Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty trách nhiệm hữu hạn siemens

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
  

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH
SIEMENS

GVHD
SVTH
MSSV
LỚP
Niên khóa

: TS. VŨ THỊ PHƢỢNG
: NGUYỄN THỊ BÍCH DUNG
: 1088130005
: NL1- K11 - VB2CQ
: 2008 - 2011

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2011


LỜI CẢM ƠN


Cuộc sống là một chuỗi những sự vận động và biến đổi không ngừng.
Và trong dòng chảy bất tận của xã hội, việc được học hỏi thêm, hiểu biết
thêm về kiến thức, kỹ năng để có thể tích lũy được cho mình tri thức và những
bài học kinh nghiệm chính là một món quà vô cùng quý giá mà cuộc sống dành
tặng cho mỗi người.
Xin được gởi lời tri ân chân thành đến Quý Thầy Cô của trường Đại Học
Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh vì sự tận tâm truyền đạt những kiến thức, kỹ
năng cũng như kinh nghiệm học tập, kinh nghiệm trong cuộc sống đến sinh
viên.
Xin được cảm ơn Tiến sĩ Vũ Thị Phượng – giảng viên khoa Kinh tế Phát
triển – trường Đại học Kinh tế TP.HCM – người đã hướng dẫn và giúp tôi thực
hiện chuyên đề tốt nghiệp trong suốt thời gian qua.
Kính chúc Quý Thầy Cô thật nhiều sức khỏe, niềm vui và thành công
trên con đường truyền đạt tri thức cũng như trong cuộc sống.
Xin được gởi lời cảm ơn đến toàn thể các Anh, Chị, Em phòng Nhân sự
và cũng như các phòng ban khác và Ban Giám đốc công ty TNHH Siemens đã
nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện tốt cho tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp
trong thời gian thực tập.
Một lần nữa, xin gởi đến các Thầy cô, anh chị, bạn bè đồng nghiệp tại
Công ty Siemens lời chúc tốt đẹp nhất.
Xin cảm ơn gia đình, bè bạn đã hỗ trợ, động viên tôi trong thời gian thực
hiện chuyên đề tốt nghiệp này.
Xin chúc mọi người sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong cuộc sống.
TP.HCM, tháng 05 năm 2011
Sinh viên thực tập
Nguyễn Thị Bích Dung


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP


...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
TP.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2011

BÙI THỊ HỒNG HẢI
Gíam đốc Nhân sự


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
TP.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2011

TS. VUÕ THÒ PHÖÔÏNG


MỤC LỤC
Chƣơng I .............................................................................................................................1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................1

I. Khái niệm, vai trò và nhiệm vụ của Quản Trò Nguồn Nhân Lực ............. 1

1. Khái niệm.....................................................................................................................1
2. Vai trò...........................................................................................................................1
3. Nhiệm vụ của Quản Trò Nguồn Nhân Lực .................................................................3
3.1. Nhóm nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực...........................................................4
3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. ...............................................................4
3.3. Nhóm nhiệm vụ duy trì nguồn nhân lực. ..........................................................4

II. Nội dung của hoạt động Quản Trò Nguồn Nhân Lực ................................ 5

1. Hoạch đònh nguồn nhân lực ........................................................................................5
1.1. Khái niệm...........................................................................................................5
1.2. Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực ..............................................................5
2. Phân tích công việc......................................................................................................6
2.1. Khái niệm và ý nghóa của phân tích công việc. ...............................................6
2.2. Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc ..............................................7
3. Quá trình tuyển dụng ...................................................................................................7
3.1. Nguồn ứng viên..................................................................................................7
3.2. Trắc nghiệm và phỏng vấn. ............................................................................12
4. Đào tạo và phát triển.................................................................................................13
4.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển ................................................................13
4.2. Các hình thức đào tạo .....................................................................................13
5. Động viên và duy trì nguồn nhân lực. ......................................................................14
5.1. Khái niệm và vai trò của động viên................................................................14
5.2. Các lý thuyết động viên...................................................................................15
5.3. Động viên bằng vật chất. ................................................................................21
5.4. Động viên bằng tinh thần................................................................................23
Chương II ..........................................................................................................................26
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SIEMENS ..........................................................26

I. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 26
II. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Siemens .......................................... 27
1. Chức năng ...................................................................................................................27
2. Nhiệm vụ ....................................................................................................................28

III/.

Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Siemens ...................................... 29

1. Ban Năng lượng .........................................................................................................30

2. Ban Công nghiệp .......................................................................................................31
3. Ban Chăm sóc sức khỏe – Y tế .................................................................................31
4. Ban Phục vụ chức năng nội bộ..................................................................................32

IV. Tình hình kinh doanh của công ty Siemens trong năm 2009 - 2010 ..... 32
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ.......................................................................33
Doanh thu hoạt động tài chính ....................................................................................33
Lợi nhuận từ các lónh vực hoạt động ............................................................................34
Các Dự án và gói thầu của Công ty TNHH Siemens đạt được ...................................35

V. Phương hướng kinh doanh của Công ty Siemens trong những năm tới.39
1. Qui tắc Đạo Đức Kinh Doanh ...................................................................................39
2. Bảo vệ môi trường .....................................................................................................41
3. Phát triển bền vững ...................................................................................................43
3.1. Giải pháp tòa nhà tổng thể .............................................................................43
3.2. Hệ thống giao thông Toàn diện ......................................................................44
3.3. Giải pháp cho cuộc sống.................................................................................44
4. Con người là yếu tố thành công của Siemens ..........................................................44
Chương III ........................................................................................................................45
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI
PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA
CÔNG TY TNHH SIEMENS ..............................................................................46

I.

Phân tích tình hình nguồn nhân lực tại công ty Siemens ...................... 46

1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Siemens ..........................46

2. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ: ...............................................................46

II. Phân tích tình hình tuyển dụng. ................................................................. 49
1. Quy trình tuyển dụng .................................................................................................49
1.1. Chuẩn bò tuyển dụng .......................................................................................49
1.2. Thông báo tuyển dụng .....................................................................................50
1.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ........................................................................50
1.4. Mời phỏng vấn và thực hiện phỏng vấn lần thứ nhất ....................................50
1.5. Phỏng vấn lần hai ...........................................................................................51
1.6. Ra quyết đònh tuyển dụng ................................................................................51
1.7. Làm hợp đồng thử việc ....................................................................................51
1.8. Hướng dẫn chuyên môn...................................................................................52
1.9. Đánh giá thời gian thử việc ............................................................................52
1.10. Ký hợp đồng lao động ...................................................................................52
2. Kết luận......................................................................................................................52


III. Phân tích tình hình đào tạo........................................................................ 53
1. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nhân viên .........................................53
1.1. Xác đònh nhu cầu đào tạo ...............................................................................53
1.2. Lập kế hoạch đào tạo ......................................................................................53
1.3. Phê duyệt và tổ chức thực hiện .......................................................................54
1.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo .............................................................................55
2. Kết luận......................................................................................................................55

IV. Phân tích tình hình động viên duy trì Nguồn Nhân Lực ........................ 56
1. Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên bằng vật chất ...................................56
1.1. Động viên bằng Lương, Thưởng......................................................................56
1.2. Động viên bằng các chế độ đãi ngộ, phúc lợi................................................57
2. Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên bằng tinh thần ..................................58

3. Kết luận......................................................................................................................58

V. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH SIEMENS .............................................. 59
1. Hoàn thiện về công tác tuyển dụng ..........................................................................59
2. Hoàn thiện về công tác đào tạo. ...............................................................................60
3. Hoàn thiện về công tác động viên và duy trì. ..........................................................60
Kết Luận ...........................................................................................................................61


LỜI MỞ ĐẦU
  
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập và phát triển trong tổ chức Thương
Mại Thế Giới. Sự hội nhập này đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế nước nhà nhờ vào
các lợi ích kinh tế từ các hoạt động Sản xuất Kinh doanh của các Doanh nghiệp trên
lãnh thổ Việt Nam. Từ việc hội nhập này, các doanh nghiệp đã tiếp thu và học hỏi
những tư tưởng tiên tiến, các nền Khoa học kỹ thuật tối tân để vận dụng và làm
doanh nghiệp của mình phát triển mạnh mẽ và bền vững trong môi trường cạnh tranh
lành mạnh.
Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng, sức mạnh của một doanh nghiệp đối với
các đối thủ cạnh tranh đó là nguồn nhân lực – nền tảng cốt yếu để doanh nghiệp có
thể tồn tại và phát triển. Chính vì thế, hầu hết ở các doanh nghiệp tân tiến, người ta
đều đề cao giá trò “Nhân viên là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp”. Qua đó cho
thấy, công tác Quản trò nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong việc phát
triển và tồn tại của doanh nghiêp.
Để phát huy tối đa tính tích cực , lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạo của
người lao động, những kiến thức và kỹ năng quản trò nguồn nhân lực cực kì cần thiết
và quan trọng đối với mọi cấp quản lý.
Ngày nay, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại và sự phát triển
của nền kinh tế mở, buộc các nhà quản trò phải biết thích ứng với môi trường. Việc

tuyển chọn , sắp xếp, đào tạo nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt
được hiệu quả cao đều được các cấp quản lý quan tâm.
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế
giới. Để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp phải cố gắng vương lên rất nhiều
trong mọi lónh vực , đặc biệt quản trò con người. Các doanh nghiệp phải có hệ thống
quản trò nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng , đào tạo , trả lương mới
cho phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận quản trò nguồn nhân lực trong nèn kinh tế
thò trường.
Xuất phát từ quan điểm đó, trong thời gian hoàn thành chương trình học tập
của mình, tôi đã chọn đề tài : “Một số giải phápnhằm hoàn thiện công tác Quản trò
Nhân sự tại Công ty TNHH Siemens”. Tôi mong rằng những ý tưởng xây dựng của
mình có thể mang lại giá trò thiết thực có thể góp phần xây dựng nhằm hoàn thiện và
phát triển nhân công tác Quản lý tại Công ty. Nội dung chuyên đề gồm 3 chương:


Chương I
Chương II
Chương III

: Cơ sở lý luận cơ bản về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
: Giới thiệu về Công ty TNHH Siemens
: Phân tích tình hình Quản Trò Nguồn Nhân Lực tại Công ty TNHH

Siemens và đề xuất các giải pháp hoàn thiện

Với kiến thức thu nhận được từ giảng đường đại học cùng với sự giúp đỡ nhiệt
tình của giáo viên hướng dẫn, sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Quản Trò Nhân sự công
ty và sự nổ lực hết mình, tôi hy vọng đề tài sẽ góp phần hữu ích vào công tác Quản
Trò Nhân sự của Công ty TNHH Siemens. Tôi xin chúc cho Công ty Siemens luôn
vững bước phát triển và tồn tại lâu dài với Việt Nam.

*****


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

Chƣơng I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Khái niệm, vai trò và nhiệm vụ của Quản Trò Nguồn Nhân Lực
1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất đinh. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có
thể đánh giá và đặt câu hỏi đó với hoạt động của các quản trò gia, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó Quản Trò Nguồn Nhân Lực có khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trò các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Đôi khi người ta hay bò nhầm lẫn giữa Quản Trò Nguồn Nhân Lực và Quản Trò Nhân
sư. Nhưng rõ ràng có sự khác biệt giữa hai phạm trù này. Trong Quản Trò Nhân sự
người ta cho rằng đây là việc quản lý con người trong một tổ chức, một doanh nghiệp
trong thời đại ngày nay
Vậy Quản Trò Nguồn Nhân Lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kế quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

2. Vai trò
Vai trò của phòng Quản Trò Nguồn Nhân Lực.
+ Vai trò hành chính:
-

Đảm nhiệm các công việc hành chính

Hệ thống hóa công việc tính lương, thưởng, lên lòch đào tạo, các chương trình
quản lý đa dạng.
+ Vai trò hỗ trợ:
Nhà Quản Trò Nguồn Nhân Lực đóng vai trò ngày càng chi phối trong việc lập kế
hoạch chiến lược của một tổ chức.

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

1


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

Giúp nhân viên quản lý các khủng hoảng.
Giải đáp các thắc mắc khiếu nại của nhân viên.
+ Vai trò tác nghiệp:
Tăng tầm quan trọng của Quản Trò Nguồn Nhân Lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững của doanh nghiệp.
Xây dựng, triển khai các chương trình và chính sách Nguồn nhân lực.
Tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác.

+ Vai trò chiến lược:
Là người đi tiên phong không thể thiếu của hệ thống quản lý và quá trình lập kế hoạch
chiến lược.
Tập trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức.
Tham gia việc ra các quyết định liên quan đến việc sáp nhập, mua lại, cắt giảm quy mô
tổ chức.
Thiết kế lại tổ chức và các quy trình công việc. Tính toán và lưu trữ các kết quả tài
chính của hoạt động Nhân sự.
Quản Trò Nguồn Nhân Lực có vai trò trong việc nghiên cứu các vấn đề về quản trò con
người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản Trò Nguồn Nhân Lực còn có vai trò giúp cho nhà quản trò đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trò gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràn, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác v.v, nhưng nhà quản trò
đó vẫn có thể bò thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trò có hiệu quả, nhà quản trò cần
biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo
mình. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu
giải quyết các vấn đề Nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu Quản Trò Nguồn
Nhân Lực giúp các nhà quản trò học được cách giao dòch với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai
lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

2


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, Quản Trò Nguồn Nhân Lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng và nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, Quản Trò Nguồn Nhân Lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền
lợi của người lao động, đề cao vò thế và giá trò của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữaq tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp
phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế họach hóa tập trung
sang cơ chế thò trường, sự khác biệt giữa Quản Trò Nhân sự và Quản Trò Nguồn Nhân
Lực ở hai mục tiêu; đó là:
Sử dụng có hiệu quả Nguồn Nhân Lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ Công nghệ, kỹ
thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn đònh và Nhà Nước chủ trương quá trình phát
triển phải được thực hiện bằng con người và vì con người, Quản Trò Nguồn Nhân Lực

là hệ thống các triết lý, các chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo, phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên.
Khái nhiệm và thực tiễn áp dụng Quản Trò Nguồn Nhân Lực sẽ không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu Quản Trò Nguồn Nhân Lực giúp cho nhà Quản
Trò đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.

3. Nhiệm vụ của Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Hoạt động Quản Trò Nguồn Nhân Lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghóa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
rất khác biệt, tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuất, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động cơ bản như: xác đònh nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên, có thể

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

3


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản Trò Nguồn Nhân Lực theo ba nhóm nhiệm
vụ sau:

3.1. Nhóm nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển cho đúng người,
đúng việc, trước heat doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác đònh được những công
việc nào can tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết can tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhiệm vụ tuyển dụng thường có
các họat động: dự báo và hoạch đònh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,
trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.

3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Nhiệm vụ đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên moan nghiệp vụ.

3.3. Nhóm nhiệm vụ duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm nhiệm vụ này gồm hai nhiệm vụ nhỏ hơn, đó là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có
ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Việc doanh nghiệp trả

lương cao, công bằng, kòp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

4


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng thang lương, bảng lương, áp dụng các chính sách
khen thưởng, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của nhiệm vụ kích thích, động
viên.
Nhiệm vụ quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt nhiệm vụ quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trò truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

II. Nội dung của hoạt động Quản Trò Nguồn Nhân Lực
1. Hoạch đònh nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm
Hoạch đònh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh

nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2. Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực
Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực can được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết
với quá trình hoạch đònh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch đònh được thực hiện theo các bước sau
nay:
Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng Quản Trò Nguồn Nhân Lực trong doanh nghiệp.
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc
xác đònh khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ở bước trên.

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

5


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực được thể hiện trong sơ đồ sau:
Dự
báo/xác
đònh nhu
cầu nhân
lực

Dự báo/
phân tích
công việc
Phân tích mục
tiêu, xác đònh
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược

Chính
sách
Phân tích
hiện trạng
quản trò
nguồn
nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

Kế
hoạch/c
hương
trình

Thực
hiên:
- Thu hút
- Đào tạo
và phát
triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra,
đánh
giá tình
hình
thực
hiện

2.
2. Phân tích công việc
2.1. Khái niệm và ý nghóa của phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác đònh điều

kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc
Bản miêu tả công việc

Tuyển
dụng,
chọn lựa

Đào tạo,
huấn
luyện

Bản tiêu chuẩn công việc
việc

Đào tạo,
huấn
luyện

Xác đònh
giá trò
công việc

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

Trả công,
khen
thưởng

6


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

2.2. Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước
sau:
+ Bước 1: xác đònh mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác đònh các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
+ Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận
cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
+ Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc tương tự như nhau.
+ Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau nay:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
+ Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thông qua các chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các
vò lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
+ Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc vàbảng tiêu chuẩn công việc

3. Quá trình tuyển dụng
3.1. Nguồn ứng viên
Có hai nguồn ứng viên đó là nguồn từ trong nội bộ và nguồn từ bên ngoài

3.1.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
+ Thuận lợi:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công
khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển dụng này thường được ưu tiên hàng đầu do có các đặc điểm sau nay
so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về long trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

7


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở cương vò trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích

cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
+ Khó khăn:
Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng có thể gay ra một số khó khăn như:
Việc tuyển một nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không day lean được bầu không khí thi
đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ,
hoạt động kém hiệu quả.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là
những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn,
từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái
mất đoàn kết, khó làm việc.

3.1.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
3.1.2.1. Nguồn ứng viên từ bên ngoài bò ảnh hưởng từ dự báo của môi trường
Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ
thò trường sức lao động thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung,
điều kiện thò trường đòa phương và điều kiện thò trường nghề nghiệp. Thông thường tỷ
lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh
nghiệp càng dễ dàng tuyển nhân viên.
Ở Việt Nam, từ khi quá trình đổi mới kinh tế được thúc nay mạnh, khu vực kinh tế phi
quốc doanh phát triển rất mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa có việc làm chủ
yếu. Hiện nay, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp khoảng 60% GDP và 91% số
việc làm xã hội.

3.1.2.2. Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp
Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất cho
công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

8


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc bò đánh giá là nhàm chán, thu
nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vò trí xã hội thấp… sẽ khó thu hút được
ứng viên giỏi.
Doanh nghiệp không hấp dẫn. Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích
loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng… của doanh
nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bò ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thườngcó ít
ứng viên vàkhó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng
tiến, đề bait nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt
là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Những chính sách của chính quyền. Những chính sách, quy đònh của chính quyền như
quy đònh về hộ khẩu thường trú, về mức lương… của lao động trong các tổ chức,
doanh nghiệp trên đòa bàn nhất đònh cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được
những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều
nhận thứdc được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mứcd độ đóng góp của nhân
viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi
và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo, do đó, mang
lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế, vẫn còn nhiều tiêu
chuẩn, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương

cao. Những đơn vò này thườngk hó có thể thu hút được lao động giỏi trên thò trường.

3.1.2.3. Các hình thức thu hút ứng viên
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ
bên ngoài sau:
Thông qua quảng cáo:
Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hiệu quả, đặc biệt là đối với doanh nghiệp
lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo, nên chú ý hai vấn đề:
+ Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện, quảng cáo và nên quảng cáo
theo hình thức nào, v.v….phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và
loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên.
+ Nội dung quảng cáo: nến nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu
chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thoả
mãn các yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng
tiến trong nghề nghiệp, v.v…. Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

9


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

khích người nghe, người đọc mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh
nghiệp bằng thư hoặc điện thoại…
Thông qua văn phòng dòch vụ:
Sử dụng văn phòng dòch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng

vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
+ doanh nghiệp không có phòng Nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc tuyển
nhân viên mới.
+ doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển nhân viên
mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.
+ doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lao động là phụ nữ, lao động chưa có trình độ
lành nghề.
+ doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là
đối thủ cạnh tranh trên thò trường.
Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích
hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình. Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện
việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa
học, thể thao, sử dụng mốt số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các
phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của
doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp
các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp đạt được kết quả
tốt. Tuy nhiên, hiện nay các trường đại học ở Việt Nam vẫn chưa có các nghiên cứu
thống kê chặt chẽ về số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm có việc làm và chưa có
việc làm đúng nghề. Chất lượng đào tạo cũng còn nhiều bất cập. Do đó, nhiều doanh
nghiệp chưa thật sự tin tưởng vào nguồn ứng viên từ trường đại học.
Các hình thức khác
Như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp; do ứng viên
tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet.

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

10

Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

Trình tự của quá trình tuyển dụng
1

Chuẩn bò tuyển dụng

2

Thông báo tuyển dụng

3

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

4

Phỏng vấn sơ bộ

5

Kiểm tra trắc nghiệm

6

Phỏng vấn lần hai

7

Xác minh, điều tra

8

Khám sức khoẻ

9

Ra quyết đònh tuyển dụng

10

Bố trí công việc

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

11


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

3.2. Trắc nghiệm và phỏng vấn.
3.2.1. Trắc nghiệm và các kiểu trắc nghiệm.
Trắc nghiệm được áp dụng trong tuyển chọn nhân viên lần đầu tiên ở Mỹ vào năm

1918. Đây là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thế giúp cho các quản trò gia chọn
được đ1ng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về
năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm
cho phép đánh giá đònh lượng nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo
léo, v.v… do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tổ chức mẫu
hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.
Có các kiểu trắc nghiệm sau:
Trắc nghiệm về tìm hiểu về tri thức hiểu biết
o

Trắc nghiệm trí thông minh

o

Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên

Trắc nghiệm về tâm lý và sở thích
o

Trắc nghiệm tâm lý

o

Trắc nghiệm về sở thích

Trắc nghiệm thành tích

3.2.2. Phỏng vấn và các hình thức phỏng vấn
Khái niệm về phỏng vấn:
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ

về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng,
mức độ đáng tin cậy, v.v… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không
thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõác cơ sở hạ
tầng đơ thị nhờ hàng loạt các sản phẩm và giải pháp hiệu quả và thân thiện
với mơi trƣờng.
Các dải sản phẩm của Siemens tập trung vào dây chuyền điện năng. Nó bao gồm sản
xuất năng lượng hiệu quả và công dụng của nó với các hộ gia đình, ngành công
nghiệp và giao thông vận tải cũng như truyền tải và phân phối điện năng. Trong danh
mục sản phẩm của Siemens có cả công nghệ xử lý ô nhiễm nước và không khí tiên
tiến nhất.
Với các sản phẩm và giải pháp của mình, Siemens có thể tạo ra điện năng hiệu quả
mà thân thiện với môi trường cho các thành phố.
Quy trình công nghệ hiện đại hoá toà nhà cũng mở ra tiềm năng lớn cho việc bảo vệ
môi trường một cách hiệu quả hơn. Việc nâng cao tính cách ly các toà nhà có thể tiết
kiệm được một lượng năng lượng đáng kể. Các thiết bò kỹ thuật và hệ thống chiếu
sáng chiếm tới 60% chi phí điện năng. Nhưng Siemens có thể giúp giảm đáng kể chi
phí đó đồng thời giảm thiểu lượng khí CO2 do các toà nhà thải ra. Các sản phẩm mà
Siemens cung cấp là: đèn tiết kiệm điện, các sản phẩm gia dụng tiết kiệm điện, hệ
thống tự động hoá toà nhà, hệ thống sưởi ấm, hệ thống thông gió và hệ thống điều hoà
nhiệt độ tối ưu.
Việt Nam sẽ như thế nào trong tương lai, đó là phương hướng kinh doanh sắp tới của
Siemens. Siemens sẽ cung cấp giải pháp nan giải nhất của Việt Nam.

3.1. Giải pháp tòa nhà tổng thể
Cùng với dải sản phẩm và dòch vụ phong phú, giải pháp tổng thể cho xây dựng của
Siemens là tự động hóa và kết nối một cách thông minh các công nghệ tòa nhà thành
một hệ thống tích hợp. Nền tảng sáng tạo ngày góp phần giảm chi phí trên toàn bộ
vòng đời của một tòa nhà và tối ưu hóa sự linh họat trong quá trình sửa sang và nâng
cấp.

Tại Việt Nam, Siemens đã khẳng đònh vò trí hàng đầu trong lónh vực công nghệ tòa
nhà bằng việc tham gia thực hiện hàng lọat các dự án quan trọng, như sân vận động
quốc gia Mỹ Đình – sân vận động lớn nhất Việt Nam, Đài Truyền hình TP. Hồ Chí
Minh và trụ sở chính trụ sở chính của Tổng công ty dầu khí Việt Nam (PVN) tại Hà
Nội. Siemens tự hào với những thành tựu đã đạt được và luôn sẵn sàng ủng hộ Việt
Nam trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Siemens cung cấp giải pháp tích hợp quản lý và an ninh toà nhà, trung tâm dữ liệu và
chữa cháy khô (bằng khí Ni-tơ) cho Toà nhà Kho bạc Nhà nước.

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

43


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

3.2. Hệ thống giao thông Toàn diện
Với phương thức “Giao thông toàn diện” Ban Giao thông vận tải của Siemens cung
cấp nhiều giải pháp vận chuyển bền vững tích hợp các hệ thống giao thông vận tải
khác nhau để vận chuyển hàng hoá và hành khách một cách hiệu quả hơn, an toàn
hơn và thân thiện với môi trường.
Giải pháp giao thông toàn diện kết hợp năng lực của Siemens trong việc thiết kế các
giải pháp cho hệ thống điều khiển sử dụng trong ngành hậu cần hàng không, tự động
hoá bưu chính và điện khí hoá đường sắt, cũng như các phương tiện vận tải đường sắt
nhằm phục vụ nhu cầu vận tải lớn trong khu vực và vận tải đường dài. Công ty
Siemens cam kết đóng góp mạnh mẽ cho sự phát triển cơ sở hạ tầng của Việt Nam,
đặc biệt là trong việc thu hẹp khoảng cách đòa lý cho hơn 80 triệu người dân Việt

Nam.

3.3. Giải pháp cho cuộc sống
Tuổi thọ người Việt Nam ngày càng cao và mọi người đều mong ước được sống khoẻ
mạnh và sống lâu. Việc phát hiện bệnh sớm sẽ đảm bảo việc chữa trò được hiệu quả
nhất, nâng cao chất lượng cuộc sống và giúp gảim chi phí điều trò. Chính vì vậy,
Siemens đã rất thành công trong việc cung cấp các thiết bò y tế ưu việt và giải pháp y
tế toàn diện cho các bệnh viện và trung tâm y tế trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
Siemens cung cấp một chuỗi rộng các thiết bò chẩn đoán hình ảnh và xạ trò cùng với
các giải pháp công nghệ thông tin nhằm tối ưu hoá qui trình thăm khám trong bệnh
viện và các cơ sở y tế tư nhân, mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn.
Siemens cung cấp các thiết bò chụp cộng hưởng từ (MRI), thiết bò chụp mạch, thiết bò
X-quang, thiết bò chụp cắt lớp vi tính (CT), thiết bò tạo ảnh phân tử, thiết bò điều trò
ung thư và hàng trăm thiết bò siêu âm trên toàn quốc. Thành tựu đạt được của Siemens
là nhờ phát triển hệ thống phân phối lớn trên toàn quốc.

4. Con người là yếu tố thành công của Siemens
Đội ngũ Nhân sự chính là chìa khoá thành công của Siemens. Kể từ khi thành lập đến
nay, Siemens đã và đang tiếp tục tạo dựng hình ảnh là một công ty toàn cầu được
người lao động yêu mến và chọn lựa.
Có nhiều nhân tố tạo nên sự thành công của Siemens bao gồm kinh nghiệm, kiến thức,
sự tổng hoà về năng lực và sự đa dạng của đội ngũ Nhân sự của Siemens. Đối với
Siemens, viêc khuyến khích, phát triển, bảo toàn và đào tạo từng nhân viên và bộ
phận là vô cùng cần thiết để xây dựng văn hoá công ty mang tính chuyên nghiệp, phát
triển bền vững và hiệu quả cao. Điều đó cho phép Siemens đảm bảo những người có

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

44

Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

năng lực thực sự sẽ được thăng tiến, những cống hiến sẽ được đền đáp và những nhu
cầu cá nhân cũng được quan tâm.
Siemens xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự đa dạng, cởi mở, tôn
trọng lẫn nhau, mục tiêu rõ ràng và sự lãnh đạo quyết đoán.
Công ty Siemens đã đầu tư hàng triệu Euro hàng năm vào việc đào tạo nhân viên và
phát triển giáo dục trên toàn thế giới. Siemens có ngân sách đào tạo lớn tương đương
với ngân sách của một trường đại học tầm cỡ. Đến nay 12,000 nhân viên trẻ tuổi được
đào tạo trên toàn cầu.
Siemens mong muốn nhận được cam kết nghiêm túc và sự thể hiện xứng đáng từ phía
người lao động. Đổi lại, người lao động có quyền yêu cầu nhận sự đền đáp xứng đáng.
Với Siemens, để xây dựng và duy trì quan hệ tốt đẹp với lực lượng Nhân sự, doanh
nghiệp phải mang tới cho người lao động nhiều cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, các
chương trình đào tạo, sự hài long về mức lương bổng và phúc lợi cũng như giúp người
lao động được làm việc trong môi trường tốt nhất, khuyến khích và tạo động lực giúp
đội ngũ Nhân sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Kết luận:
Hướng tới tương lai, Siemens xác đònh cần phải nỗ lực hơn nữa để duy trì sự tăng
trưởng bền vững của công ty để phục khách hàng của mình tốt hơn, đồng thời phát
triển đội ngũ nhânsự tốt, tiếp tục đóng góp mạnh mẽ về sự phát triển kinh tế bền
vững của Việt Nam.
Các giải pháp và công nghệ của Siemens cũng đã được triển khai và ứng dụng trong
hầu hết tất cả các lónh vực thuộc ngành công nghiệp của Việt Nam, từ xây dựng
công trình hạ tầng đô thò và phương tiện vận tải hiện đại tới tự động hóa và công
nghệ truyền động, góp phần thúc nay sự phát triển của đất nước

Với dải sản phẩm và giải pháp phong phú và độc đáo, Siemens hoàn toàn đủ khả
năng giải quyết những thách thức của Việt Nam hiện nay và trong tương lai, đặc biệt
trong lónh vực phát triển cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải, năng lượng và y tế.
Siemens cam kết hỗ trợ Việt Nam vượt qua thử thách và phát triển thònh vượng.

Siemens tự hào lớn mạnh cùng Việt Nam.

Chương III
SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

45


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ ĐỀ XUẤT
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH SIEMENS
I. Phân tích tình hình nguồn nhân lực tại công ty Siemens
1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Siemens
Kể từ khi thành lập tại Việt Nam, Siemens đã có một lòch sử lâu đời trong việc cung
cấp cho khách hàng đa dạng các sản phẩm và dòch vụ đổi mới. Công việc kinh doanh
của công ty bao gồm các sản phẩm và dòch vụ truyền thông, truyền tải và phân phối
điệng năng, các giải pháp giao thông vận tải và tự động hóa. Trong điều kiện sản xuất
kinh doanh hiện tại của công ty Siemens và đònh hướng trong tương lai đòi hỏi phải có
sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc, đồng
thời có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho người lao động để họ có

đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất
và chất lượng sản phẩm, dòch vụ. Công tác Quản Trò Nguồn Nhân Lực gồm nhiều vấn
đề có liên quan với nhau như: lập kế hoạch Nguồn nhân lực, phân tích công việc,
tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác, v.v… Do đó, trước khi đề
xuất các giải pháp hoàn thiện, ta cần phân tích tổng thể Nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Siemens.

2. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ:
Số lượng lao động của công ty Siemens ngày càng tăng. Nếu năm 2002, thời điểm
mới thành lập, có vài chục nhân viên thì đến đầu năm 2011, số lượng nhân viên đã
gần 276 người. Nhìn chung, đội ngũ lao động tại Siemens trong thời gian qua có bước
phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng.
Cấu trúc của Công ty TNHH Siemens với hai văn phòng được đặt tại thủ đô Hà Nội
và thành phố Hồ Chí Minh, một văn phòng đại diện đặt tại Đà Nẵng và một nhà máy
sản xuất công nghiệp đặt tại Bình Dương.
Các ngành kinh doanh then chốt của Siemens bao gồm các Ban Năng lượng, Ban
Công nghiệp, Ban Y tế nên việc tập trung cơ cấu Nhân sự vào các Ban này cũng được
chú ý đáng kể. Nhân sự ở cả ba ban này đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn về kỹ
thuật như điện, điện tử, dầu khí, động học, kỹ thuật y tế hay có trình độ chuyên môn

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

46


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: TS.Vũ Thị Phượng
Một số giả i pháp nhằm hoà n thiện công tác Quản lý Nhân sự của Cô ng ty TNHH Siemens
==================================================================

về thương mại, tài chính. Ban Năng lượng là ban có số lượng nhân viên lớn nhất trong
công ty tập trung vào các dự án lớn về cơ sở hạ tầng như các trạm nhiệt điện…Kế đến
là hai ban còn lại Ban Công nghiệp và Ban Y tế cũng là nơi tập trung rất nhiều nhân
lực cũng liên quan đến kỹ thuật công nghiệp nặng, các giải pháp toà nhà cao tầng,
truyền động, thiết bò y khoa cao cấp, v.v…
Nhìn chung ở cả ba ban, đội ngũ nhân lực để phục vụ cho công việc kinh doanh của
công ty Siemens đều tốt nghiệp từ các ngành kỹ thuật, tiêu biểu như là ở các ngành về
điện, điện tử, cơ khí, dầu khí của trường Đại học Bách khoa, trường Đại học Sư phạm
kỹ thuật.
Bên cạnh đội ngũ kỹ thuật, còn có một số lao động phục vụ cho việc kinh doanh của
từng ban đó là các lao động ở vò trí thương mại, có chức năng kiểm soát chi phí và tiến
hành các giao kết hợp đồng của các dự án. Lực lượng lao động này cũng yêu cầu phải
có kiến thức về ngoại thương, mậu dòch. Đa số lao động này được tốt nghiệp từ các
trường Thương mại và trường Kinh tế.
Ngoài ra, còn có một ban với chức năng hỗ trợ cho các ban kinh doanh trên trong việc
trợ giúp các hoạt động bên trong của công ty Siemens với vai trò quản lý, hỗ trợ và
hướng dẫn. Ban này, đòi hỏi người lao động phải có chuyên môn về tài chính, Nhân
sự, pháp chế, pháp lý v.v…Những lao động này cũng xuất phát từ các trường đại học
Luật, Kinh tế phát triển, Tài chính Kế toán….
Sơ đồ tỉ lệ người lao động theo Quốc tòch

Quốc tịch
Đức

Khác

2%

1%

Việt Nam

97%

SVTH: Nguyễn Thò Bích Dung - NL01 -–KTLĐ&QTNNL - VB2 K11

47