vậy chính sách TLLĐ có vai trò rất lớn trong việc TĐL làm việc cho
NLĐ, giúp công tác tạo động lực được thực hiện dễ dàng, thuận lợi hơn.
Chính sách TLLĐ giúp tổ chức đảm bảo tính thống nhất và liên kết
hoạt động tiền lương với các hoạt động khác trong tổ chức, từ đó nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nhân lực: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo,
thăng tiến… với các hoạt đông khác trong tổ chức. NLĐ nhìn vào có thể
biết được kết quả, phần thưởng nhận được khi hoàn thành công việc là gì,
họ có cơ sở để phần đấu nâng cao trình độ cũng như hiệu suất công việc
hơn.
Chính sách thù lao lao động là cơ sở quan trọng để thực hiện hoạt
động thù lao, NLĐ có thể so sánh đối chiếu quyền lợi của bản thân trong
hoạt động thù lao của tổ chức, tạo tâm lý thoải mái, yên tâm làm việc, nâng
cao động lực làm việc. Đồng thời có thể cập nhật thông tin về thù lao lao
động của tổ chức bất cứ thời gian nào họ muốn, tạo nên sự tự tin, hiểu biết
của họ về hoạt động TLLĐ và về Bưu điện Trung tâm 3 BĐHN nói chung.
Qua chính sách TLLĐ cũng thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với
người lao động, tạo niềm tin và sự gắn bó của người lao động đối với tổ
chức, họ thấy được rằng tổ chức coi trọng họ. NLĐ cố gắng làm việc, nâng
cao năng suất lao động chứng tỏ phần nào họ đang có ĐLLĐ, đây là bước

đầu thành công trong công tác tạo động lực của Trung tâm.
Nếu có một chính sách thù lao tốt, phù hợp với mong muốn nhu cầu
của người lao động thì sẽ tạo ra được động lực làm việc, sự nỗ lực, gắn bó
tự nguyện của người lao động với tổ chức. Từ đó nâng cao năng suất lao
động, doanh nghiệp có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của nguồn nhân
lực, thêm vào đó tăng tính hấp dẫn của doanh nghiệp đối với thị trường lao
động.
9


1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của
CSTLLĐ
1.3.1. Quan điểm của lãnh đạo
Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi
hoạt động trong tổ chức và đặc biệt là các hoạt động quản lý. Thực sự nếu
được người lãnh đạo quan tâm đến thì việc thực hiện một công việc nào đó
sẽ có tỷ lệ thành công rất cao. Đội ngũ lao động là một trong những yếu tố
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức và quan
điểm của phía lãnh đạo về lao động và thù lao như thế nào sẽ trực tiếp ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và hình thức trả lương cho NLĐ
tại công ty. Nếu phía lãnh đạo quan tâm và nhận thức đúng tầm quan trọng
của yếu tố này thì sẽ đưa ra được các chính sách thù lao lao động phù hợp
và NLĐ sẽ có động lực làm việc, yên tâm công tác và cống hiến hết mình
cho công việc. Ngược lại việc trả lương cho người lao động không công
bằng, chế độ giải quyết cho họ không phù sẽ hợp ảnh hưởng đến tâm lý làm
việc của NLĐ khiến cho tiến độ và chất lượng các dự án bị trì hoãn và ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
1.3.2. Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả đánh giá khả năng
TĐLLĐ của CSTLLĐ
Một trong ba yếu tố cơ bản của đánh giá là đo lường khả năng tạo

động lực lao động của CSTLLĐ. Đo lường có chính xác hay không phụ
thuộc rất nhiều vào hệ thống trang thiết bị đo lường của tổ chức. Hệ thống
trang thiết bị đo lường tốt thì những tiêu chuẩn đánh giá của tổ chức sẽ
chính xác hơn và công tác đánh giá thực hiện theo đó cũng đạt hiệu quả
hơn.
1.3.3. Năng lực cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực
Đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ diễn ra theo quy trình và
có sự tham gia của nhiều đối tượng trong đó có lãnh đạo tổ chức chỉ đạo,
đưa ra kế hoạch về các quyết định nhân sự, sau đó bộ phận quản trị nhân
lực, cán bộ phụ trách sẽ trực tiếp tổ chức, thực hiện, lên kế hoạch đánh giá
và tổng kết đánh giá. Cán bộ quản trị nhân lực cũng là người tư vấn, góp ý
và hỗ trợ lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định, mục tiêu đánh giá.
Công tác đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và năng
lực của người đánh giá. Trình độ chuyên môn, kỹ năng quản trị nhân sự của
họ cho thấy năng lực bộ máy quản trị nhân lực có đảm nhiệm được công
tác đánh giá hay không? Và đạt hiệu quả ở mức nào? Năng lực của bộ máy
10


quản trị nhân lực sẽ quyết định việc quy trình đánh giá thực hiện công việc
có diễn ra trơn và hiệu quả hay không.
Vì vậy đội ngũ cán bộ phụ trách cần được đào tạo bài bản, nắm vững
hệ thống, phương pháp và quy trình đánh giá. Như vậy sẽ giúp đội ngũ này
làm nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp và nhạy bén trong việc xác định
những bất cập còn tồn tại trong CSTLLĐ, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và
đưa ra các giải pháp nhất quán nhằm đạt được mục tiêu quản lý của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, nếu cán bộ nhân sự hiểu rõ tầm quan trọng của công
tác này sẽ giúp họ nghiêm túc thực hiện và truyền đạt cho các phòng ban,
bộ phận khác về những yêu cầu cần tuân thủ khi đánh giá một cách rõ ràng
hơn.

1.3.4. Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá khả năng
TĐLLĐ của CSTLLĐ
Sự quan tâm của người lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến
đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ. Bởi vì, trong quá trình đánh giá
cần có sự tham gia của người lao động. Nếu người lao động không quan
tâm đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ thì có thể họ chỉ tham gia
một các qua loa, đại khái ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả đánh giá,
ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công tác đánh giá cũng như
việc cải thiện động lực làm việc.
Nhân viên có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của đánh giá
khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ sẽ cải thiện thái độ của họ, giúp doanh
nghiệp hoàn thiện chính sách thù lao và NLĐ có thêm động lực làm việc.
1.3.5. Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc
Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc là kết quả sau quá
trình nỗ lực của NLĐ. Kết quả này có ảnh hưởng trực tiếp đến thù lao họ
nhận được, việc sử dụng hợp lý kết quả đó hay không thể hiện sự coi trọng
của doanh nghiệp đối với cá nhân NLĐ. NLĐ hài lòng hay không hài lòng
với CSTLLĐ của doanh nghiệp sẽ thể hiện một phần ở thái độ làm việc của
họ, dẫn đến kết quả thực hiện công việc của bản thân NLĐ đó.
1.3.6. Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương
Yếu tố này cũng ảnh hưởng đến việc đánh giá khả năng TĐLLĐ của
chính sách thù lao lao động trong doanh nghiệp bởi các quy định Nhà nước
liên quan trực tiếp tới nội dung trong CSTLLĐ mang tính pháp lý và buộc
phải thi hành. Trong quan hệ lao động NLĐ luôn ở thế yếu hơn, chính vì
vậy luật pháp của Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động đảm bảo sự
11


công bằng, bình đẳng không phân biệt đối xử giữa NLĐ với nhau, hay giữa
NSDLĐ và NLĐ. NLĐ khi hiểu rõ được chính sách, pháp luật của Nhà

nước sẽ yên tâm hơn trong công việc, họ nắm rõ các quyền lợi của mình,
không sợ sự ép buộc vô lý của NSDLĐ.
1.4. Nội dung đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách
thù lao lao động
1.4.1. Cơ sở đánh giá
Căn cứ vào mục tiêu, định hướng của tổ chức, đánh giá khả năng
TĐLLĐ của CSTLLĐ được thực hiện dưới sự chỉ đạo và giám sát của lãnh
đạo tổ chức, tổ chức đưa ra nội dung tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn quy
trình đánh giá hiệu quả.
Căn cứ vào các chế độ thù lao NLĐ được hưởng phù hợp với sức lao
động NLĐ bỏ ra để hoàn thành công việc, tạo ra động lực làm việc của
NLĐ.
Căn cứ nội dung chính sách thù lao lao động hiện tại của tổ chức từ đó
xác định được các nội dung đánh giá khả năng tạo động lực lao động của
chính sách.
1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Với các nội dung đánh giá đã được xác định, cần xây dựng các tiêu
chí đánh giá cụ thể cho mỗi nội dung đánh giá. Mỗi nội dung đánh giá có
thể bao gồm một hay nhiều tiêu chí đánh giá.
Tiêu chí đánh giá được chia thành 2 loại: định tính và định lượng
Các tiêu chí mang tính định tính thường được đánh giá dưới dạng
Rất hài lòng, hài lòng, Bình thường, Ít hài lòng, Không hài lòng mà không
có các quy định cụ thể thế nào và khi nào là Rất hài lòng, hài lòng, Bình
thường, Ít hài lòng, Không hài lòng với các đặc điểm nhận dạng cụ thể của
các mức độ đánh giá. Khi sử dụng các tiêu chí định tính các yếu tố tình cảm
hoặc thành kiến, định kiến thường có những ảnh hưởng nhất định đến kết
quả đánh giá.
Các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể hiện ở các mức
điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, hoặc đôi khi được thể
hiện ở dạng Rất hài lòng, hài lòng, Bình thường, Ít hài lòng, Không hài

lòng nhưng có các đặc điểm nhận dạng cụ thể làm căn cứ xác định các mức
đánh giá được đề cập đến trong tiêu chí. Với các tiêu chí mang tính định
lượng, việc đánh giá sẽ có tính nhất quán cao, kết qủa đánh giá sẽ chịu ảnh
hưởng rất ít bởi ý chí chủ quan của người đánh giá.
12


Mỗi chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách TLLĐ nói
riêng của tổ chức đều có những tác động nhất định tới ĐLLĐ của nhân viên
cũng như tạo động lực của tổ chức. Một số những nội dung để đánh giá khả
năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động của nhân viên như sau:
Kết cấu của hệ thống thù lao: thù lao lao động là tất cả các khoản mà
NLĐ nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn lao động giữa NSDLĐ
và NLĐ. Thù lao lao động thường kết cấu gồm 3 phần chính: tiền lương cơ
bản, tiền thưởng và các khoản phụ cấp phúc lợi. Tỷ trọng của mỗi phần so
với tổng thu nhập mà NLĐ nhận được ảnh hưởng không nhỏ đến động lực
làm việc của họ. Trong đó tiền lương cơ bản thường không có giá trị tạo ra
động lực lao động cao cho NLĐ đây chỉ là yếu tố duy trì, thì tiền thưởng lại
có khả năng tạo ra động lực cao nhưng nhanh mất giá trị, các khoản phụ
cấp phúc lợi có tác động đến động lực lao động thấp thì lại có giá trị lâu
dài. Chính vì vậy, tùy vào điều kiện của tổ chức cần phải điều chỉnh phù
hợp các tỷ trọng giữa các yếu tố của thù lao lao động thì mới tạo ra được
động lực lao động cao nhất cho NLĐ.
Cơ sở chi trả thù lao: Tiền lương là một thành phần của thù lao lao
động, có vai trò vô cùng quan trọng đối với NLĐ. Cơ sở chi trả thù lao
cũng chính là cơ sở để NLĐ phấn đấu nâng cao mức thù lao của mình. Trả
lương chỉ dựa vào một trong các yếu tố vị trí làm việc, bằng cấp, kinh
nghiệm, năng lực của NLĐ, kết quả thực hiện công việc… đều không đủ
tạo ra động lực làm việc cho NLĐ, tuy nhiên nếu trả lương dựa trên sự kết
hợp của tất cả các yêu tố trên sẽ tạo ra được động lực lớn nhất cho NLĐ.

Thù lao được trả gắn với kết quả làm việc, mức độ đóng góp của NLĐ sẽ
khiến họ nỗ lực làm việc để nâng cao hiệu quả công việc, nhưng bên cạnh
đó khi trả thù lao cũng cần phải kết hợp với các yếu tố khác về thâm niên,
trình độ, vị trí công việc của cá nhân NLĐ để họ thấy rằng tổ chức quan
tâm đến mình, từ đó khuyến khích họ tự nguyện nỗ lực làm việc, cống hiến
cho tổ chức. Mức độ tạo được động lực lao động cao hay thấp cho NLĐ thể
hiện ở việc tổ chức trả thù lao dựa vào cơ sở nào là chính và nếu kết hợp
thêm các yếu tố khác thì tỷ trọng giữa các yếu tố đó như thế nào.
Hình thức trả lương: tính chất công việc cũng như đối tượng nhân
viên khác nhau thì hình thức trả lương cũng khác nhau, nếu được hưởng
một hình thức lương phù hợp thì NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm làm việc hơn,
đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Trả lương theo thời gian là hình thức trả
lương căn cứ vào thời gian lao động, lương cấp bậc để tính lương cho công
13


nhân viên, hình thức này được áp dụng chủ yếu cho bộ phận lao động gián
tiếp. Trả lương theo sản phẩm là một hình thức lương cơ bản đang áp dụng
trong khu vực sản xuất vật chất hiện nay, tiền lương mà NLĐ nhận được
phụ thuộc vào đơn giá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm, hình thức trả
lương này thường áp dụng cho bộ phận lao động trực tiếp. Bên cạnh đó
việc doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương kín hay trả lương công khai
cũng ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ. Chính vì thế, tùy thuộc
vào tính chất công việc cũng như vị trí, vai trò của NLĐ doanh nghiệp cần
lựa chọn hình thức trả lương phù hợp nhất khiến NLĐ nỗ lực làm việc một
cách tự nguyện, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Đối tượng hưởng và tính phúc lợi, tiền thưởng các loại mức hưởng:
quy định về đối tượng có thể hưởng các chế độ thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp đối với NLĐ. Đối tượng được hưởng có phải là toàn bộ nhân
viên của tổ chức hay chỉ một số đối tượng cụ thể; tiền thưởng có một hay

nhiều mức thưởng; các chế độ phúc lợi có phù hợp hay không, có đảm bảo
sự quan tâm của tổ chức đến NLĐ hay không,… Nếu NLĐ cảm nhận được
sự quan tâm của tổ chức, cảm nhận được giá trị của mình đối với tổ chức
thì họ sẽ nỗ lực làm việc hơn.
Mức độ công bằng của hệ thống thù lao: Hệ thống thù lao phải giúp
người lao động cảm thấy sự chênh lệch giữa các công việc khác nhau (công
bằng trong nội bộ). Ngoài ra, hệ thống thù lao của doanh nghiệp phải tương
quan với thù lao của các doanh nghiệp khác trong cùng ngành (công bằng
so với bên ngoài). Tiền lương phải thể hiện sự công bằng. “Không sợ thiếu,
chỉ sợ không công bằng”. Yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của
chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách. Điều này
này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động (Trả lương bằng
nhau cho lao động như nhau), có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền
thưởng cho người lao động, nhất thiết doanh nghiệp không được phân biệt
giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người tương xứng với số
lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho doanh nghiệp. Để duy trì nhân viên
giỏi ngoài mức lương cao còn phải thực hiện công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Trong các trường hợp trả lương không công bằng, người lao động
sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp và
ngược lại.
Mức độ phù hợp của các yếu tố trong hệ thống thù lao so với nhu
cầu của phần lớn NLĐ: Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn
14


chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản
của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Việc đáp ứng nhu cầu của
phần lớn NLĐ ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Cụ thể nếu NLĐ
phần lớn có nhu cầu về vật chất nhưng tổ chức lại quá chú trọng đến các
nhu cầu tinh thần thì sẽ không có tác dụng tạo động lực cho NLĐ, khi mà

thù lao không đủ chi trả cho các nhu cầu tối thiểu (ăn, mặc, ở,…) của NLĐ
thì các giá trị tinh thần có được quan tâm đến đâu cũng không khiến họ nỗ
lực làm việc hơn.
Mức độ minh bạch, rõ ràng và dễ hiểu của nội dung chính sách thù
lao lao động: việc trả lương đơn giản dễ hiểu và công khai giúp NLĐ tự
tính được mức lương của mình, đánh giá tiền lương được trả đúng, đủ với
giá trị sức lao động bỏ ra. Qua đó, NLĐ biết được yếu tố nào tác động trực
tiếp đến mức tăng, giảm tiền lương của mình để nỗ lực làm việc hơn, đóng
góp cho tổ chức.
…
1.4.3. Một số phương pháp đánh giá
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân
tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao
động trong tổ chức.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được
sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể.
Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này
sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực
lao động.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các
lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu nhằm
thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác
chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích
tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các
thông tin thu thập được.
Phương pháp chuyên gia: phương pháp điều tra qua đánh giá của các
chuyên gia có trình độ trong ngành từ đó tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đề
đó.

15


1.4.4. Quy trình đánh giá
Nội dung thực hiện đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ được
cụ thể hóa theo quy trình sau:
Sơ đồ 1.1. Quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ ở tổ
chức/doanh nghiệp
Xác định mục tiêu đánh giá khả năng
TĐLLĐ của CSTLLĐ
Thiết kế đánh giá khả năng TĐLLĐ của
CSTLLĐ
Triển khai đánh giá khả năng TĐLLĐ
của CSTLLĐ
Sử dụng kết quả đánh giá khả năng
TĐLLĐ của CSTLLĐ
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.4.4.1. Xác định mục tiêu đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ
Xác định mục tiêu đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ là một
bước quan trọng cần phải thực hiện đầu tiên. Ở mỗi giai đoạn khác nhau
mục tiêu đánh giá có thể sẽ khác nhau. Tùy vào mục tiêu khác nhau, nhà
quản lý có thể lựa chọn những phương pháp đánh giá khác nhau. Mục tiêu
của đánh giá trước hết là đo lường được khả năng tạo ĐLLĐ của CSTLLĐ.
Tiếp đó là sử dụng kết quả đánh giá để đưa ra những quyết định về tiền
lương, tiền thưởng, đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực, hoạch định nhân
sự, hoàn thiện quy trình đánh giá,…
1.4.4.2. Thiết kế đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ
Đối tượng tham gia đánh giá: Đối tượng tham gia đánh giá khả
năng TĐLLĐ của CSTLLĐ có thể bao gồm: Hội đồng đánh giá, cấp trên,
nhân viên,... Việc xác định đối tượng tham gia đánh giá tùy thuộc vào mục

tiêu đánh giá. Tuy nhiên, phương thức đánh giá thông thường là người phụ
trách đánh giá trực tiếp tiến hành đánh giá và trao đổi với người được đánh
giá.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:
Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục
tiêu đánh giá, mục tiêu quản lý và tùy vào từng đối tượng đánh giá. Có
16


nhiều phương pháp đánh gía thực hiện công việc khác nhau, mỗi phương
pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Chính vì vậy, cần
phải căn cứ vào các yếu tố phụ thuộc để xác định việc lựa chọn và thiết kế
phương pháp đánh giá.
Mục tiêu đánh giá: nhà quản lý cần xác định được mục tiêu đánh giá
khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ hướng đến là gì? Tùy vào mục tiêu chính
mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống đánh giá mà cách thức đánh giá
sẽ khác nhau.
Mục tiêu của nhà quản lý: nhà quản lý có nhiều mục tiêu, mỗi mục
tiêu được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo môi
trường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng của người lao động. Nói
chung, đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ sẽ giúp quản lý biết được
CSTLLĐ có tạo ra ĐLLĐ cho NLĐ hay không và mức độ động lực được
tạo ra là cao hay thấp, từ đó có thể đưa ra những quyết định đúng đắn và ít
rủi ro.
Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa
hai lần đánh giá liền kề. Sau khi thực hiện đánh giá, sau một khoảng thời
gian đúng bằng chu kỳ đánh giá người ta sẽ tiến hành đợt đánh giá kế tiếp.
Chu kỳ đánh giá thường là 06 tháng hoặc 01 năm hoặc tùy thuộc
vào từng đợt có sự thay đổi về nội dung CSTLLĐ. Việc xác định chu kỳ
đánh giá được thực hiện bởi lãnh đạo kết hợp với ý kiến của các phòng ban

trong tổ chức và đưa ra quyết định cuối cùng. Lưu ý rằng, chu kỳ đánh giá
quá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý.
1.4.4.3. Triển khai đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ
Truyền thông đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ:
Mục đích: Giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức
năng, nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh giá.
Khi tiến hành đánh giá, doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đến
từng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia chương trình đánh
giá, nhân viên cần hiểu rõ lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho họ
để từ đó có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh nghiệp mình.
Khi hoàn tất đánh giá, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết vì nó giúp
người được đánh giá hiểu rõ vị trí của họ đối với doanh nghiệp, từ đó họ có
thêm động lực làm việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Đào tạo cán bộ đánh giá khả năng TĐLLĐ:
17


Mục đích: Đảm bảo cho công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả
cao.
Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo cho hai đối tượng là các cán bộ
chuyên trách dự án và đào tạo nhân sự chuyên sâu. Cán bộ chuyên trách dự
án được đào tạo bài bản sẽ nhằm cập nhật kiến thức, kỹ năng và thông tin
phục vụ cho triển khai dự án. Còn đào tạo nhân sự chuyên sâu sẽ cho phép
doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung đột trong quá trình triển khai
đánh giá. Có thể đào tạo đánh giá bằng hai cách là cung cấp các văn bản
hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
Tiến hành đánh giá: Tiến hành đánh giá là việc kết hợp giữa phương
pháp đánh giá đã được thiết kế với căn cứ đánh giá và thực tế tình hình làm
việc của người lao động để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ tạo
động lực của CSTLLĐ đối với người lao động. Đến thời điểm đánh giá,

người đánh giá phải tiến hành đánh giá theo đúng mẫu đánh giá đã được
quy định. Những mẫu này có thiết kế phụ thuộc vào phương pháp đánh giá
được lựa chọn (dạng phiếu, thang điểm…)
Phỏng vấn đánh giá:
Mục đích: Nhằm xác định các sai sót trong quá trình ĐGTHCV và
tiếp thu ý kiến của người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá ở
chu kỳ tiếp theo.
Quy trình phỏng vấn đánh giá gồm 2 bước là chuẩn bị phỏng vấn và
tiến hành phỏng vấn. Trong đó: Trước khi phỏng vấn, cần chuẩn bị tài liệu,
nghiên cứu bảng hỏi, chuẩn bị địa điểm, thông báo trước cho nhân viên ít
nhất là một tuần về thời gian phỏng vấn. Khi phỏng vấn, cần tạo không khí
thân thiện cho nhân viên trong suốt quá trình phỏng vấn. Người đánh giá
cần thông báo cho nhân viên biết được mục đích của buổi phỏng vấn sau đó
thông báo trình tự phỏng vấn, trao đổi kết quả đánh giá với nhân viên.
Hoàn tất quá trình đánh giá: Tổng hợp kết quả đánh giá, xử lý kết
quả và báo cáo cho cấp trên. Ngoài ra kết quả này cũng cần được cung cấp
cho bộ phận quản lý nhân sự để cập nhật hồ sơ nhân viên, làm tài liệu so
sánh được sử dụng trong kỳ đánh giá tiếp theo cũng như để hoạch định
chiến lược nhân sự trong tổ chức, thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực
khác.
1.4.4.4. Sử dụng kết quả đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ
Đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ chỉ thực sự phát huy tác
dụng khi kết quả đánh giá được sử dụng cho hoạt động hoàn thiện
18


CSTLLĐ hiện tại cũng như các hoạt động tạo động lực khác thông qua bố
trí và sử dụng nhân viên, đề bạt và thăng tiến, đào tạo và phát triển…từ đó
nâng cao động lực lao động cho nhân viên, giúp học nỗ lực làm việc, gắn
bó và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

1.5. Sự cần thiết của việc đánh giá khả năng tạo động lực của chính
sách thù lao lao động
Trong hệ thống nhu cầu của cá nhân, nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu
hàng đầu. Và tiền lương là một hình thức cơ bản thoả mãn nhu cầu và
khuyến khích vật chất đối với người lao động. Như chúng ta đã biết bản
chất của tiền lương không phải là động lực lao động nhưng khi tiền lương
đảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ cảm
thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao. Phần lớn thu nhập của
NLĐ là từ tiền lương chiếm khoảng 70 - 80 % tổng thu nhập. Thông
thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lương như
thế nào mới tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rất khó
của các nhà quản lý.
Mặt khác, khi độ lớn của tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và năng suất lao động của người
lao động nói riêng thì họ sẽ không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng
công việc. Với ý nghĩa này, tiền lương không mang bản chất chi phí mà nó
trở thành phương tiện tạo ra giá trị mới, hay đúng hơn, là nguồn kích thích
sự sáng tạo, sức sản xuất, năng lực của người lao động trong quá trình tạo
ra giá trị gia tăng. Khi đó, nó tạo ra sự gắn kết cộng đồng giữa những người
lao động với người sử dụng lao động, làm cho người lao động làm việc có
trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh nghiệp.
Về phía NLĐ thì họ bao giờ cũng mong muốn được đánh giá, trả
lương công bằng và có điều kiện để hoàn thiện bản thân. Việc trả lương
xứng đáng sẽ là nhân tố thúc đẩy việc tăng năng suất lao động, khuyến
khích NLĐ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, là động lực giúp họ nâng cao
trình độ, tích lũy kinh nghiệm, phát huy sáng tạo để nâng cao tính tự chủ và
khả năng làm việc.
Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, thì tiền lương là
nhân tố chính và quan trọng trong công tác tạo động lực lao động cho
người lao động. Chính vì thế việc đánh giá khả năng tạo động lực của

CSTLLĐ là cần thiết để nhà quản lý có thể biết được khả năng tạo động lực
của CSTLLĐ đối với NLĐ là nhiều hay ít, từ đó điều chỉnh cho phù hợp
19


phát huy được hết khả năng của thù lao. Qua đó sử dụng tiền lương như
một đòn bẩy kinh tế, kích thích động lực làm việc của người lao động, góp
phần đảm bảo lợi ích cho NLĐ về vật chất cũng như tinh thần để học yên
tâm làm việc, hòa nhập với cộng đồng, cống hiến hết mình cho tổ chức.

20