Phân tích chiến lược marketing của công ty CP hóa dầu petrolimex PLC

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU
PETROLIMEX PLC

I. Giới thiệu về công ty và sản phẩm:
Công ty CP Hóa dầu Petrolimex PLC mà tiền thân là công ty Dầu nhờn
Petrolimex đã chính thức được thành lập vào tháng 9 năm 1994 với vốn pháp định là
150 tỷ đồng, trên cơ sở được chuyển giao nhiệm vụ kinh doanh dầu nhờn, nhựa
đường và các sản phẩm hoá dầu khác ngoài xăng dầu nhiên liệu (xăng, dầu sáng) từ
Phòng kinh doanh dầu nhờn của Tổng công ty xăng dầu VN.
PLC đã trở thành thành viên thứ 41 trong số 49 công ty và 52 Chi nhánh, Xí
nghiệp của PETROLIMEX có mặt 64/64 tỉnh thành phố. Chức năng kinh doanh
chính của PLC là xuất nhập khẩu, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ gia công pha chế
đóng gói, uỷ thác xuất nhập khẩu sản phẩm hóa dầu, chủ yếu là các ngành hàng dầu
mỡ nhờn, nhựa đường và hóa chất. Trong đó ngành hàng dầu nhờn luôn được đánh
giá là ngành hàng cơ bản, thiết yếu tạo nên bản sắc của PLC. Hiện nay PLC sản xuất
và kinh doanh hơn 100 loại dầu mỡ nhờn khác nhau, được chia thành các nhóm dầu
mỡ nhờn chính như dầu nhờn động cơ dùng cho ô tô, xe máy; dầu nhờn dùng cho các
loại máy công nghiệp; dầu nhờn hàng hải dùng cho tàu thuyền; các loại dầu mỡ nhờn
đặc chủng khác như dầu cho biến thế điện.… Các sản phẩm dầu mỡ nhờn PLC kinh
doanh được đóng gói trong bao bì từ 0,5lít đến 209 lít cho các người tiêu dùng nhỏ lẻ
và cung cấp dạng rời cho các nhà máy, hộ tiêu thụ lớn.
PLC là hãng dầu nhờn duy nhất ở Việt Nam sở hữu hai nhà máy sản xuất dầu
nhờn có công nghệ tiên tiến ở Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh với tổng công suất trên
50 000 tấn/năm. Cùng với gần chục các cầu cảng, kho bãi trải dài từ Hà nội, Hải
phòng, Đà nẵng, Qui nhơn, Tp HCM, Trà Nóc, Cần thơ… đã tạo nên một lợi thế cạnh
tranh rất lớn cho PLC.
Giới thiệu về sản phẩm của Công ty:


Sản phẩm chủ yếu của công ty là các sản phẩm dầu mỡ nhờn, được sử dụng để bôi
trơn, tẩy rửa, làm kín, làm mát, bảo quản, truyền nhiệt, cách điện,…; Ba nhóm sản

phẩm chính gồm:
Dầu nhờn động cơ – dầu nhờn dùng cho xe gắn máy, xe vận tải công cộng, xe thương
mại, các loại động cơ trên một số thiết bị, máy móc.
Dầu nhờn công nghiệp – dầu nhờn dùng trong công nghiệp, theo mục đích sử dụng
gồm có: Dầu nhờn truyền động, Dầu nhờn công nghiệp, Dầu thủy lực, Dầu biến thế,
Mỡ bôi trơn và các loại DMN chuyên dụng khác,...
Dầu nhờn hàng hải: Dùng cho động cơ, máy móc thiết bị trên các tàu, thuyền
Trong phạm vi nghiên cứu của bài tập, tôi xin lựa chọn nghiên cứu thị trường cho sản
phẩm dầu động cơ của PLC.
II. Phân tích áp lực cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.E.
Porter:
1. Nhà cung cấp:
Tại Việt Nam hiện nay có tới 15 Nhà máy sản xuất dầu nhờn với tổng công suất 325
nghìn tấn /năm. Riêng trong số đó Petrolimex có 02 Nhà máy dầu nhờn nằm tại Nhà
bè (TP- Hồ Chí Minh) và Thượng lý ( Hải Phòng ) với công suất 25 000 tấn/năm cho
mỗi nhà máy, dây truyền sản xuất hiện đại nằm ngay các cầu cảng quan trọng, thuận
tiện cho việc nhập các tàu dầu gốc từ nước ngoài về. Là hãng duy nhất có hai nhà
máy với tổng công suất lớn nhất Việt nam nằm tai miền Nam - Bắc, điều đó đã mang
lại một lợi thế cạnh tranh khá lớn về địa lý, giảm thiểu rất nhiều về cước phí vận
chuyển.
2. Khách hàng:
Qua kết quả phiếu điều tra thăm dò khách hàng, về hành vi mua sắm dầu lon hộp của
khách hàng cho thấy khi kinh tế ngày càng phát triển hành vi mua sắm dầu lon của
người tiêu dùng cũng thay đổi rất nhiều. Đó là sự chuyển dịch địa điểm lựa chọn để
mua hàng từ các Cửa hàng xăng dầu, các cửa hàng bán lẻ dầu nhờn thuần túy sang


các địa điểm bán dầu kèm theo các dịch vụ sửa xe, rửa xe thay dầu như một tất yếu
do thay đổi hành vi mua sắm , theo như số liệu ở biểu đồ dưới đây:
TỶ LỆ KHÁCH HÀNG MUA SẮM DẦU LON TẠI CÁC ĐIỂM BÁN LẺ NĂM

2010
(Biểu đồ 2.3)

Nam 2010
Trạm bảo dưỡng sửa
xe 35%
CH rửa xe
20%

CH xăng dầu
35%

CH phụ tùng xe
máy
10%

Ta nhận thấy hành vi mua sắm của người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ việc mua
dầu lon từ một điểm bán đơn thuần như cửa hàng xăng dầu, cửa hàng phụ tùng xe
máy sang các trạm bảo dưỡng xe, cửa hàng rửa xe vì càng ngày xu hướng mua sắm
dầu lon của khách hàng càng hướng đến sự thuận tiện, khách hàng mong muốn được
phục vụ trọn gói.
Đối tượng khách hàng mua hàng tại các cửa hàng xăng dầu được chia làm 2 nhóm
chính:
Nhóm khách hàng sử dụng dầu nhờn lon hộp cho ôtô, xe gắn máy. Đây là khách hàng
tiêu dùng cá nhân, sản lượng tiêu thụ cho đối tượng này chiếm tỉ trọng khá lớn trong
tổng sản lượng tiêu thụ của kênh do mạng lưới các cửa hàng bao phủ rất rộng. Như
đã phân tích ở phần trên, do thay đổi hành vi nên xu hướng đối tượng khách hàng
này ngày càng sụt giảm, đặc biệt là ở các vùng Thành phố, đô thị.

Nhóm khách hàng thứ hai là các khách hàng đang ký hợp đồng mua sản phẩm xăng
dầu sáng, nhiên liệu với các công ty xăng dầu. Trong đối tượng khách hàng này lại
được chia ra làm hai loại đối tượng. Đối tượng thứ nhất là các khách hàng công
nghiệp đóng trên địa bàn, khi họ ký hợp đồng mua sản phẩm xăng dầu nhiên liệu,
thông thường được các công ty xăng dầu chào bán kèm theo sản phẩm dầu nhờn.
Đây là đối tượng khách hàng sử dụng với lượng khá lớn, thường dùng cho công
nghiệp các nhà máy, xí nghiệp nên đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn về sản phẩm rất cao.
Vì uy tín của các công ty xăng dầu với các doanh nghiệp trên địa bàn là khá lớn, do
vậy việc thuyết phục ký kết hợp đồng mua bán dầu nhờn cũng không phải là khó đối
với các công ty xăng dầu. Tuy nhiên, khi thị trường dầu nhờn cạnh tranh khắc nghiệt
thì các khách hàng công nghiệp luôn được các hãng dầu nhờn chăm sóc rất chu đáo.
Họ trực tiếp tiếp cận và có những chính sách bán hàng rất linh hoạt, các hãng dầu
nhờn cạnh tranh sẵn sàng đáp ứng cho khách hàng công nghiệp từ tư vấn sản phẩm
đến hỗ trợ thử nghiệm dùng sản phẩm, đặc biệt họ sẵn sàng chi trả những khoản hoa
hồng khá hấp dẫn cho người ra quyết định mua dầu nhờn của họ. Trong khi đó, các
công ty xăng dầu lại không đủ điều kiện vì cơ chế kinh doanh dầu nhờn tại các công
ty xăng dầu còn chưa rõ ràng và phù hợp với thị trường cạnh tranh thực tế. Chính
nhược điểm này đã mất đi lợi thế cạnh tranh của các công ty xăng dầu mà lẽ ra tâm lý
của khách hàng công nghiệp cũng muốn ký kết với các công ty xăng dầu mua bán
xăng dầu nhiên liệu sẽ kết hợp mua bán dầu nhờn. Những chính sách bán hàng của
các hãng dầu nhờn này mềm dẻo, linh hoạt có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các công ty
xăng dầu là nguyên nhân mà các công ty xăng dầu ngày càng bị thu hẹp và mất dần
thị trường và khách hàng. Đối tượng thứ hai trong nhóm khách hàng này cũng chính
là các đại lý kinh doanh xăng dầu nhiên liệu với các công ty xăng dầu, cụ thể là các
đại lý bán lẻ xăng dầu nhỏ lẻ trên đại bàn công ty xăng dầu đó. Tuy nhiên, sản lượng
tiêu thụ dầu nhờn của các đại lý này thường không cao vì họ chủ yếu tập trung vào
bán nhiên liệu là chính.
3.

Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm dầu nhờn vừa là hàng hóa tiêu dùng cá nhân vừa là hàng hóa tiêu dùng
trong công nghiệp. Dầu nhờn là loại hàng hóa mang tính bắt buộc sử dụng và không
có hàng hóa thay thế, người sử dụng cũng không có cơ hội chuyển đổi sang sản phẩm
thay thế hiệu quả hơn. Để tiêu thụ được sản phẩm, nó đòi hỏi các thành viên kênh
phải có kiến thức chuyên môn về vận hành động cơ cũng như các tính chất hóa lí của
dầu nhờn, để tư vấn và giới thiệu sản phẩm cho khách hàng sử dụng đúng và đủ theo
yêu cầu của các nhà chế tạo máy đưa ra, hoặc tư vấn khuyến cáo người sử dụng
chuyển đổi từ hãng dầu nhờn cạnh tranh sang sử dụng dầu nhờn của hãng mình…
4. Cạnh tranh nội bộ:
Khi một chiến lược kinh doanh của hàng dầu nhờn này tung ra thị trường, ngay lập
tức đã có những chiến lược đối trọng khác của các hãng cạnh tranh nhằm thu hút sự
quan tâm của khách hàng, hấp dẫn khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của mình…
Chính yếu tố cạnh tranh gay gắt này đã tác động rất mạnh vào kênh phân phối nội bộ
Petrolimex, vốn dĩ đã quản lý lỏng lẻo, tạo rất nhiều lỗ hổng để các đối thủ cạnh
tranh xâm nhập, giành giật mất khách hàng. Các trung gian phân phối (TGPP) của
hãng dầu nhờn này luôn là các tâm điểm để các hãng dầu nhờn cạnh tranh khác tấn
công, bởi các TGPP thường có những hệ thống, mạng lưới bán lẻ sẵn có và các hãng
dầu nhờn đối thủ luôn muốn các TGPP tận dụng mạng lưới này để đưa sản phẩm của
hãng ra thị trường nhanh nhất. Lúc này là cơ hội vàng để các đối thủ cạnh tranh tấn
công và giành mất khách hàng bằng các chính sách bán hàng linh hoạt của họ.
5. Đối thủ tiềm ẩn:
Có thể nói, tại thời điểm này thị trường dầu nhờn đang ở đỉnh điểm của cạnh tranh
bởi sự góp mặt của trên 40 hãng dầu nhờn lớn nhỏ có mặt tại Việt nam. Mặc dù hàng
năm, nhu cầu sử dụng dầu nhờn tại Việt nam gia tăng mạnh, tỉ lệ thuận với tốc độ
tăng trưởng của GDP, nhưng do sự có mặt của quá nhiều các hãng dầu nhờn cạnh
tranh, bắt buộc thị trường ngày càng phải chia sẻ chiếc bánh làm nhiều phần.

Qua biểu đồ trên ta có thể thấy hiện nay Petrolimex đang phải đối mặt với nhiều đối
thủ cạnh tranh đầy tiềm lực. Tuy nhiên vì quy mô bài viết nhỏ, tôi xin tập trung phân
tích hai đối thủ cạnh tranh chính là BP Petco ( chiếm 17% thị phần) và Mekong
( chiếm 8%) thị phần.
5.1. BP Petco
Công ty BP Petco là liên doanh giữa Tập đoàn dầu khí BP, một trong những tập đoàn
dầu khí lớn nhất thế giới – với Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), công
ty hạ nguồn lớn nhất Việt Nam.
Công ty được thành lập năm 1992 theo giấy phép đầu tư cấp ngày 22/8/1992 để thực
hiện các hoạt động sản xuất và kinh doanh dầu mỡ nhờn. Với mục tiêu kinh doanh
lâu dài và cam kết vào sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là sự
nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, Công ty liên doanh BP Petco đã
đầu tư 28.000.000USD để xây dựng nhà máy pha chế dầu mỡ nhờn công suất 50.000
tấn/năm tại Nhà Bè, Tp. Hồ Chí Minh. Đây là nhà máy sản xuất dầu nhớt có công
suất lớn nhất Việt Nam và hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương tại thời
điểm đầu tư xây dựng. Nhà máy được đưa vào hoạt động chính thức từ năm 1997.
Nhà máy dầu mỡ nhờn của BP Petco đã được cấp Chứng nhận Hệ thống quản lý chất


lượng ISO9001:2000, Hệ thống quản lý môi trường ISO14001:1999 và Chứng nhận
quản lý sức khỏe và an toàn nghề nghiệp OHSAS18001:1999
- Định vị: Castrol – dầu nhờn tốt nhất!
BP Petco cung cấp cho thị trường chủng loại sản phẩm đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu
về dầu nhờn của người dân Việt Nam.
- Sản phẩm, giá bán:
Mặt hàng dầu mỡ nhờn của BP Petco đã được bình chọn là “hàng Việt Nam chất
lượng cao” và ngày càng được sự tín nhiệm cao của người tiêu dùng. Hiện nay BP
Petco đã trở thành công ty kinh doanh dầu mỡ nhờn hàng đầu và có thị phần tiêu thụ
lớn nhất (khoảng 20%) tại Việt Nam. Không chỉ phục vụ nhu cầu trong nước, các sản
phẩm dầu mỡ nhờn của BP Petco cũng đã được xuất khẩu sang các thị trường

Campuchia, Trung Quốc, Singapore, Malaysia trong những năm gần đây.
Giá bán thường cao hơn so với PLC khoảng 5%.
- Phân phối:
Đối với lĩnh vực dầu mỡ nhờn, mạng lưới bán hàng đã liên tục được mở rộng trong
những năm qua, hiện công ty có trên 15.000 điểm bán lẻ cùng hệ thống phân phối
mạnh rộng khắp Việt Nam. Năm 2003 công ty đã giới thiệu và huấn luyện đội ngũ
bán hàng chương trình “Chăm sóc khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế” giúp đội ngũ
kinh doanh làm việc hiệu quả hơn, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn, giúp BP
trở thành nhà cung cấp luôn được khách hàng lựa chọn. Hiện nay các sản phẩm dầu
nhớt của BP như BP Vistra, BP Visco, BP Vanellus đang chiếm giữ thị phần lớn tại
Việt Nam.
Công ty cũng không ngừng mở rộng mạng lưới, cạnh tranh trực tiếp trong phân khúc
trung cấp và các nhà phân phối trung gian với PLC.
- Xúc tiến bán:
Tại PB Petco có bộ phận Marketing chuyên làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và
thường xuyên tiến hành các hoạt động marketing một cách chuyên nghiệp và chủ


động.Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn của Công ty trên các nhãn hiệu sản phẩm
này thường xuyên được khách hàng hưởng ứng.Các thông điệp quảng cáo do công ty
đưa ra luôn được khách hàng đón nhận nhiệt tình và có tính chất hướng tới cộng
đồng, hướng tới xã hội. Vì vậy, vị thế và hình ảnh thương hiệu không ngừng được
nâng lên và trở thành T.O.M trong tâm trí người tiêu dùng.
Các chiến dịch truyền thông của công ty luôn được tổ chức một cách chuyên nghiệp
và đạt hiệu quả cao. Độ phủ của thông tin rộng và đúng đối tượng khách hàng mục
tiêu.
Trang Web của công ty được thiết kế rất hiện đại, cung cấp các thông tin đầy đủ và
kịp thời cho người tiêu dùng, là một trong những trang web hàng đầu trong lĩnh vực
tư vấn thông tin về dầu nhờn tại Việt Nam.
5.2. Công ty cổ phần hóa dầu Mekong:

Công ty cổ phần hóa dầu Mekong được thành lập tháng 2/2006 tại Vĩnh Long nhằm
đáp ứng nhu cầu về dầu nhớt bôi trơn của khu vực đồng bằng sông Cửu Long vào lúc
đó. Ngày nay Mekong được công nhận là một công ty dầu nhớt hàng đầu tại Việt
Nam và khu vực Đông Nam Á. Bên cạnh khách hàng truyền thống, Mekong có khá
nhiều khách hàng quốc tế công nhận Mekong như nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ
chính của họ tại Việt Nam
Mặc dù hiện tại Mekong chỉ chiếm khoảng 8% thị phần nhưng tiềm năng phát triển
dài hạn của doanh nghiệp là rất lớn. Đây là một đối thủ đáng gờm của PLC tại khu
vực Đồng bằng sông Cửu Long và các thị trường khu vực Đông Nam Á.
- Định vị: Mekong – nhà sản xuất dầu nhờn chuyên nghiệp.
- Sản phẩm, giá bán: Công ty cung ứng các loại sản phẩm đa dạng, tương tự sản
phẩm của PLC và có giá bán thấp hơn khoảng 10%. Đây là sản phẩm đặc biệt
phù hợp với tâm lý và đặc tính tiêu dùng của khu vực miền Trung – Nam Bộ.
- Phân phối: Hệ thống phân phối của Mekong ở khu vực miền bắc còn kém
nhưng tại miền Trung và Miền Nam tương đối tốt.


- Xúc tiến bán hàng: Các trung gian phân phối được hưởng mức chiết khấu cao
hơn nhiều so với PLC và PB, vì vậy họ thường dành nhiều ưu ái cho các sản
phẩm của Mekong.

III. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực sản xuất dầu nhờn.
BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

ST

Năng lực cốt lõi

Công ty

Cty BP

Cty hóa dầu

PLC

Petco

Mekong

1 Chất lượng sản phẩm

7

9

5

2 Chủng loại sản phẩm

8

7

6

3 Thiết kế sản phẩm

8

8

4

4 Thị phần

8

8

4

5 Giá sản phẩm

8

6

9

6 Sự trung thành

5

8

5

7 Chất lượng và chi phí phân

7

9

6

8 Quảng cáo

7

8

2

9 Xúc tiến bán hàng

5

8

3

T

phối

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Các nhân tố thành
công cơ bản

Mức độ
quan
trọng

Công ty

BP Petco

Đánh Tổng Đánh
giá

điểm

Mekong

Tổng

Đánh

Tổng

giá

điểm

giá

điểm

5

6= 5*2

7

8= 7*2

4=
1
Thị phần

2

3
0.20

3*2
3

0.6

3

0.6

1

0.2

Giá cạnh tranh

0.15

3

0.45

1

0.15

3

0.45

Năng lực tài chính

0.20

2

0.4

3

0.6

1

0.2

Chất lượng sản phẩm

0.30

3

0.9

3

0.9

1

0.3

Thương hiệu

0.15

2

0.3

3

0.45

1

0.15

0
Tổng điểm

1.00 13.00

2.65

0
13.00

2.70

0
7.00

1.30

Nhận xét: So sánh tương quan cho thấy khả năng cạnh tranh của công ty đang
cao hơn so với Mekong nhưng lại thấp hơn so với BP Petco.
Điểm mạnh của Petrolimex chính là mạng lưới tiêu thụ dầu nhờn của PLC bao phủ
lớn nhất trong các hãng dầu nhờn có mặt tại Việt nam, với trên 1700 cửa hàng bán lẻ
xăng dầu, trên 3000 đại lý phân phối, góp phần đưa sản phẩm dầu nhờn Petrolimex
len lỏi trên mọi miền đất nước. Chính sách đa dạng hóa sản phẩm của Petrolimex đã
phục vụ được mọi đối tượng khách hàng tiêu dùng, mọi động cơ vận hành, từ sản
phẩm dầu nhờn cho động cơ thô sơ, cấp thấp đến từng chi tiết máy đòi hỏi sản phẩm

dầu nhờn cấp cao, đáp ứng những yêu cầu đặt ra của các nhà chế tạo máy hiện đại
trên Thế giới với trên 400 chủng loại sản phẩm dầu nhờn khác nhau. Ngoài phát triển
thị trường dầu nhờn nội địa, dầu nhờn Petrolimex còn xuất khẩu sang các nước trong
khu vực như Lào, Campuchia, Hongkong, Đài loan…Xuất khẩu dầu nhờn của
Petrolimex cũng được đánh giá cao nhất trong số các hãng dầu nhờn tại Việt nam,
được Bộ Công Thương đánh giá và khen thưởng về thành tích xuất khẩu, đem lại
nguồn thu ngoại tệ đáng kể cho ngành.
Điểm yếu của Petrolimex trong việc kinh doanh sản phẩm dầu nhờn đó là sự thích
ứng chưa kịp thời của mạng lưới cửa hàng xăng dầu, chất lượng phục vụ tại các điểm
bán lẻ này còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách hàng.
Công ty cần đánh giá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Trong một số trường
hợp, công ty có thể mong muốn cạnh tranh ngay ở kênh phân phối mà đối thủ cạnh
tranh đang sử dụng. Sử dụng kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh là một xu hướng
của hầu hết các hãng dầu nhờn. Với mạng lưới tiêu thụ sẵn có, con người, phương
tiện sẵn có của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, nếu tiếp cận được họ thì mạng


lưới tiêu thụ này sẵn sàng tiêu thụ sản phẩm trong hệ thống cung tiêu của họ. Do vậy,
hiệu quả bán hàng rất nhanh chỉ trong một thời gian rất ngắn.
Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất của kết quả hoạt động của cả kênh phân phối đó chính là
yếu tố “ thu thập và xử lý thông tin”. Thông tin xuyên suốt kênh phân phối phải được
các nhà quản lý nắm bắt kịp thời và có những quyết định xử lý thông tin kịp thời.
Nhận thức được điều này, PLC cũng như các CTXD đã đầu tư thời gian và tiền bạc
để trang bị các hệ thống thu và phát thông tin rất hiện đại để thu phát thông tin kịp
thời. Đầu tư về con người để kịp thời phân tích và xử lý thông tin để từ đó đưa ra các
quyết định điều hành phù hợp, đem lại hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối
nội bộ ngành Petrolimex. Tuy nhiên, trong thực tế, việc xử lý các thông tin và phối
kết hợp giữa các thành viên trong kênh trong thực tế còn chậm trễ và chưa giải quyết
dứt điểm. Một phần do mạng lưới kênh quá rộng, khi các luồng thông tin phản hồi từ
dưới kênh lên đầu kênh còn chậm và thiếu chính xác. Do vậy các quyết định xử lý

các tình huống sự vụ đôi khi còn chưa kịp thời và giải quyết không dứt điểm đôi khi
còn có sự bỏ mặc. Kết quả là sự hài lòng và thỏa mãn khách hàng không được cao do
có những tình huống yêu cầu phải xử lý nhanh và kịp thời. Thu thập thông tin và xử
lý thông tin chậm trễ từ phía PLC làm mất đi các cơ hội kinh doanh đối với các
CTXD cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sản lượng tiêu thụ dầu nhờn
qua kênh phân phối này suy giảm.
IV.KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP:
1. Tầm nhìn và mục tiêu


Mục tiêu phát triển:
•

Nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

•

Tiếp tục phát triển sản phẩm mới gắn với thương hiệu Petrolimex, trên cơ sở
công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực Hóa dầu.

•

Góp phần xây dựng Petrolimex trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh và năng
động.

•

Mang lại lợi nhuận tối đa cho các cổ đông, tạo việc làm ổn định, từng bước
nâng cao thu nhập cho người lao động và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Chiến lược phát triển:
•

Tiếp tục là Công ty dẫn đầu về sản lượng và thị phần các sản phẩm Hoá dầu:
Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hóa chất,… tại Việt Nam.

•

Đầu tư phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, công nghệ cao; có
vị trí thuận lợi tại các trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hải Phòng,
Đà Nẵng, Quy Nhơn, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ.

•

Sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa dầu mang thương hiệu PETROLIMEX
- PLC có chất lượng đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế; dịch vụ hoàn hảo và
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

•

Đầu tư phát triển hoạt động xuất khẩu các sản phẩm hóa dầu sang thị trường
các nước trong khu vực.


•

Đa dạng hóa các hoạt động Sản xuất kinh doanh trên cơ sở khai thác những lợi
thế sẵn có của Công ty, đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

•

Tăng cường công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực; tạo môi trường làm
việc tốt nhất cho người lao động; quan tâm phát triển lợi ích cộng đồng.

•

Đầu tư xúc tiến quảng cáo thương hiệu PETROLIMEX - PLC.

•

Không ngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho
các cổ đông đầu tư vào Công ty.

•

Phát triển Công ty ổn định và bền vững.

2. Giải pháp cụ thể:
2.1. Thành lập Phòng marketing chuyên nghiệp
PLC là đơn vị chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất và kinh doanh dầu nhờn và
sản phẩm hóa dầu trước Tổng công ty xăng dầu VN. Là một doanh nghiệp nhận thức
được sâu sắc về thị trường và sản phẩm dầu nhờn mà bản thân doanh nghiệp đang
kinh doanh. Đồng thời, PLC đã ngày được khẳng định thị phần và thương hiệu trên
thị trường dầu nhờn Việt nam, được thị trường và khách hàng đánh giá là một hãng
dầu nhờn nội địa lớn nhất Việt nam. Tuy nhiên, với qui mô kinh doanh như vậy mà
tại thời điểm này PLC chưa có được một Phòng marketing hoạt động chuyên nghiệp,
chưa xứng tầm với qui mô một hãng dầu nhờn có tên tuổi trên thị trường Việt nam
như hiện nay. Đây là một thiếu sót của PLC trong chiến lược quản trị nhân lực và
chiến lược nghiên cứu thị trường của mình, nhất là với đặc điểm kênh phân phối bao
phủ rộng lớn trên toàn quốc.

Phòng nghiên cứu marketing sẽ chuyên trách các công việc như : nghiên cứu
hành vi khách hàng trên một nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoặc khách hàng
tiêu dùng riêng rẽ, nghiên cứu các chiến lựơc marketing mix của các đối thủ cạnh
tranh, các biến động giữa cung cầu của thị trường, các chính sách vĩ mô của Nhà
nước… để từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn của hãng. Một quyết
định về chương trình quảng cáo, khuyến mại được tổ chức ở đâu, chỉ áp dụng trên


một địa bàn hay phạm vi toàn quốc, chương trình tổ chức tại thời điểm nào trong
năm, tổ chức với các nội dung, hình thức như thế nào, các hãng dầu nhờn cạnh tranh
đang áp dụng chính sách gì, các chính sách định giá theo vùng miền hay theo đối
tượng khách hàng riêng biệt… đó chính là công việc của một Phòng marketing
chuyên nghiệp nghiên cứu, đưa ra các giải pháp phối hợp với các Phòng ban liên
quan để cùng thực hiện một quyết định marketing đúng đắn và phù hợp với khả năng,
nguồn lực của doanh nghiệp và phù hợp với tình hình thị trường chung. Để đạt được
mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp đó là mục tiêu lợi nhuận, do vậy một quyết
định trước khi đưa ra rất cần nghiên cứu bài bản, chuyên nghiệp sẽ cho doanh nghiệp
đưa ra những quyết định đúng đắn, giảm thiểu rủi ro và các chí phí lãng phí đem lại
hiệu quả cho hoạt động doanh nghiệp.
Thông thường các hãng dầu nhờn nước ngoài đều có phòng Marketing chuyên
nghiệp. Một phòng Marketing nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp với mức nhân sự
từ 5-7 nhân viên, mỗi nhân viên sẽ là một marketer chuyên nghiệp, họ chuyên trách
nghiên cứu một công cụ marketing riêng rẽ như chính sách sản phẩm, chính sách giá
bán, chính sách xúc tiến bán … được phân cấp nghiên cứu từng mảng thị trường
riêng rẽ theo phong tục, tập quán từng địa phương, nghiên cứu hành vi tiêu dùng của
từng nhóm đối tượng khách hàng… từ đó đưa ra các quyết định marketing mix trên
toàn thị trường một cách chuẩn xác đạt hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Do vậy,
lúc này, thành lập một phòng Marketing nghiên cứu thị trường dầu nhờn là một giải
pháp mang tính cấp bách, rất cần thiết cho một hãng dầu nhờn như PLC trong bối
cảnh hiện nay.

2.2. Tăng cường sự hợp tác giữa Công ty PLC với các CTXD và với Tổng công
ty xăng dầu VN
Việc phối hợp với từng công ty xăng dầu để giữ vững và phát triển thị phần
dầu nhờn tại địa bàn mỗi công ty xăng dầu là việc làm rất cấp thiết, khi mà từng
ngày, từng giờ sản lượng tiêu thụ dầu nhờn qua hệ thống kênh phân phối này đang
ngày một suy giảm. Đổi mới cách quản lý một kênh phân phối dầu nhờn với phạm vi
rộng, bao phủ toàn cần được PLC quan tâm đầu tư, chú trọng hơn bao giờ hết. Việc


vực dậy, củng cố và phát triển một kênh phân phối cồng kềnh, có độ ì lớn không phải
không thể làm được cho dù là không hề đơn giản. Nó đòi hỏi phải kịp thời nắm bắt
cơ hội, tìm hiểu và nghiên cứu thị trường, khách hàng thật kỹ lưỡng, dưới tác động
chỉ đạo của Tổng công ty xăng dầu VN để phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ với từng
công ty xăng dầu để áp dụng các giải pháp phù hợp.
Trước mắt, PLC cần phối hợp với cơ quan chủ quản là tổng công ty xăng dầu
cùng các công ty xăng dầu thành viên nghiên cứu và mạnh dạn triển khai mô hình
cửa hàng kiểu mẫu trên từng địa bàn mỗi công ty xăng dầu. Hỗ trợ và phối hợp với
các công ty xăng dầu xây dựng và phát triển lại kênh phân phối dầu nhờn vươn đến
các điểm rửa xe như các mô hình chuỗi cửa hàng đã đề xuất ở trên. Đây là mô hình
rất phù hợp với tình hình thị trường cũng như hiệu quả hoạt động của kênh. Lắng
nghe ý kiến phản hồi từ thị trường của mỗi công ty xăng dầu, xử lý các mối xung đột
linh hoạt và kịp thời, cùng tạo nên sức mạnh nội bộ của ngành xăng dầu là việc làm
rất cần được PLC quan tâm và thực hiện tốt hơn nữa. Mạnh dạn phối hợp đầu tư cùng
các công ty xăng dầu xây dựng chuỗi cửa hàng xăng dầu hiện đại, kiểu mẫu, đi trước
đón đầu trước sự bùng nổ, mở cửa của nhà nước cho thị trường bán lẻ xăng dầu Việt
nam trong thời gian tới.
2.3. Các giải pháp tổng hợp khác
Trên cơ sở kết quả Phiếu điều tra thăm dò ở chương II, PLC phải nhận thức rõ
được thực trạng hoạt động của kênh phân phối mà chính PLC chịu trách nhiệm điều
hành. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm củng cố và phát triển các hoạt động của kênh

phân phối này mà các yếu tố được đánh giá thấp cụ thể như sau:
Phối hợp với các C«ng ty x©y dùng (CTXD) để công tác đặt hàng chuẩn xác
và kịp thời, nâng cao chất lượng “Dịch vụ đáp ứng đơn hàng”. Tăng cường phối hợp
với các CTXD về công tác đào tạo nhân viên tiếp thị bán hàng về kỹ năng dầu
thương phẩm và nghiệp vụ đàm phán bán hàng, giúp các CTXD tiếp cận, tư vấn và
chào bán hàng cho đối tượng khách hàng công nghiệp một cách chuyên nghiệp, để từ
đó các CTXD mới có những đơn đặt hàng chuẩn xác, khắc phục những đơn đặt hàng


mang tính chất “ảo”, nghĩa là tăng cường chất lượng, chuẩn hoá các đơn đặt hàng của
các CTXD. Mặt khác, bản thân PLC cũng cần tính toán lại mức tồn kho dự trữ tối
thiểu, nhất là đối với dầu nhờn “đặc chủng” phục vụ cho khách hàng công nghiệp tại
các kho dầu nhờn trung tâm của PLC như kho dầu nhờn Đức giang, Kho dầu nhờn
Thượng lý, kho dầu nhờn Nại hiên, kho dầu nhờn Nhà bè và kho dầu nhờn Trà nóc.
Như vậy, mới kịp thời chủ động được nguồn hàng khi khách hàng có nhu cầu, nâng
cao được “ khả năng đáp ứng về đặt hàng” của các CTXD.
Yếu tố “ giải quyết tranh chấp thị trường” đối với kênh phân phối trong hệ
thống Petrolimex bị đánh giá rất thấp. Nguyên nhân như đã phân tích ở chương II, do
sự đan xen chồng lấn thị trường giữa các kênh phân phối với nhau, do kênh phân
phối bao phủ rộng trên toàn quốc, do vậy việc xẩy ra tranh chấp thị trường trên cùng
một thị trường hoặc trên các thị trường đan xen nhau đều không tránh khỏi. Khi tiếp
nhận thông tin về tranh chấp thị trường, PLC cần phải có những luồng thông tin đa
chiều để xác minh tính trung thực của thông tin, từ đó xử lý thông tin và ra các quyết
định giải quyết các tranh chấp chuẩn xác, đúng người, đúng việc. Việc phân chia
khách hàng, thị trường rõ ràng, gắn liền giữa quyền lợi và trách nhiệm giữa các trung
gian phân phối, những thoả thuận và cam kết với sự có mặt đầy đủ của các bên tranh
chấp, giải quyết các vấn đề vướng mắc thấu tình đạt lý sẽ tạo tâm lý tốt cho các trung
gian phân phối hợp tác với PLC, đồng thời tránh tiếp tục xẩy ra các tranh chấp không
đáng có.
PLC ngày càng phải ý thức rằng, các CTXD là các bạn hàng, là đối tác, khách

hàng lớn, quan trọng trong danh sách các trung gian phân phối của PLC thì mới nâng
cao được yếu tố “ khả năng đàm phán”. Sở dĩ yếu tố “ khả năng đàm phán” của kênh
phân phối trong hệ thống Petrolimex bị đánh giá thấp hơn kênh phân phối ngoài hệ
thống Petrolimex một phần do xuất phát từ nhận thức. Đôi khi, PLC vẫn coi các
CTXD đơn thuần là một công ty trong ngành, PLC được Tổng công ty trao quyền
thay mặt Tổng công ty kinh doanh mặt hàng dầu nhờn trên toàn thị trường Việt nam,
vì vậy khi đàm phán, giao tiếp PLC vẫn ít nhiều ảnh hưởng tư tưởng cấp trên với cấp
dưới, mà chưa thực sự coi trọng các CTXD là một khách hàng quan trọng. Chẳng


hạn, khi nguồn hàng dầu nhờn khan hiếm trong bối cảnh giá dầu thô trên Thế giới
tăng mạnh, các đơn đặt hàng của các CTXD đều bị PLC từ chối mà không giải thích
thoả đáng, PLC chưa thực sự coi trọng phải đàm phán và trả lời các vấn đề mà
CTXD đưa ra một cách thoả đáng nhất, đó là nguyên nhân để yếu tố “ khả năng đàm
phán” bị các CTXD đánh giá PLC chưa đạt yêu cầu đặt ra. Do vậy, PLC cần ý thức
lại vấn đề này, muốn kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì PLC thực sự nên đặt các
CTXD vào vị trí “ khách hàng được chăm sóc đặc biệt” và có những ứng xử giao tiếp
chuẩn mực hơn, đem lại sự hài lòng, thoả đáng trong việc cung cấp các dịch vụ khách
hàng với các CTXD.
PLC cần phải có các chính sách về hậu mãi, dịch vụ sau bán hàng chi tiết đến
từng CTXD. Muốn làm được điều đó, yêu cầu phải có những nghiệp vụ về nghiên
cứu marketing đối với thị trường dầu nhờn tổng thể, cũng như thị trường dầu nhờn
từng địa phương. Từ đó mới đưa ra các chương trình hậu mãi phù hợp với từng địa
bàn mỗi CTXD, hỗ trợ các CTXD triển khai công tác bán hàng và tiêu thụ sản phẩm
dầu nhờn Petrolimex trên địa bàn các CTXD./.