TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THẺ SMARTLINK

TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐỘNG VIÊN/KHUYẾN KHÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THẺ SMARTLINK
I.

Lý luận về động viên/khuyến khích nhân viên

1. Sự cần thiết của động viên/khuyến khích nhân viên

Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà
ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có
lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 –
1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên
bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử
(hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude)
của họ - đó chính là động viên nhân viên.
Bất cứ nhân viên nào đều có nhiều mục đích khi vào làm việc tại doanh
nghiệp của bạn. Bản thân mục đích đó luôn luôn biến đổi theo tác động của
công việc và môi trường sống. Việc nắm bắt được mục đích và động cơ làm việc
của nhân viên là chìa khóa để ban lãnh đạo có thể đưa ra những chính sách quản
lý nhân viên hợp lý nhất. Điều này là rất quan trọng vì tổ chức muốn thành công
đều phải nhờ sự đóng góp của các thành viên.
Khi các thành viên dành sức lực và tâm huyết của họ cho công việc của
doanh nghiệp thì coi như doanh nghiệp đó đã thành công bước đầu. Để đạt được
điều này, nhà quản lý phải biết động viên khuyến khích nhân viên, tạo động lực
làm việc, khiến họ khao khát thực hiện công việc thay vì “phải” làm việc. Cụ
thể, nhà quản lý cần biết nhân viên của mình đang suy nghĩ như thế nào hoặc


đang mong đợi điều gì? Từ đó biết cách gắn kết động lực của các cá nhân với
mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nhân viên có động lực sẽ là người năng động,
tâm huyết, chịu đầu tư sức lực, thời gian để hoàn thành công việc. Nhà quản lý

phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó
với công việc thay vì chú trọng vào kiểm tra họ. Nhà quản lý phải chấp nhận
rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.
2. Các biện pháp động viên
2.1Giao trách nhiệm
Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này
là quan trọng. Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là
bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho
một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là
phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.Tất nhiên bạn cũng nên giao
cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có
thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng
của nhân viên.
- Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
- Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
- Kịp thời có những hướng dẫn và hỗ trợ khi cần thiết.
2.2Tham gia của nhân viên trong quá trình xác định mục tiêu
Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ
được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ
những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Một trong những
phương pháp hiệu quả để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào
trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó


họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều
hơn để thực hiện quyết định đó.
- Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong
các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như: “Theo ý
kiến Anh/Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?” rất có ích để đẩy
mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trực tiếp các nhân viên của mình.

- Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị
đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động
gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên.
- Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của
toàn công ty.
2.3Mở rộng hoặc thay đổi công việc để làm phong phú, tránh nhàm chán
Việc lặp lại tính chất công việc qua một giai đoạn dài luôn làm xói mòn đi
mức độ yêu thích công việc của người lao động. Do đó việc thay đổi hoặc bổ
sung nhiệm vụ làm gia tăng sự thách thức sẽ loại trừ đi sự nhàm chán của
nhân viên:
- Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm
việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc
theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).
- Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
2.4Thăng tiến
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công
nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí
cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và
động viên mạnh mẽ. Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho


phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có
năng lực:
- Đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là
những yếu tố khác.
- Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho
nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.
- Không đưa ra lời hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu
quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn
2.5Biểu dương/Khen thưởng

Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân
hoặc một tập thể cho cơ quan. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm
chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một
nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn
cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa. Là một nhà
quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên:
- Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động
viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng
khi hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải
chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái.
- Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn
có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không
thích đáng hoặc cho một sự việc không thỏa đáng, bạn đã gửi đi một thông
điệp sai lầm
- Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ
lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa


- Sử dụng các hình thức khen thưởng vật chất và phi vật chất kết hợp với
nhau. Chỉ đơn giản như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về
sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.
2.6Cải thiện môi trường làm việc
Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn
không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền
bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Nhân viên
cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc
hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc
làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ.. Thông thường nhân viên sẽ không than
phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy
nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng và tạo cơ hội cho nhân

viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Ít người nào có thể làm
việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh.
II.

Tăng cường hoạt động động viên/khuyến khích nhân viên công ty cổ
phần dịch vụ thẻ Smartlink

1. Công ty cổ phần dịch vụ thẻ Smartlink
Chính thức đi vào hoạt động ngày 25/10/2007, Công ty Cổ phần Dịch vụ Thẻ
Smartlink (Smartlink), được thành lập bởi Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN
và 15 Ngân hàng Thương mại cổ phần khác, nhằm cung cấp dịch vụ trung gian
hỗ trợ thanh toán, cung ứng các giải pháp thanh toán điện tử hiện đại theo
hướng chuyên nghiệp hóa và đa dạng hóa các dịch vụ hỗ trợ xử lý giao dịch
thanh toán không dùng tiền mặt theo chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng
Nhà nước. Các thông tin chính về công ty như sau:
-

Trụ sở chính: Tầng 8, tòa nhà Thủ đô, số 72 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà
Nội.


-

Văn phòng miền nam: thành lập tháng 07/2011.

-

Cổ đông sáng lập:

-

Vốn điều lệ: 50 tỷ VNĐ.

-

Số cán bộ công nhân viên: 80 người.

- Các dịch vụ cung cấp:
o Dịch vụ trao đổi, truyền dẫn và xử lý dữ liệu điện tử
o Thu hộ cước, phí và các khoản phải thu cho các tổ chức, cá nhân cung
ứng hàng hóa, dịch vụ bằng hình thức điện tử công nghệ cao;
o

Xây dựng và cung ứng mạng lưới thương mại và thanh toán điện tử; cung
cấp dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động và điện
thoại cố định.

-

Các đối tác lớn trong nước:
o 32 ngân hàng thành viên
o Tổng công ty Hàng Không VN, Công ty Viễn thông Viettel, Công ty
thông tin di động VMS, Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone, Công ty
cổ phần Tập đoàn Vina

-

Các đối tác lớn quốc tế: kết nối hệ thống với các Tổ chức thẻ Quốc tế như
Visa, MasterCard, American Express, China Union Pay, JCB.

-

Mục tiêu: Trở thành nhà cung ứng dịch vụ trung gian thanh toán hàng đầu tại
Việt Nam, kết nối các ngân hàng với các đơn vị cung ứng hàng hóa dịch vụ
trên hệ thống đa kênh, đa phương tiện với tiêu chuẩn kỹ thuật và vận hành
quốc tế nhằm đưa lại một hệ thống sản phẩm chất lượng và hiện đại cho
khách hàng của các thành viên.

2. Thực trạng công tác động viên khuyến khích tại Smartlink


Smartlink là một công ty còn non trẻ, hoạt động trong môi trường có thể nói
là rất khó khăn khi mà khách hàng khó tính và luôn là bên nắm sức mạnh. Phần
lớn các khách hàng đều đồng thời là các cổ đông sáng lập khiến cho việc định
giá sản phẩm luôn ở thế bị động và rất khó giữ bí mật. Sau giai đoạn 3 năm
được chấp nhận lỗ, công ty bước vào năm thứ 5 với một mục tiêu tăng trưởng
khó khăn đã khiến cho bộ máy quản lý phần nhiều nghiêng về đòi hỏi. Mặt khác
do quy mô công ty tăng lên nên số lượng nhân viên trong vòng 1 năm gần đây
tăng lên 30% khiến cho việc chia sẻ thân tình vốn là sự động viên chủ đạo của
giai đoạn trước giữa nhân viên cũng như giữa nhân viên và quản lý đã xuất hiện
khoảng cách. Do đó đây là thời điểm thích hợp để đánh giá lại hiện trạng hệ
thống động viên/khuyến khích nhân viên làm việc, để từ đó có những biện pháp
khắc phục và phát triển phù hợp.
2.1Giao trách nhiệm
Theo đánh giá chủ quan của người nghiên cứu, lực lượng lao động hiện tại
của Smartlink tương đối là có trách nhiệm với công việc, ít có tình trạng đùn
đẩy khi phát sinh sự cố cũng như đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ chính
thức. Tuy nhiên như đã nói ở trên, khách hàng cũng đồng thời là ông chủ khiến
cho việc giao quyền cho nhân viên trong xử lý công việc còn e dè, do e ngại sự
không phù hợp trong ngoại giao.

Bản mô tả công việc cũng khá chung chung, chưa có quy trình nội bộ về
phối hợp cũng như là phân nhiệm cụ thể. Do đó còn phụ thuộc nhiều vào tính tự
giác trong làm việc và học hỏi của nhân viên. Người quản lý trực tiếp cũng
thường là chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn, còn dành phần lớn thời gian
để xử lý chuyên môn hơn là đào tạo và khuyến khích nhân viên làm việc.
2.2Tham gia của nhân viên trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện
công việc


Quá trình tham gia xác định mục tiêu hiện tại mới chỉ áp dụng phổ biến và
mạnh mẽ giữa Ban lãnh đạo và tầng lớp quản lý trung gian. Mối quan hệ tiếp đó
giữa phụ trách phòng/ban và nhân viên chưa để lại nhiều dấu ấn.
2.3Mở rộng hoặc thay đổi công việc
Lĩnh vực hoạt động của công ty còn chưa phát triển tại Việt Nam nên lực
lượng lao động hầu như chưa có kinh nghiệm vào giai đoạn đầu. Do đó hệ thống
quản lý luôn phải giành rất nhiều thời gian để đào tạo khi mới tuyển dụng dẫn
đến tâm lý giữ người khá cao, và ít dám chấp nhận rủi ro để thay đổi công việc.
Thay vào đó việc mở rộng phạm vi công việc được tiến hành khá thường xuyên
do bản chất công ty đang trong giai đoạn phát triển, việc mở rộng các dịch vụ
hoặc thay đổi những tính năng của dịch vụ cũ cũng đem đến cho nhân viên sự
thú vị trong công việc hàng ngày. Tuy nhiên khối sản xuất cũng cần được
khuyến khích giao lưu tiếp xúc với nhau nhiều hơn nữa khi mà việc thiết lập
làm việc theo giờ giấc linh hoạt cho từng cá nhân là không khả thi.
2.4Thăng tiến
Smartlink thiết lập và duy trì được một hệ thống thăng tiến tương đối nghiêm
túc, có sự nhìn nhận năng lực và cơ cấu cho những cá nhân có năng lực nổi bật
và được công nhận. Những sự đề bạt đều nhận được sự ủng hộ của đại đa số, và
kết quả đều cho thấy sự đúng đắn. Tuy nhiên nhược điểm là việc đánh giá luôn
cần một thời gian lâu hơn sợ mong đợi của cá nhân, đôi khi đã dẫn tới một vài
trường hợp rời bỏ đi gây đáng tiếc.

2.5Biểu dương/khen thưởng
Như mọi tổ chức khác, Smartlink có tổng kết, biểu dương và khen thưởng
cho các cá nhân và phòng/ban vào dịp cuối năm. Ngoài ra bắt đầu từ năm ngoái,
công ty đã tăng cường thêm biện pháp biểu dương vào ngày thành lập công ty.


Tuy nhiên kết quả không đi kèm với lý giải nên tuy đa số không có ý kiến phản
đối nhưng cũng không đem lại tác động thúc đẩy cho những người còn lại.
Bên cạnh đó Smartlink chú trọng vào việc khen thưởng bằng vật chất vào
các ngày lễ/tết. Kết quả này được giữ bí mật và riêng có cho từng cá nhân,
nhưng cũng như kết quả biểu dương nói trên, phần đánh giá kèm theo cũng
chưa được thể hiện. Điều đó khiến cho nhân viên cảm thấy ít nhiều mang tính
chất may rủi, thay vì nhìn nhận những điểm mình cần khắc phục và học hỏi bạn
đồng nghiệp.
2.6 Cải thiện môi trường làm việc: chưa làm xong

Đây là một điểm mạnh của công ty với sự ngợi ca rộng rãi và công khai. Xét
trên tất cả các yếu tố của một môi trường làm việc:
- Cơ sở vật chất và trang thiết bị: văn phòng công ty đặt tại tòa nhà hạng A của
trung tâm thành phố, trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc chung
cũng như từng cá nhân được cung cấp đầy đủ. Hơn nữa công ty còn có khu
vực dành riêng cho ăn uống nhẹ để nhân viên có thời gian thư giãn và giao
lưu với nhau.
- Bầu không khí: mối quan hệ giữa nhân viên – nhân viên và nhân viên – quản
lý thân thiện, phối hợp tạo điều kiện giúp đỡ nhau trong công việc đồng thời
cũng có sự giao lưu gắn kết những công việc xã hội và cá nhân.
3. Các biện pháp cần áp dụng để tăng cường các hoạt động động
viên/khuyến khích
Từ nghiên cứu thực trạng các hoạt động động viên/khuyến khích nhân viên
của Smartlink, trong khả năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế của bản thân, tôi

xin đưa ra hai biện pháp mà tôi nhận thấy cần thiết áp dụng nhất hiện nay như
sau.


3.1 Tích cực khen ngợi
- Ngay lập tức và cụ thể:
o Việc khen ngợi phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể mới đem lại hiệu
quả cao nhất. Nhà quản lý cần nói chính xác, và càng sớm càng tối với
nhân viên ngay khi họ đã làm đúng một việc gì đó. Ví dụ: anh đã viết
rất tốt và trình bày tốt bản kế hoạch hành động cho dự án này. Những
nhận xét chung chung sẽ kém hiệu quả do nó mang vẻ kém thành
thực.
o Để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trước hết phải biết nhân viên đã
làm chính xác việc gì. Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát
hành vi của nhân viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi
nhận thấy.
- Hãy nói lên cảm tưởng của mình: Sau khi khen ngợi nhân viên của mình,
hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm. Không nên
nói theo kiểu bác học thâm thuý quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ
từ tâm can mình: “Tôi hết sức hãnh diện sau khi nghe anh trình bày báo cáo
tài chính tại bàn hội nghị các giám đốc. Rất cảm ơn anh”. Mặc dù những lời
khen ngợi không chiếm mất nhiều thời gian nhưng chúng có thể có hiệu lực
rất lâu bền. Để giúp các nhà quản lý nắm vững kỹ năng khen ngợi, có một số
phân tích như sau:
o Một, phân tích trước khi khen ngợi: Bạn khen ngợi vì cảm thấy hôm
đó tốt đẹp hay vì thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Bạn khen ngợi vì
hoàn thành nhiệm vụ mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt
mức nhiệm vụ đã tiến hành từ trước? Trước đây, bạn có khen ngợi
hành vi tương tự của người đó không? Có thể xảy ra việc người ta cảm

thấy gượng gạo vì được khen ngợi không? Có người nào khác trong
công ty/tổ chức khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không?
o Hai, phân tích sau khi khen ngợi: việc khen ngợi có dẫn tới nâng cao
sự gắn bó và tạo thêm động lực cho người được khen ngợi không?
Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không?
Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà...” và cung cấp thông
tin phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không?
- Hãy “hào phóng” khi ban tặng lời khen:
o Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ
đợi một công việc thật sự hoàn mĩ rồi mới tiến hành khen ngợi, mà
hãy khen ngợi những người mà kết quả đạt được gọi là gần đúng hay
tương đối đúng.
o Thông thường mong muốn của chúng ta là hướng tới những gì là
“hoàn toàn đúng”, vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo
trước khi thừa nhận hãy khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có. Hãy
dành ít nhất 2 giờ trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi điều đó vào lịch,
sổ tay làm việc của bạn
3.2 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc (KPI)
Việc xây dựng KPI đối với Smartlink đặc biệt quan trọng vì công cụ chính
của Smartlink để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay đang tập trung vào
3 vấn đề: (i) - tiền lương; (ii) - thưởng bằng tiền định kỳ vào ngày lễ/tết và (iii) bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh
giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì
nhất thiết phải có hệ thống KPI. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu
chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa
cụ thể được. Chỉ với nhân sự của Smartlink là những người không chuyên về


lĩnh vực này cộng thêm việc kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ khác thì việc xây dựng
sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài.

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công

Thời gian

Người tham gia

Cách thức tham gia

việc
Nghiên cứu xây
dựng

ban

2 tháng

hành

thử
Truyền thông,

3 tháng

hướng dẫn
3 tháng

Chạy thử

3 tháng

hồi, điều chỉnh
Ban hành chính
đào

Toàn thời gian, làm

dự án

việc theo nhóm

Đội dự án
Đội dự án và 02

Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với phòng/ban

phòng

Tiếp nhận phản

thức,

Chuyên gia và đội

Đội dự án

2 tháng

tạo

phòng/ban
Các phòng/ban tiếp

Đội dự án

hướng dẫn chi tiết

nhận thông tin, tham
gia đào tạo
Áp dụng KPI chính

Triển khai chính

Toàn bộ nhân viên

thức
Tiếp nhận phản

Tham khảo ý kiến các

thức trong quản trị
nhân sự tại Smartlink

-

hồi và tiếp tục
chỉnh sửa

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nhân sự làm đầu
mối

Phản hồi, tiếp nhận
thông tin từ thực tế
triển khai


1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc thế .
2. />3. />4. />5. />