Xây dựng phong cách lãnh đạo và xây dựng tầm nhìn đổi mới văn hóa DN tại trung tâm DV Truyền hình số VTC

XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ XÂY DỰNG TẦM NHÌN ĐỔI
MỚI VĂN HÓA DN TẠI TRUNG TÂM DV TRUYỀN HÌNH SỐ VTC

I.

Một số thông tin cơ bản về Trung tâm.
Trung tâm Dịch vụ Truyền hình số là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty

Truyền thông đa phương tiện VTC, được thành lập từ ngày 06 tháng 07 năm 2006.
Trung tâm Dịch vụ Truyền hình số là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc.
Trung tâm Dịch vụ Truyền hình số hoạt động kinh doanh theo Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0116000748 ngày 13 tháng 07 năm 2006 do Sở Kế hoạch
và Đầu tư Hà Nội cấp.
Kể từ khi được thành lập, sau gần 4 năm hoạt động, Trung tâm Dịch vụ
Truyền hình số đã bám sát định hướng của Tổng Công ty, từng bước xây dựng
Trung tâm thành đầu mối phân phối các sản phẩm, dịch vụ của các đơn vị trong
Tổng Công ty. Trung tâm Dịch vụ Truyền hình số tự hào đã đóng góp đáng kể vào
việc đưa dịch vụ truyền hình số đến với người dân và đang từng bước góp phần
đưa VTC trở thành nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số vệ tinh lớn nhất Việt Nam.

1


Các sản phẩm của Trung tâm
(Tham khảo tại website: )

CDT có trụ sở chính tại Số 404 Trần Khát Chân, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Tổng doanh số trung tâm từ năm 2006 đến nay đều tăng trưởng thấp nhất 10%.
Năm 2011, tổng doanh thu toàn Trung tâm là 550 tỷ đồng.
T/T

CHỈ TIÊU

2006

2007

2008

2009

1

Tổng doanh thu

17.539 131.603

150.095

347.856

2

Tổng chi phí

17.281 127.563

147.189

346.864

3

Lợi nhuận trước thuế

4
5

Nộp ngân sách Nhà
Nước
Thu nhập bình quân

258

4.040

2.906

992

1.648

4.025

15.684

38.829

7,000

7,500

8,900

11,300

2


Với số lượng cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm là 112 người mô hình
tổ chức của Trung tâm được phân cấp quản lý và bố trí hoạt động theo sơ đồ như
sau.
 Ban Giám Đốc

:

3 người

 Kế toán trưởng

:

1 người

 Phòng tài chính kế toán

:

8 người

 Phòng kinh doanh

:

15 người

 Phòng Dịch vụ thị trường

:

30 người

 Phòng kỹ thuật

:

15 người

 Phòng quản lý thuê bao

:

30 người

Tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới tại Trung tâm dịch vụ truyền
hình số trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức như sau:
II.

Tầm nhìn đổi mới
Các tổ chức đang đối mặt với một môi trường thay đổi nhanh

chóng được đặc trưng bởi sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay
3


gắt, sự bùng nổ tri thức trong một thế giới kết mạng, những đòi
hỏi cao hơn từ những khách hàng ngày càng khó tính hơn, những
người lao động có trình độ cao hơn, độc lập hơn, và khó quản lý
hơn. Những đặc tính này tạo ra một môi trường thay đổi rất
nhanh và đầy biến động. Để tồn tại và phát triển trong điều kiện
này, các tổ chức phải phát triển cho mình năng lực thích ứng cao,
thường xuyên thay đổi và phải thay đổi thành công để tận dụng
những cơ hội và vượt qua những thách thức, qua đó đáp ứng
những đòi hỏi của khách hàng, người lao động, thị trường, và
cạnh tranh thành công để đạt tới tầm nhìn, sứ mạng và các mục
tiêu của tổ chức.
III.

Phân tích sâu về hành vi tổ chức

1. Khả năng các nhà lãnh đạo, quản lý của Trung tâm.
Trong những năm vừa qua, Trung tâm DVTH số hoạt động ổn định và có
hiệu quả, đó là do sự lãnh đạo đúng đắn của Ban Giám Đốc. Tôi nhận thấy Giám
Đốc đang sử dụng phương cách ứng xử lấy con người làm trọng tâm – nhấn mạnh
đến mối quan hệ cá nhân- và hành vi Lãnh đạo tham gia công việc trong toàn bộ
hoạt động của Trung tâm.
Tuy nhiên, tôi sẽ phân tích một số những mặt hạn còn chế cần đổi mới mà
nó thuộc về vấn đề hành vi tổ chức ở Trung tâm cụ thể như sau:
- Ban Giám Đốc đôi khi sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng đến các -quyết
định của cá nhân, tập thể.
- Phong cách ứng xử lấy con người làm trung tâm và hành vi lãnh đạo tham

gia công việc sẽ hạn chế tính sáng tạo của nhân viên trong cơ quan tổ chức.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh
nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những
4


nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự
linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết
của các nhà quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo tài ba phải là người có có khả năng
thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức và phải có những tầm
nhìn chiến lược cho Trung tâm. Cụ thể các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý cần
phải đổi mới theo các tiêu chí mô tả sau:
- Lãnh đạo Trung tâm phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những
người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo phải cần trở
thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn
và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính
sự say mê của mình.
- Các nhà lãnh đạo Trung tâm phải chỉ ra được chiến lược, hướng đi cho các cấp
dưới. Các nhà quản lý phải có khả năng hướng nhóm làm việc của mình đi theo
định hướng của lãnh đạo, đưa thành viên trong nhóm vào việc thực hiện những
mục tiêu đã định trước.
- Ngoài ra, lãnh đạo Trung tâm phải có tầm nhìn xa, dự báo trước được những xu
thế lớn như: nhu cầu thị trường trong những năm tới, dự báo về sự phát triển và
đưa ra những định hướng của Trung tâm trong thời gian tới
2. Duy trì phát triển văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp tại Trung tâm dịch vụ truyền hình số có một số nét chính
nổi bật như sau:
 Tinh thần đoàn kết: Toàn bộ lãnh đạo và nhân viên đều đoàn kết một lòng
với mục tiêu là sự phát triển của tổ chức và nhận thức rõ rằng: sự phát triển
của Trung tâm gắn liền với quyền lợi của từng cá nhân trong tổ chức.

 Các thành viên trong tổ chức có sự quan tâm tới nhau, thường xuyên có sự
thăm hỏi, động viên và tương trợ mỗi khi có thành viên gặp sự khó khăn.
5


 Lãnh đạo luôn quan tâm đến đời sống của cán bộ, công nhân viên.
 Các sự kiện văn hóa, lễ tết, trung tâm thường tổ chức những buổi liên hoan,
gặp mặt giữa toàn bộ gia đình của các thành viên để nâng cao mối quan hệ,
đoàn kết gắn bó.
Theo tôi, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện tại Trung tâm DVTH số chúng tôi
chưa được đầy đủ và rõ nét. Các yếu tố như trên chỉ dường như là một nét đẹp
trong văn hóa Người Việt mà Trung tâm phát huy. Tôi thấy có những bước đi cụ
thể để thiết lập văn hóa doanh nghiệp tại Trung tâm như sau:
 Xác định rõ căn bản văn hóa doanh nghiệp là gì: “Văn hoá doanh nghiệp về
bản chất bao gồm những cách thức hành động của từng người trong những
tình huống được đưa ra- bên trong và bên ngoài tổ chức. Nó bao gồm những
niềm tin, những chuẩn mực về hành vi, những tiêu chuẩn tối thiểu của quá
trình thực hiện và đạo đức của tổ chức”
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ truyền thống, đặc điểm công nghệ, sản
phẩm và dịch vụ, sự cạnh tranh của đối thủ, đối tượng khách hàng, những
quy tắc và môi trường của CDT, mục tiêu và mong đợi.
 Sự phát triển của Trung tâm phải gắn liền với cộng đồng, với người dân Việt
Nam
Tôi xác định: “Văn hóa doanh nghiệp CDT đến từ lịch sử phát triển và hình
thành của trung tâm và của Tổng Công ty VTC đã có truyền thống 20 năm xây
dựng và trưởng thành, cung cấp dịch vụ truyền hình mới và tiên tiến nhất, luôn đi
đầu công nghệ và đáp ứng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Mục tiêu của CDT là
có 10 triệu thuê bao truyền hình số Việt Nam, có dịch vụ hoàn hảo và trở thành
thương hiệu mạnh nhất trong các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt
Nam”

Tôi sẽ phải thực hiện các bước đi như sau:
6


- Xác định thời điểm bắt đầu thực hiện
- Đạt được sự thống nhất trong tổ chức
- Đưa ra cách truyền đạt và giải quyết vấn đề hợp lý, dễ tiếp thu
- Có lộ trình và thời gian đủ dài để thực hiện
- Khuyến khích mọi người cùng tham gia
Từ những bước đi như trên, tôi hi vọng rằng Trung tâm DVTH số chúng tôi sẽ có
được một văn hóa mạnh từ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động, đưa ra giá trị vô
giá của Tổ chức. Ví dụ: “CDT - không chỉ là truyền hình”
3. Vấn đề mâu thuẫn xung đột.
Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một tổ chức. Nếu
không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến
tình trạng Trung tâm bị tráo xộn, mất cân bằng và suy yếu. Khi phát hiện mâu
thuẫn xảy ra trong Trung tâm, lãnh đạo phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu
thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một
cách hiệu quả nhất.
Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm. Đối với
xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về
tính cách và giao tiếp không hiệu quả. Khi các cá nhân không hợp nhau, khi không
có niềm tin và do khác nhau trong suy nghĩ một vấn đề hoặc do có thể mâu thuẫn
khi chạy đua một chức vụ quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có nguyên
nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ,…
Tại Trung tâm dịch vụ truyền hình số, hầu hết các mâu thuẫn xung đột xảy
ra giữa các nhóm chủ yếu do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm, thái độ thắng
thua và sự phân bổ quyền lợi giữa các nhóm không hài hòa. Lãnh đạo Trung tâm

7

đều đã xử lý có hiệu quả, kịp thời các xung đột bằng chiến lược sử dụng quyền
lực.
Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản lý
phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo Trung tâm cần áp
dụng thêm chiến lược khuếch tán, chiến lược kiên trì giải quyết để tìm được tận
gốc các nguyên nhân xung đột và giải quyết có hiệu quả hơn các xung đột này.
Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho
Trung tâm. Cần phải kìm chế hình thức ngoài khi giao tiếp, không nên để cho cảm
xúc của mình lộ diện và cần quyết đoán để giải quyết thành công.
Đa phần xung đột gây bất lợi cho cá nhân tổ chức, tuy nhiên lãnh đạo Trung
tâm cũng nên khuyến khích các xung đột chức năng để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Ví dụ như tạo ra các sự cạnh tranh hoặc thay đổi cấu trúc của tổ
chức.
4. Khích lệ động viên, khen thưởng.
“Động viên là sự sẵn lòng thể hiện ở mức cao nhất của những nỗ lực để hướng tới
các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân”
Là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty VTC, Trung tâm dịch vụ truyền
hình số vẫn đang giữ phương thức trả lương và thưởng theo quy chế cũ của Tổng
Công ty. Một số hạn chế rõ ràng như sau:
 Chính sách trả lương theo hệ số thâm niên công tác
 Chính sách thưởng, động viên chủ yếu theo hình thức là thưởng Tiền
và có xu hướng cao bằng, không kịp thời. Cơ hội thăng tiến và ngoài
việc đánh giá theo năng lực còn phụ thuộc quá nhiều các yếu tố quan
hệ.

8

Tôi thấy lãnh đạo Trung tâm cần nắm rõ hơn về vai trò quan trọng của động viên
khen thưởng trong cơ quan và có ngay sự thay đổi mạnh ở hệ thống phân phối thu
nhập và chính sách trả lương, động viên khen thưởng ở Trung tâm. Cụ thể như sau:
 Trả lương theo hệ số thâm niên công tác và hệ số kinh doanh: hệ số thâm
niên công tác sẽ được giữ để tính bảo hiểm xã hội và lương cơ bản của nhân
viên. Hệ số kinh doanh do hiệu quả công việc của nhân viên đó đưa lại. Với
việc tính lương như vậy sẽ khuyến khích được nhân viên nâng cao năng suất
lao động và cống hiến trong khi vẫn đảm bảo sự công bằng.
 Chính sách khen thưởng, động viên cần thực hiện kịp thời, đúng thời điểm
và thỏa mãn nhu cầu của người được khen thưởng và gắn liền với việc thực
hiện nhiệm vụ của người lao động. Cơ hội thăng tiến cần rộng mở đối với
tất cả các thành viên. Người lao động xuất sắc nên được tham gia, đóng góp
ý kiến vào những quyết định của lãnh đạo Trung tâm. Nên sử dụng các
thuyết cấp bậc nhu cầu MASLOW, thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg và
thuyết E.R.G … để làm cơ sở phù hợp cho các hình thức động viên trong
cơ quan.
IV.

Phát triển đề xuất
Những năm vừa qua, Trung tâm dịch vụ truyền hình số đã hoạt động ổn

định và có sự phát triển liên tục. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, trong bối
cảnh nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện, nền kinh tế Việt Nam đang đối mặt
với giai đoạn khủng hoảng, nền công nghệ thay đổi phát triển từng ngày, lực
lượng lao động của Trung tâm chất lượng chưa cao, cơ cấu chưa hợp lý, văn
hóa doanh nghiệp chưa được thể hiện …đã đưa ra áp lực và thách thức cần
phải đổi mới cần phải thực hiện nhanh chóng để tổ chức có thể tồn tại, phát
triển bền vững.
Tôi sẽ phải thuyết phục các lãnh đạo, phòng ban, nhân viên về việc đổi mới
này mang ý nghĩa sống còn đối với tổ chức, đưa ra những chiến thuật đối phó

9


và xử lý với những kháng cự sự thay đổi và thực hiện dự án đổi mới với tốc độ
nhanh chóng, ở phạm vi rộng và thực hiện liên lục.
V.

Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới
Thời gian thực hiện đổi mới trong Trung tâm bao gồm những nội dung dưới

đây trong vòng thời gian 2 tháng. Toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Trung
tâm đều có vai trò quan trọng và phải tham gia đề án “Đổi mới” này.
Bước 1: Thuyết phục được Ban Giám Đốc về tính cấp bách và tính sống còn
của Trung tâm về yêu cầu đổi mới.
Bước 2: Lấy ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Trung tâm về
đề án “Đổi mới” để đưa vào bản dự thảo đề án.
Bước 3:Nghị quyết
- Tổ chức họp toàn thể Trung tâm từ Ban Giám Đốc, các cấp lãnh đạo,
các nhân viên trong Trung tâm đưa ra yêu cầu cần thiết phải thay đổi.
- Đưa ra Nghị quyết lộ trình đổi mới trong Trung tâm
Bước 3: Thực hiện
- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm
tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể
- Kế thừa và phát triển các chuẩn mực văn hóa làm cơ sở cho văn hóa
doanh nghiệp. Xây dựng các qui chế làm việc, các qui trình qui định,
nội qui chung.
- Xây dựng các định mức, biện pháp động viên, khen thưởng, kỷ luật,...
- Xây dựng quy trình kiểm tra, giám sát nội bộ Trung tâm
VI.

Kết luận
10


Thông qua môn học “Quản trị hành vi tổ chức” kết hợp với tình hình thực
tiễn trong Trung tâm dịch vụ truyền hình số, bằng các phân tích chuyên sâu các
vấn đề về hành vi tổ chức trong Trung tâm để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm đổi
mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho Trung tâm là một vấn đề rất
khó, mang tính thực tế và hiệu quả. Tuy nhiên, để thực hiện các vấn đề đổi mới
trên về công tác quản lý tổ chức trong Trung tâm luôn là một trong những vấn đề
rất khó khăn, thách thức.
Nghiên cứu phân tích của tôi về hiện trạng vấn đề mô hình tổ chức làm việc
của Trung tâm dịch vụ truyền hình số và đưa ra mô hình đổi mới quản lý cá nhân
nhóm làm việc này với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích,
có giá trị cho các nhà lãnh đạo Trung tâm trong việc nghiên cứu định hướng phát
triển lớn mạnh hơn của Trung tâm trong tương lai.

11


Tài liệu tham khảo
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, 1/2010.
(2) Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 20
tháng 9 năm 2010. ( />(3) Thông tin tổ chức nhân sự và các báo cáo tài chính của Trung tâm dịch vụ
truyền hình số 2011.
(4) Tiến sỹ Nguyễn Hữu Lam, Giáo trình giảng dậy môn “Hành vi tổ chức”
(5) Huỳnh Nhất Nghĩa , Giáo trình giảng dậy môn “Quản trị hành vi tổ chức”
(6) Báo cáo tài chính Trung tâm dịch vụ truyền hình số năm 2011

12