Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật của Việt Nam

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 51
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGƯỜI NHẬT
ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC CÔNG TY NHẬT Ở VIỆT NAM
Ngày nhn bài: 18/04/2014 Nguyễn Minh Hà
1

Ngày nhn li: 20/06/2014 Phạm Thế Khánh

2

Ngày duy Lê Khoa Huân
3

TÓM TẮT
Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm tìm hiểu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo người
Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam và gợi ý một số chính
sách nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty Nhật. Nghiên cứu sử dụng
phương pháp lấy mẫu thuận tiện với mẫu là 241 quan sát và sử dụng phương pháp thống kê mô
tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,và phân tích hồi
quy. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo Performance (P) ảnh hưởng đến 60.7% kết quả làm
việc của nhân viên, phong cách lãnh đạo Maintenance (M) ảnh hưởng tới 18.6% kết quả làm
việc của nhân viên, phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance (P&M) ảnh hưởng tới
61.7% kết quả làm việc của nhân viên. Và thứ tự tác động của phong cách lãnh đạo đối với kết
quả làm việc nhân viên như sau: i) phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance (P&M);
ii) phong cách lãnh đạo Performance (P); và iii) phong cách lãnh đạo Maintenance (M).
Từ khóa: phong

.
ABSTRACT

This paper aims to analyze the effect of Japanese leadership styles on employee
performance at Japanese companies in Vietnam and to recommend policy implications to
improve employee performance in Japanese companies. The study uses the convinient sample
collection of 241 obervations and applies the method of descriptive statistics, Cronbach’s Alpha,
Explanatory Factor Analysis (EFA) and regression. The research findings are that the
leadership style of Performance (P) influences 60.7% employee performance, the leadership
style of Maintenance (M) influences 18.6% employee performance, and the leadership style of
Performance & Maintenance (P&M) influences 61.7% employee performance. The effect order
of leadership styles on employeee performance are that the leadership style of Performance &
Maintenance (P&M) is the highest, next is the leadership style of Performance (P); and the
lowest is the leadership style of Maintenance (M).
Keywords: leadership style, Japanese leadership styles, employee performance, leadership
style of Performance & Maintenance, leadership style of Performance, leadership style of
Maintenance.




1
PGS.TS, Trường Đại học Mở TP.HCM. Email:
2
ThS, Trường Đại học Tôn Đức Thắng.
3
ThS, Trường Đại học Sài Gòn.

52 KINH TẾ
1. Giới thiệu
Vi      i mi,
chuyn t kinh t tp trung sang nn kinh t th
ng, nn kinh t Vi    ng

c phát trit bc, t 
góp không nh ca các doanh nghip có vn
  c ngoài (FDI), t tr  
ca doanh nghic tic ngoài
t khong
        
2012 khu v
sách khong 3.7 t USD, chim khong 11.9%
tng thu ngân sách (B K ho
2013). Nht B  c có v   
Vit Nam ln nht v án FDI ti
Vit Nam (Thi báo Ngân hàng, 2013). Vic
Nht B
không nhng thit b k thut hi i, k
thut, công ngh sn xut tiên tin mà còn
       c,
    i Nht vào trong
doanh nghii thành công và hiu
qu nhnh cho các doanh nghip Nht Bn
 Vit Nam. Kt qu làm vic ca nhân viên
làm vic trong các doanh nghip Nht Bn 
Ving trong
thành công ca doanh nghip này.
V       
vào thành công trong phát trin nn kinh t
Nht Bn. Mt s nghiên c c (Godkin,
Endoh và Cahill, 1995; Godkin, Doughty, và
Hoosier, 2003, trích theo Yoshioka, 2006) 
t    , giá tr, qun lý cht
  o, và qun lý tài nguyên con

i  Nht Bn. Hu ht các nghiên c
ch ra rnng theo nhóm và t chc xã
hi phong cách qun lý Nht B  
nhanh chóng vào thành công ca nn kinh t

nghiên cu này nhm tìm hiu ng ca
    i Nh n kt qu
làm vic ca nhân viên nhm giúp các nhà qun
lý doanh nghip có th hc hi phong cách
qui Nh ci tin kt qu làm vic
ca nhân viên trong doanh nghip ca mình.
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên
cứu
Vi s phát trin nhn thc ca con
        
thut ng v o mà các hc gi 
        th v lãnh
o là mt nhim v rt phc tp (Bass,1997).
o là
 mt cá nhân ng n
mi nhc mt mc tiêu
t vai trò
rt quan trng, làm th   mt nhà lãnh
o thc hio ca mình trong
t cho ca
Hersey & Blanchard (1988) là các mô hình
hành vi nhn th    hin khi c
gng n các hong ca nhng
i khác. Theo Phm Mnh Hà (2008),
phong cách lãnh o là không ch th hin

v mt khoa hc, t cho, và qun lý
mà còn th hi    ng, ngh
thu u khi   i khác ca
o.
Nh cp và phn
ánh khá rõ nhiu m
co. Tuy nhiên, phn ln
    nhn m n mt ch
quan, mt cá tính ca ch th  o, xem
      t kiu hot
ng. Kiu hoc di
nào còn ph thuc vào yu t ng xã
h ng ca h ng,
ca n,y, phong cách lãnh
c thù cc hình
 kt hp cht ch ng
qua li gia yu t tâm lý ch quan ci
o và yu t ng xã hi trong h
thng qun lý. H phi có mt phong cách
o, qun lý mi, hp lý. Phong cách lãnh
o hp lý là phong cách mà  i lãnh
o vc các nhu cu khác nhau
c   ng, v   c sc
mnh cá nhân và tp th ng trong
hong sn xut, nâng cao kt qu làm vic
ca nhân viên. Và phong cách l o s là
mt yu t quan trng trong nhng yu t làm
nên s thành công ca mt doanh nghip.
Các lý thuyết quản lý của người Nhật
Các lý thuyt qun lý ci Nh

có rt nhiu phong
i Nht v  có nhiu
(Fukushige & Spicer, 2007). Mt s nghiên

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 53
c     i Nh 
Yoshioka (2006) nghiên cu phong cách lãnh
o tình hung ti Nht Bn da theo mô hình
o tình hung ca Hersey & Blanchard.
Nghiên cu ca Fukushige & Spicer (2007)
nghiên cu ng d   -range
  a Bass & Avolio vào
  ng Nht Bn. Nghiên cu ca
Taka & Foglia (1994), nghiên cu khía cnh
 c c     i
Nh m ca phong cách lãnh
i Nh phát triu
bc, s tín nhim ca
i khác. Nghiên cu ca GLOBE (Global
Leadership and Organizational Behavior
 cn mt s loi phong
o  Nht Bn. Trong nghiên cu
này tp trung vào lý thuy ng kt qu
công vic-duy trì công vic (Performance-
Maintenance theory) ca Misumi & ctg
(1987). Bi vì nghiên cu này là nghiên cu
u tiên, sm nht  nht Bc bit có
nhiu công trình nghiên c  c công
nhn trên nhiu tp chí ni ting.
Lý thuyết hướng kết quả công việc -

duy trì công việc (Performance -
Maintenance theory)
i Nh
o phát trin
  ng  Nht B  
nghiên c      n lý
i Nht. Kt qu phân tích cho ra 2 nhân t:
kt qu công vic (Performance [P]) và duy trì
công vic (Maintenance [M]). Các khái nim
 ng kt qu công vic (Performance-
   ng duy trì công vic
(Maintenance- c bt ngun t ý
ng v các chn phi thc hin
trong tt c các quy nh ngoài xã hi
(Cartwright & Zander, 1968, trích theo Misumi,
1987). Kt qu công vic (Performance [P]) có
i mc tiêu c
bit mc tiêu liên quan ti làm vic nhóm. Duy
trì công vi     
n duy trì nh mi quan h gia
i vi. Có 4 loo
      
Performance & Maintenance (P&M),
performance & maintenance (p&m): i) Phong
 
      (Autocratic)
hoc - - Centered).

t      o dân ch
(Democratic) hoi quan h i là

 Relation - Centered). iii)
   o Performance &
Maintenance (P&M) là kt hp c làm vic và
mi quan h  i. iv) Phong cách lãnh
o performance & maintenance (p&m) là
   o t do (Lasses - Faire).
Trong nghiên cu này tp trung vào 3 loi
       o
     o
      o
Performance & Maintenance (P&M).
Liên kết phong cách lãnh đạo người
Nhật và các phong cách lãnh đạo khác
   o PM khi nhìn b
ngoài nhn thy có nhing
vi phong cách chuyn giao - chuyn dng và
   o t do (Simon Cozens,
2009).
Phong cách  o Performance (P)
      o chuyn
giao, c hai cùng da trên thit lp các mc
tiêu, giám sát, kim soát kt qu làm vic thc
hin và ly công vic là trung tâm. Phong cách
 
cách l o chuyn dng, c hai cùng da
trên vic nâng cao nhn thng mi
theo li ích tp th nhi theo
  c mc tiêu và ly mi quan h
i là trung tâm. o
     

o t do, c hai phong
o th ng, tránh
mt trong các quy nh, tránh chu trách
nhim, và không s dng quyn hn ca mình.
o PM và
   o chuyn giao - chuyn
dng có s      o
PM có thêm s kt hp ca phong cách lãnh
o Performance & Maintenance là kt hp c
làm vic và mi quan h i trong khi
o chuyn giao - chuyn
dng không có s kt hy.

54 KINH TẾ
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo và kết quả làm việc của nhân viên
M   u có nhng li ích
riêng và li vi t chc ca h.
 cho mt t chc hiu qu tt, mi
cá nhân pht sang mt bên các mc tiêu cá
nhân ca mình, ít nht là mt ph  
ph u cho mc tiêu chung ca t chc
(Cummings và Schwad, 1973). Có th khng
nh rng, kt qu làm vic ca nhân viên
t sc quan trng ca bt k hot
ng mt t cho
vi hiu qu p   o ca mình
trong t ch   n s tham gia ca
toàn b l   ng, và có th nh
ng ti c kt qu ca m   

  chc (Mullins, 1999). S thành công
ca mt t chc ph thuc vào kh 
trò và tm quan trng co trong
t ch  t      i,
mang li kt qu làm vic ca nhân viên cao
nht, góp phn vào kt qu làm vic chung ca
t chc.
Nghiên cp h tr
cho các mi quan h gia phong cách lãnh o
và kt qu làm vic ca nhân viên (Avolio và
ctg, 1999). M  o luôn nhnh
c ngun nhân lc là mt trong nhng
ngun lc quan trng nht ca t ch
vic t  ng l  y toàn b nhân
viên trong t ch c mc tiêu chung
là ht sc quan tr có mt t chc hot
ng hiu qu, nhi trong t chc cn
có s gn lin cm hng ca bn thân cho s
mnh ca t chc, các nhân viên c c
 h thc mình làm vic có
hiu qu và ch góp ca nhân viên
to nên s thành công ca doanh nghip. Vì
vy, t chc hiu qu yêu co có
hiu qu (Wall, Solum và Sobol, 1992) và
ng thi nhng tn tht v hiu qu ca
doanh nghip t l thun vi s b bê trách
nhim c   o (Fiedler và House,
       nh
r   o là mt yu t quan trng
nht trong s thành công hay tht bi ca t

ch  y, vai trò c   o vi
   o ca mình có tm nh
ng rt ln s tng
phát trin, chi c ho    
a t chc.
Hu ht các nghiên cu  ng ca
    n tha mãn, trung
thành, hài lòng, gn bó, kt qu làm vi 
cho thy có nhng tích cc ca nhà
n nhân viên trong t chc. Nghiên
cng phong cách lãnh
i Nhn kt qu làm vic ca nhân
viên, liu có mi quan h gia phong cách
i Nhn kt qu làm vic ca
nhân viên ti các công ty Nht  Vit Nam.
Mô hình nghiên cứu đề nghị
   o PM: Nghiên cu
  ng 3 lo    o
Performance (P), Maintenance (M),
Performance & Maintenance (P&M) s dng 3
yu t: Áp lc (Pressure), K hoch (Planning),
Duy trì (Maintenance). Theo Misumi (1987),
Áp lc (Pressure) là áp lc trong công vic mà
    i v    hoàn
thành công vic. K hoch (Planning) là nhà
o thit lp k hoch cho nhân viên, k
hoch hong cho t chc và các hong
ca nhân viên. Duy trì (Maintenance) là quan
tâm ti duy trì nh mi quan h gii
vi trong công vic.

Kt qu làm vic ca nhân viên bao gm
các yu t c gt tri, hiu qu, s hài
lòng. Theo Pradeep và Prabhu (2011), kt qu
làm vic (Employee performance) là kh 
ng làm vi
và hiu qu, s n lc ca nhân viên trong vic
thc hin công vic ca h mang li kt qu
 chc, và cùng vi s hài lòng
ci vi công vic trong t chc.
 xu



TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 55
Bảng 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết
Mô hình nghiên cứu
Giả thuyết nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo Performance tác động đến kết quả làm việc của nhân viên

- H1.1 Pressure_P (Pr_P) tác động dương đến
kết quả làm việc của nhân viên
- H1.2 Planning_P (Pl_P) tác động dương đến
kết quả làm việc của nhân viên
Phong cách lãnh đạo Maintenance tác động đến kết quả làm việc của nhân viên

- H2.1 Maintenance_M (M_M) tác động dương
đến kết quả làm việc của nhân viên
Phong cách lãnh đạo Performance&Maintenance tác động đến kết quả làm việc của nhân
viên

- H3.1 Pressure_PM (Pr_PM) tác động dương
đến kết quả làm việc của nhân viên
- H3.2 Planning_PM (Pl_PM) tác động dương
đến kết quả làm việc của nhân viên
- H3.3 Maintenance_PM (M_PM) tác động
dương đến kết quả làm việc của nhân viên

3. Phương pháp nghiên cứu
    nh tính và
  c s dng trong nghiên cu.
D liu thu thp thông qua bng câu hi kho
sát. Nghiên c nh tính vi 12 bng mu
ng câu hi cui cùng, mc
m tra hiu chnh li,
t ng cho phù hp. Mu kho sát trong
nghiên cc trên
a bàn TP. H ng
Nai, Long An. T 280 phiu kh  c
phát ra và thu v c 260 phiu kho sát. Sau
khi long phit yêu cu do
thiu thông tin, còn li 241 phiu kho sát hp
l t 86.1% d li c s dng phân
tích. D liu nghiên cu sau khi thu thc
x lý bng phn mm SPSS 20.0.
t gm 5 m t -
      -  ng
- - - Hoàn
   c s d    n
quan sát trong các nhân t.
4. Phân tích kết quả nghiên cứu

4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

56 KINH TẾ
Bảng 2. Mô tả thống kê mẫu theo các đặc tính
Các đặc tính
Phân loại
Tần số
Tỉ lệ %
Giới tính
N
130
53.9
Nam
111
46.1
Tng cng
241
100
Độ tuổi
20 -> 25
80
33.2
26 -> 30
98
40.7
31 -> 35
51
21.2
36 -> 40
12

5.0
Tng cng
241
100
Trình độ chuyên môn
ng ph thông
23
9.5
Trung cp
48
19.9
i hc
164
68.0
i hc
6
2.5
Tng cng
241
100
Bộ phận công tác
Phòng Nhân s & K toán
54
22.4
Phòng K thut
52
21.6
Phòng Sn xut
69
28.6

Phòng Cht ng
42
17.4
Khác
24
10.0
Tng cng
241
100
Thu nhập
< = 5 triu
27
11.2
5 <= 10 triu
162
67.2
10 -<= 15 triu
42
17.4
> 15 triu
10
4.1
Tng cng
241
100
Thời gian công tác

117
48.5
T 3 -

60
24.9
T 
64
26.6
Tng cng
241
100
Quy mô doanh nghiệp
10 -i
65
27.0
200 -i
86
35.7
i
90
37.3
Tng cng
241
100


TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 57
Tng s 241 mu kho sát có kt qu
th
Giới tính: T l nam và n  
   m 46.1% và t l n
chim 53.9%.
Độ tuổi: Nhân viên trong mu t n

25 tui chim 33.2%, t n 30 tui chim
40.7%, t n 35 tui chim 21.2%, t 36
n 40 tui chim 5%. N tui t 20
n 30 thì chiy cho thy lc
 ng c     tr, giai
n sung sc nh tung ca
nhân viên.
Trình độ chuyên môn: Phn ln mu
nghiên c       i hc
chim 68% cho th hc vn ca nhân
viên làm vic trong các công ty Nht khá cao,
các doanh nghip Nht B    c
ngun nhân lc ch sau
i hc chim t l th trung
cp 19.9%, và cung ph thông
chim 9.5%.
Bộ phận công tác: Các phòng Nhân s
& K toán, K thut, Sn xut chim t l
u nhau lt là 22.4%, 21.6%,
ng 17.4%,
còn li  phòng khác là 10%.
Thu nhập: Mc thu nhp nh  
tri ng chim 11.2%, t  n 10 triu
ng chi   67.2%, t  n 15 triu
ng chim 17.4%, thu nhp trên 15 tring
chim t l nh 4.1%, mc thu nhp thp.
Thời gian công tác: Trong mu có 117
i có thi gian làm vim
48.5%, t       i chim
24.9%, t    lên   i chim

26.6%. Kt qu cho thy nhân viên làm vic
m gn mt nu này cho
thy m gn bó làm vic lâu dài ca nhân
viên vi doanh nghip thp.
Quy mô doanh nghiệp: Doanh nghip
ln t i tr lên chim 37.3%, doanh
nghip trung bình t i chim
35.7%, còn doanh nghip nh t  n 200
i chim 27.0%. Vi kt qu nghiên cu
doanh nghip va và ln chi   
phn gii quyt ving.
4.2. Phân tích thống kê mô tả các biến
4.2.1. Thống kê biến nghiên cứu
Theo B   
kt qu làm vic chung trung bình ca nhân
viên trong mu nghiên cu là ln nht 3.80 và
 lch chu      u t
  c trong công vic có chung
trung bình ln th hai 3.77. Tip theo là
  hoch trong công vic chung
trung bình là 3.55 và cui cùng là yu t
p nht 2.94.

Bảng 3. Kết quả thống kê biến nghiên cứu
Mã hóa
Các nhân tố
Mẫu
Giá trị
trung bình
Giá trị

nhỏ nhất
Giá trị
lớn nhất
Độ lệch
chuẩn
Pr_tb
Pressure
241
3.77
1.43
4.86
0.567
Pl_tb
Planning
241
3.55
1.43
5.00
0.696
M_tb
Maintenance
241
2.94
1.17
4.67
0.705
Ep_tb
Employee performance
241
3.80

1.38
5.00
0.682



58 KINH TẾ
4.2.2. Thống kê phong cách lãnh đạo Performance, Mainternance, Performance &
Mainternance, Employee performance
Bảng 4. Thống kê phong cách lãnh đạo Performance, Mainternance,
Performance & Mainternance, Employee performance
Mã
hóa
biến
Biến quan sát
Mẫu
Giá trị
trung
bình
Giá
trị
nhỏ
nhất
Giá
trị
lớn
nhất
Độ
lệch
chuẩn

Phong cách lãnh đạo Performance
Pr1
Cp trên ca bnh giám sát nghiêm ngt
241
4
1
5
0.929
Pr2
Cp trên ca bng dn tn tình
241
3.91
1
5
0.917
Pr3
Cp trên ca bn ra lnh
241
3.89
1
5
1.039
Pr4
Cp trên có giám sát cht ch v khng công vic mà
bn làm
241
3.99
1
5
0.854

Pr5
Cp trên có thúc dc bn hoàn thành công vic ca bn
c tht ra
241
3.71
1
5
0.971
Pr6
Cp trên có c gng làm cho bn làm vic vi công sut
t
241
3.93
1
5
0.894
Pr7
Khi bn làm mt công vic không phù hp, cp trên có
ng công vic thc hin theo cá tính ca bn
241
2.96
1
5
1.085
Pl1
Khi cp trên giao cho bn công vic, cp trên có thit lp
gii hn thi gian rõ  hoàn thành công vic
241
3.49
1

5
0.886
Pl2
Cp trên ca bn bit v máy móc thit b hong mà
b dng
241
4.14
1
5
0.883
Pl3
Cp trên cho bn bit v các k hon công
vic bi ngày
241
3.54
1
5
0.903
Pl4
Cp trên yêu cu làm báo cáo v quá trình thc hin công
vic ca bn
241
3.53
1
5
0.922
Pl5
Thnh thong thi gian làm vic ca bn b lãng phí do 1
phn k hoch và t chc không phù hp ca cp trên
241

3.49
1
5
0.895
Pl6
Khi có bu không khí không vui v, cp trên có cách xóa
tan b
241
3.24
1
5
0.993
Pl7
Cp trên ca bn làm vic ra ngoài k hoch mc tiêu mi
tháng
241
3.39
1
5
0.916
Phong cách lãnh đạo Mainternance
M1
Bn có th nói chuyn t do vi cp trên v công vic ca
bn
241
2.78
1
5
1.103
M2

Khi bn yêu cu c ci thi vt cht cn
thit cho công vic, cp trên c g ng yêu cu
ca bn
241
2.95
1
5
0.990

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 59
M3
Nói chung, cp trên ca bn có h tr bn
241
3.68
1
5
0.877
M4
Cp trên có quan tâm n v cá nhân ca bn
241
2.87
1
5
0.999
M5
Bp trên tin cy bn
241
2.86
1
5

0.929
M6
Cp trên có công nhn khi bn làm vic tt
241
2.97
1
5
1.080
M7
Khi có v xy ra tc, cp trên hi ý kin
bn làm th  gii quyt v 
241
2.87
1
5
0.957
M8
Cp trên c gng him ca bn
241
3.02
1
5
1.004
M9
Cn quyn lng
241
2.87
1
5
0.983

M10
Cp trên quan n quyn lc
241
2.95
1
5
0.982
M11
Ci x vi bn công bng
241
2.74
1
5
1.004
M12
Cp trên thân thin vi bn
241
2.75
1
5
1.010
Employee performance
Ep1
Tôi thích công vic này
241
3.90
1
5
0.819
Ep2

Tôi cm thy công vic này là cuc sng ca tôi
241
3.39
1
5
0.916
Ep3
Tôi mun tip ti công vic này
241
3.68
1
5
0.905
Ep4
Tôi n lc ht mình nâng cao k p v cng
hin cho công ty
241
3.95
1
5
0.817
Ep5
Tôi c gng cao nh hoàn thành nhim v công ty
241
4.14
1
5
0.823
Ep6
Tôi luôn làm vic ht mình vì công ty

241
4.02
1
5
0.824
Ep7
Tôi hài lòng vi công vic này
241
3.76
1
5
0.855
Ep8
Tôi hài lòng vi công ty này
241
3.58
1
5
0.853

Da vào Bng 4 thng kê phong cách
o P, thành phn“Cấp trên của bạn có
các quy định giám sát nghiêm ngặt” có giá tr
trung bình ca quan sát này là 4.00 cao nht,
thành phn “Cấp trên có giám sát chặt chẽ về
khối lượng công việc mà bạn làm” giá tr trung
bình ca quan sát này là 3.99, thành phn
“Cấp trên có cố gắng làm cho bạn làm việc
với công suất tối đa”  trung
bình ca yu t    t qu

cho thy phn ln nhân viên làm trong các
công ty Nht có áp lc công vic rt ln và
chu s giám sát công vic cht ch. Bên cnh
ng dn, tu
kin cho nhân viên làm vic vi t  
sut. Tuy vy, thành phn “Khi bạn làm một
công việc không phù hợp, cấp trên có quan
tâm hướng công việc thực hiện theo cá tính
của bạn” có giá tr trung bình thp nht 2.96
và th chung trung bình ca yu t
u này cho thy
ng công vic
ca nhân viên theo cá tính, vì vo
cng công vic thc hin
theo cá tính c nhân viên có th
làm vic v     ng
nhm mang li kt qu làm vic t
Các bin quan sát “Khi cấp trên giao

60 KINH TẾ
cho bạn công việc, cấp trên có thiết lập giới
hạn thời gian rõ ràng để hoàn thành công
việc”, “Cấp trên cho bạn biết về các kế hoạch
liên quan đến công việc bạn đang làm mỗi
ngày”, “Cấp trên yêu cầu làm báo cáo về quá
trình thực hiện công việc của bạn”, “Thỉnh
thoảng thời gian làm việc của bạn bị lãng phí
do 1 phần kế hoạch và tổ chức không phù hợp
của cấp trên”, “Khi có bầu không khí không
vui vẻ, cấp trên có cách xóa tan bầu không khí

đó”, “Cấp trên của bạn làm việc ra ngoài kế
hoạch mục tiêu mỗi tháng” ca yu t
u có giá tr trung bình gn bng
vi giá tr trung bình chung ca yu t
t qu nghiên cu cho thy
nhân viên công ty Nht có k hoch làm vic
trong công vic c
thc hin tt công vic. Cùng vi vic giám sát
quá trình làm vic co thông qua kt
qu thc hin hng ngày và báo cáo kt qu
làm vic ca nhân viên. Nghiên cu cho thy,
nhân viên làm vic trong công ty Nht luôn
phi báo cáo quá trình hoàn thành công vic
cho cp trên nh c nhân
viên hoàn thành công vi. Thông
     o có th nm bt
c ti công vic, nhng v tr ngi
i kp
thi, tu kin cho nhân viên làm vic tt
  ng hp nhân viên làm vic
   ho    ng
th     t qu làm vic ca
nhân viên.
Da theo Bng 4 thng kê phong cách
o M, thành phn “Nói chung, cấp trên
của bạn có hỗ trợ bạn” có giá tr trung bình
cao nht 3.68. Thành phn “Cấp trên cố gắng
hiểu theo quan điểm của bạn” có giá tr trung
bình l trung bình chung là 2.94.
Và thành phn “Cấp trên đối xử với bạn công

bằng” có giá tr trung bình 2.74 th
tr chung trung bình là 2.94. Trong hu ht các
bin quan sát còn li cho thy giá tr trung bình
g chung trung bình. Kt
qu nghiên cho thy hu ht nhân viên trong
mu kh   p yu t 
Vi Kt qu d liu nghiên cu cho bit nhà
ng duy trì
mi quan h i. Vì vo
c  n nhân viên, trong công
vi    c sng hng ngày.
Cùng vo ra môi
ng làm vic thân thin, lng nghe nhng
chia s ca nhân viên, t u ki nhân
viên ch     n trong công
vic, to không khí làm ving, gn kt
các thành viên trong doanh nghip. Ngoài ra,
o cn ch  làm
vic, quyn li ca nhân viên. T i
ng lc làm vic cho nhân viên to ra kt qu
làm vic tt và yên tâm, g    
cho doanh nghip
Thng kê kt qu làm vic ca nhân viên
(Bng 4), thành phn “Tôi cố gắng cao nhất
để hoàn thành nhiệm vụ công ty” có giá tr
trung bình ca quan sát này 4.14 là cao nht,
thành phn “Tôi luôn làm việc hết mình vì
công ty” giá tr trung bình ca quan sát này là
4.02, thành phn “Tôi nỗ lực hết mình nâng
cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho công ty”

giá tr trung bình là 3.95 v    
trung bình chung ca yu t 
    u bit phn
ln nhân viên làm vic trong các công ty Nht
 Vi    ng ca áp lc công
vic và giám sát công vic cht ch, bên cnh
     ng d   
hoch làm vic rõ ràng, tu kin cho nhân
viên làm vic vi t
nhân viên phi n lc, c gng cao nh 
hoàn thành nhim v, nâng cao nghip v
    ng yêu
cu ca t chc. Vi thành phn “Tôi cảm
thấy công việc này là cuộc sống của tôi” có
giá tr trung bình thp nht 3.39 và th 
giá tr chung trung bình ca yu t 
   u này cho thy, nhà
 o cn ph   n nhân viên
ng cho h yêu công vic ca mình, mong
mun gn bó vi công vi  nhân viên có
th thc công vic ca mình thc s có ý
 p x  i công sc ca
b      i ích ca chung
doanh nghip.
Nhìn chung, các bi   t qu
làm vic ct,
cho thy ng co
ng tích cn kt qu làm
vic ca nhân viên.

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 61
4.3. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha
và phân tích nhân tố khám phá (EFA)
4.3.1. Kiểm định Cronbach Alpha
n quan sát
b có h s n tng
là 0.266, -0.016 nh t yêu cu
nên cn phi loi b bin quan sát này ra khi
     n quan
    s   n tng là
0.222 nh    t yêu cu nên cn
phi loi b bin quan sát này ra khi thang
 n 2, sau khi loi bi   
     s 
Alpha là 0.918 ln quan
u có h s n tng l
0.3. Ngoi tr biu b bin này thì
có h s 
n quan sát
   s   i bin tng là
0.215 nh    t yêu cu nên cn
phi loi b bin quan sát này ra kh
    
h s 
và các biu có h s quan
vi bin tng l   i tr bin
 u b bin thì có h s 
Alpha l

Bảng 5. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo lần cuối

Stt
Thang đo
Số biến
quan
sát
Cronbach’s
Alpha
Hệ số tương quan biến
- tổng thấp nhất
Hệ số tương quan
biến - tổng cao
nhất
1
Pressure (Pr)
5
0.802
0.538
0.667
2
Planning (Pl)
6
0.918
0.360
0.907
3
Maintenance (M)
11
0.920
0.556
0.794

Bảng 6. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kết quả làm việc
Biến
quan
sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến - tổng
Bình phương bội
số tương quan
Cronbach's
Alpha nếu loại
biến
Ep1
26.52
23.259
0.746
0.596
0.909
Ep2
27.03
22.516
0.744
0.659
0.909

Ep3
26.74
22.042
0.819
0.742
0.902
Ep4
26.48
22.851
0.807
0.710
0.904
Ep5
26.29
24.730
0.539
0.418
0.925
Ep6
26.40
23.275
0.738
0.639
0.909
Ep7
26.66
22.900
0.756
0.654
0.908

Ep8
26.84
23.158
0.723
0.631
0.911

4.3.2.Phân tích nhân tố khám phá EFA
      khám
 ki giá tr c
H s KMO (Kaiser Meyer-Olkin) phi có
giá tr    n quan sát có h s ti
nhân t      b loi b.
m dng Eigenvalue >1 và t

62 KINH TẾ
 giá tr ca h s ti bin quan
sát thuc cùng nhiu nhân t khi phân tích
phi l    
pháp trích: Principal Component Analysis.
     
Normalization.

Bảng 7. Bảng tổng hợp kiểm định độ giá trị thang đo
Stt
Thang đo
Số biến
quan
sát ban
đầu

Số biến
quan
sát
còn lại
Biến
quan sát
bị loại
Eigenvalue
Tổng
phương
sai trích
KMO
1
o
Performance
11
10
Pl2
2.436
71.31%
0.780
2
o
Maintenance
11
11
-
6.132
54.75%
0.943

3
o
Performance & Maintenance
22
20
Pl2, M5
2.217
65.35%
0.865
4
Kt qu làm vic
8
8
-
5.166
64.57%
0.886

Bảng 8. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phong cách lãnh đạo Performance
Stt
Biến quan sát
Nhân tố
Tên nhân tố
1
2
1
Pl3
0.951

Planning_P (Pl_P)

2
Pl1
0.931

3
Pl4
0.928

4
Pl5
0.922

5
Pl7
0.831

6
Pr4

0.769
Pressure_P (Pr_P)
7
Pr1

0.768
8
Pr5

0.732
9
Pr3

0.722
10
Pr6

0.718
o Maintenance
Stt
Biến quan sát
Nhân tố
Tên nhân tố
1
1
M11
0.840
Maintenance_PM (M)
2
M6
0.799

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 63
3
M4
0.786
4
M2
0.769

5
M7
0.768
6
M9
0.756
7
M8
0.744
8
M10
0.704
9
M1
0.703
10
M12
0.695
11
M5
0.625
Phong cách lãnh đạo Performance&Maintenance
stt
Bin quan sát
Nhân t
Tên nhân t
1
2
3
1

M11
0.797


Maintenance_PM (M_PM)
2
M4
0.791


3
M6
0.781


4
M8
0.744


5
M2
0.740


6
M9
0.723

7
M10
0.721


8
M7
0.702


9
M12
0.696


10
M1
0.662


11
Pl3

0.943

Planning_PM (Pl_PM)
12
Pl5

0.920

13
Pl1

0.913

14
Pl4

0.911

15
Pl7

0.795

16
Pr3


0.761
Pressure_PM (Pr_PM)

17
Pr1


0.752
18
Pr4

0.750
19
Pr5


0.702
20
Pr6


0.673
Employee performance (kt qu làm vic)

64 KINH TẾ
stt

Bin quan sát
Nhân t
Kt qu làm vic
1
Ep3
0.875
2
Ep4
0.860
3
Ep7
0.822

4
Ep1
0.813
5
Ep2
0.812
6
Ep6
0.803
7
Ep8
0.792
8
Ep5
0.625
4.4. Kết quả phân tích hồi qui đa biến
Sau khi phân tích nhân t EFA, các yu
t     nh mô hình hi quy
tuyc
s d  xem xét s phù h   
thành phn vào mô hình hi quy. Phân tích hi
 ki nh các gi thuyt H1.1, H1.2,
H2.1, H3.1, H3.2, H3.3.
Kiểm định mô hình phong cách lãnh
đạo Performance: Bng 9 cho thy R
2
u
chnh bt qu
làm vic cc gii thích bi các
bic lp trong mô hình.

Bảng 9. Kiểm định mô hình phong cách lãnh đạo Performance
Kiểm định phù hợp của mô hình
Mô hình
R
R
2
R
2
hiu
chnh
Sai s chun
cng
Thi
Durbin-
Watson
R
2
i
F thay
i
df1
df2
Sig. F
i
1
.781
a

0.610

0.607
0.42788
0.610
186.405
2
238
0.000
1.710
a. Predictors: (Constant), Pl_P, Pr_P
b. Dependent Variable: Ep

Kết quả phân tích các hệ số hồi quy
Môhình
H s 
chun hóa
H s 
chun hóa
T
Mc ý

(Sig)
Th
Cng tuyn
B
 lch chun
Beta
Hs
Tolerance
H s
VIF

1
(Constant)
1.011
0.176

5.751
0.000


Pr_P
0.197
0.041
0.202
4.845
0.000
0.941
1.063
Pl_P
0.580
0.034
0.707
16.949
0.000
0.941
1.063


TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 65
Ki
Kt qu cho thy giá tr Sig. là 0.00 rt nh,

vy bác b gi thuyt H
0
cho rng tt c các h
s hi quy bng 0. Kt lun, mô hình hi quy
tuy   ng phù hp vi d liu.
Và các biu có Sig. rt nh, có
ng kê  mu có
d hin s u
vi kt qu làm vic ca nhân viên.
Kiểm định mô hình phong cách lãnh
đạo Maintenance: Bng 10 cho thy R
2
u
chnh  mc th     
kt qu làm vic ca nhân viên c gii thích
bi các bic lp trong mô hình.

Bảng 10. Kiểm định mô hình phong cách lãnh đạo Maintenance
Kiểm định phù hợp của mô hình
Mô hình
R
R
2
R
2
hiu
chnh
Sai s
chun ca
ng

Thi
Durbin-
Watson
R
2
i
F thay
i
df1
df2
Sig. F
i
1
0.436
a

0.190
0.186
0.61574
0.190
55.945
1
239
0.000
1.574
a. Predictors: (Constant), M_M
b. Dependent Variable: Ep

Kết quả phân tích các hệ số hồi quy
Mô hình

H s 
chun hóa
H s 
chun hóa
t
Mc ý

(Sig)
Th
Cng tuyn
B
 lch
chun
Beta
H s
Tolerance
H s
VIF
1
(Constant)
2.661
0.158

16.866
0.000


M_M
0.397
0.053

0.436
7.480
0.000
1.000
1.000
a. Dependent Variable: Ep

Kim 
Bng 10 cho thy giá tr Sig. là 0.00 rt nh,
vy bác b gi thuyt H
0
cho rng tt c các h
s hi quy bng 0. Kt lun, mô hình hi quy
tuy   ng phù hp vi d liu.
Kt qu có th thy bi  u có Sig.
rt nh    ng kê  m  
  u có d   hin s 
quan cùng chiu vi kt qu làm vic ca nhân
viên.
Kiểm định mô hình phong cách lãnh
đạo Performance & Maintenance: Bng 11
cho thy R
2
u chnh b
là 61.7% kt qu làm vic cc
gii thích bi các bic lp trong mô hình.


66 KINH TẾ
Bảng 11. Kiểm định mô hình phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance

Kiểm định phù hợp của mô hình
Mô
hình
R
R
2
R
2
hiu
chnh
Sai s
chun ca
ng
Thi
Durbin-
Watson
R
2
i
F thay
i
df1
df2
Sig. F
i
1
0.789
a

0.622

0.617
0.42243
0.622
129.890
3
237
0.000
1.683
a. Predictors: (Constant), M_PM, Pr_PM, Pl_PM
b. Dependent Variable: Ep
Kết quả phân tích các hệ số hồi quy
Mô hình
H s 
chun hóa
H s 
chun hóa
t
Mc ý

(Sig)
Th
Cng tuyn
B
 lch
chun
Beta
H s
Tolerance
H s
VIF

1
(Constant)
0.940
0.176

5.354
0.000


Pr_PM
0.162
0.042
0.166
3.842
0.000
0.851
1.175
Pl_PM
0.551
0.036
0.671
15.501
0.000
0.851
1.175
M_PM
0.108
0.040
0.121
2.680

0.008
0.782
1.278
a. Dependent Variable: Ep

Bng 11 cho thy giá tr Sig. là 0.000 rt
nh, vy bác b gi thuyt H
0
cho rng tt c
các h s hi quy bng 0. Kt lun, mô hình
hi quy tuyng phù hp vi d
liu.
Và cho thy bin Pr_PM, Pl_PM, M_PM
u có Sig. rt nhng kê  mc
u có d hin s
   u vi kt qu làm vic
ca nhân viên.

Bảng 12. Tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết
Kết quả hồi quy
Giả thuyết
Kết quả kiểm định
Phong cách lãnh đạo Performance tác động đến kết quả làm việc của nhân viên
Ep = 0.202 * Pr_P +
0.707 * Pl_P

H1.1 Pressure_P (Pr_P) tác động dương đến
kết quả làm việc của nhân viên
Chp nhn
Sig.= 0.00 < 0.05


1
= 0.202 > 0
H1.2 Planning_P (Pl_P) tác động dương đến
kết quả làm việc của nhân viên
Chp nhn
Sig.= 0.00 < 0.05

2
= 0.707 > 0
Phong cách lãnh đạo Maintenance tác động đến kết quả làm việc của nhân viên

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 67
Ep = 2.661 +0.397 *
M_M

H2.1 Maintenance_M (M_M) tác động
dương đến kết quả làm việc của nhân viên
Chp nhn
Sig.= 0.00 < 0.05

1
= 0.436 > 0
Phong cách lãnh đạo Performance & Maintenance tác động đến kết quả làm việc của
nhân viên
Ep = 0.166 * Pr_PM +
0.671 * Pl_PM + 0.121 *
M_PM
H3.1 Pressure_PM (Pr_PM) tác động dương
đến kết quả làm việc của nhân viên

Chp nhn
Sig.= 0.00 < 0.05

1
= 0.166 > 0
H3.2 Planning_PM (Pl_PM) tác động dương
đến kết quả làm việc của nhân viên
Chp nhn
Sig.= 0.00 < 0.05

2
= 0.671 > 0
H3.3 Maintenance (M_PM) tác động dương
đến kết quả làm việc của nhân viên
Chp nhn
Sig.= 0.008 < 0.05

3
= 0.121 > 0

Phong cách lãnh đạo Performance tác
động đến kết quả làm việc của nhân viên.
Các gi thuyu có Sig.
< 0.05 và dy phong cách
o Performance có ng tích cc
n kt qu làm vic ca nhân viên. Theo kt
qu nghiên cu, gi thuy   ng
mn kt qu làm vic ca nhân
viên. Kt qu nghiên cng thun
vi các nghiên c a Misumi và

ctg (1987), k hong mnh
c (Pressure). Trong các doanh nghip
Nht Bn, k hoch (Planning) công vic
t quan trng. Khi c
hoch công vi  yn xung c i
h luôn thit lp thi gian hoàn thành công
vic mt cách rõ ràng chi ti nhân viên bit
c khi nào hoàn thành công vi  
yêu cu nhân viên báo cáo kt qu công vic
h    o có th kp th u
chnh công vi  i phù hp vi tình
hình thc t. Và áp lc (Pressure) công vic
nhiu, liên tc có th dn ti phn c
li ci vi công vi
dn kt qu làm vic không ti vi
       o
Performance (P) cn có s kt hp hài hòa
gia hai yu t  nâng cao kt qu làm
vic ca nhân viên, góp phn vào hiu qu
chung ca t chc.
Phong cách lãnh đạo Maintenance (M)
tác động đến kết quả làm việc của nhân viên.
Các gi thuy   u có Sig. < 0.05 và
dng tích
cn kt qu làm vic ca nhân viên. Trên
thc t cho thy yu t duy trì (Maintenance)
n thit trong công vic, bi vì khi duy
trì mi quan h tt gi  i vi con
i s mang lng lc làm vin
kt qu làm vic t

Phong cách lãnh đạo Performance &
Maintenance (P&M) tác động đến kết quả
làm việc của nhân viên. o
này là kt hp c     o
trên, các gi thuyt có Sig. < 0.05 và du
do P&M là tt nht
trong 3 loo và mang li
kt qu làm vic cao nht. Kt qu nghiên cu
cho tho P&M > P > M,
kt qu p vi các nghiên cu
c ca Misumi và ctg (1985).
5. Kết luận và khuyến nghị
5.1. Kết luận
Nghiên cng ca phong cách

68 KINH TẾ
i Nhn kt qu làm vic ca
nhân viên ti các công ty Nht  Vi
nghiên cu mi. Nghiên c  ng vi
vic ly mu thun tin là 241 mu quan sát
hp l li
u phân
tích nhân t khám phá EFA cho tng phong
  o và kt qu làm vic ca nhân
viên, và phân tích hi quy ca phong cách lãnh
   n kt qu làm vic ca nhân
viên. Kt qu 
  i quy ca phong cách
n kt qu
làm vic ca nhân viên gm có 2 yu t: (1)

Planning_P (Pl_P) cho ng mnh nht
n kt qu làm vic ca nhân viên. (2)
Pressure_P (Pr_P) cho t ng th 
n kt qu công vic. Hai yu t
này có mi quan h   n chiu
vi kt qu làm vic ca nhân viên.
  i quy ca phong cách
      n kt
qu làm vic ca nhân viên có 1 yu t: (1)
Maintenance_M (M_M) cho   n
kt qu làm vic ca nhân viên. Yu t này có
mi quan h   n chiu vi kt
qu làm vic ca nhân viên.
  i quy ca phong cách
 o Performance & Maintenance (P&M)
  n kt qu làm vic ca nhân viên
gm có 3 yu t: (1) Planning_PM (Pl_PM)
cho ng mnh nhn kt qu làm vic
ca nhân viên. (2) Pressure_PM (Pr_PM) cho
 ng th   n kt qu
công vic. Cui cùng, (3) Maintenance_PM
(M_PM) cho ng thp nhn kt qu
làm vic ca nhân viên. Các yu t này có mi
quan h   n chiu vi kt qu
làm vic ca nhân viên.
5.2. Khuyến nghị
   o Performance &
Maintenance là kt hp ca 2 phong cách lãnh
o Performance và pho   o
Maintenance. Vì vy, nghiên cu này s 

gi ý mt s chính sách nhm nâng cao kt
qu làm vic ca nhân viên ti các công ty
Nht t      o
Performance & Maintenance.
Nghiên cu cho thng ca
áp lc (Pressure) công vic, k hoch
(Planning) công vic và duy trì (Maintenance)
ng tích cn kt qu làm
vic cy, vai trò ca nhà
o trong doanh nghip là rt quan trng,
 o phi có s kt hp hài hòa ca
các yu t      t lao
ng, ci thin hiu qu làm vic t 
cao kt qu làm vic ca nhân viên t
Áp lc (Pressure) công vic, kt qu
nghiên cu cho thn kt qu
làm vic ca nhân viên. Trong thc t nhân
viên làm vic trong các công ty Nht b áp lc
công vic rt nhiu, b giám sát nghiêm ngt
v khng công vic và áp lc hoàn thành
k hoch công vic tht ra. Kt
qu nghiên cng ca áp ln
kt qu làm vic ca nhân viên là không cao
     ng áp lc công vic
nhiu có th dn ti phn  c li ca
i vi công vin
kt qu làm vic không ty, nhà lãnh
o khi giao công vic cho nhân viên nên có
ng dn c th công vic h s  
tránh không hiu v dn ti làm sai, chm

tr có th n kt qu làm vic không tt
và làm   n hiu qu chung ca
doanh nghi
 ng công vic phù hp
vi nhân viên theo cá tính hay phong cách làm
vic ca m tu kin thun li
cho nhân viên phát huy h  c và kh
a bn thân cng hin cho công ty.
K hoch (Planning) công vic, trong
các doanh nghip Nht Bn k hoch công
vit quan trng. Khi cp
 hoch công vin xung
ci h luôn thit lp thi gian hoàn thành
công vic mt cách rõ ràng chi ti  nhân
viên bic khi nào hoàn thành công vic,
   u nhân viên báo cáo kt qu
công vic h    o có th kp
th u chnh công vi  i phù hp
vi tình hình thc t. Bên cnu
t lp
mi quan h trong công ty b , gn
 n cm, chan hòa v  i
quy khi có v không vui trong công

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 69
vio có th kp thi h tr và to
không khí làm vic thoi mái cho nhân viên.
T     ng làm vic vi bu
không khí vui v, ci m, chân tình, tin cy
ln nhau trong công ving lc

ln giúp m
sc lc góp phn vào kt qu làm vic chung
ca doanh nghip.
Duy trì (Maintenance), kt qu nghiên
cu thy r      
n duy trì mi quan h trong công
vic, vn còn mang nng ông ch và
    có th làm t u này
o nên to dng và duy trì mi quan
h t p gia nh i trong công ty,
gia cp trên và c i. M i thân
thin, có th i vi nhau thng thn, lng
  m c  i x công bng
trong công vic. Bên c    o
n các v cá nhân
trong cuc sng ca nhân viên, các ch  làm
vi u kin phúc li làm m i yên
tâm làm vic gn bó lâu dài vi doanh nghip.
T        t
nhim v    t làm vic tt,
chng và hiu qu công vic mang li kt
qu làm vic tt nht.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Avolio, B.J., Bass, B.M., &    -examining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership
     -
462.
2. Bass, B.M 1997, Concepts of Leadership, In Vecchio, R.P. (ed), Leadership:

Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, Notre Dame,
University of Notre Dame Press, Indiana in the United States.
3. Cummings, L.L., Schwab, D.P 1973, Performance in Organisations: determinants and
appraisal, Glenview, Scott, Foresman and Company, United States.
4. 
-207.
5.       Selection and Training: One View of the
50.
6.            
p. 508530.
7. Hersey, P., Blanchard, K.H 1988, Management of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources (5th Edition), Englewood Cliffs: Prentice-Hall,United States.
8. Misumi, J., Pererson, M 1987, Development a Performance-Maintenance (PM) theory of
leadership, Osaka University Knowledge Archive, Japan.
9. -maintenance (PM) theory of leadership:

pp. 198223.
10. Simon Cozens 2009, A survey of literature on Japanese leadership, September 24, japan.
11.             
Business Ethics vol 13, No. 2, pp. 135148.

70 KINH TẾ
12. Wall, B., Solum, R.S., and Sobol, M.R 1992, The Visionary Leader, Rocklin, Prima
Publishing, United States.
13. Yoshioka, R 2006, An empirical test of the Situational Leadership® model in Japan,

14. Bích Dip 2013, 100 t USD v   vào Vit Nam     
[ />712065.htm], 21:30 truy cp ngày 12/06/2013.
15. Http://www.google.com.vn/books?hl=vi&lr=&id=NbE0poIMufkC&oi=fnd&pg=PR1dq=
Northouse.+PG.+%282007%29.+Leadership+theory+and+practice.+%283rd+ed%29,+Sag

e+Publication,+Inc.&ots=d7HMNBj6w&sig=H5Umln_yZFLh3mxrGSniouWag_g&redir_
esc=y#v=onepage&q&f=false, 22:41 ngày 20/09/3013.
16. Phm M      o phù hp trong hong kinh
doanh  Vit Nam hin nay, [www.doanhnhan360.com], 19:45 truy cp ngày 10/06/2013.
17. TK 2013, FDI 2012: Nht Bn-   n vng,
[ nhat-ban-nha-dau-tu-ben vung-
5679.html], 22:50, truy cp ngày 12/06/2013.