Chiến lược cạnh tranh trên thị trường quốc nội của pacific airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN TÚ HÙNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2001


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH & CHIẾN LƯC CẠNH
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA MỘT CHIẾN LƯC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI MỘT DOANH
NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG :………………………………9
1.1. Cạnh Tranh - Yếu Tố Then Chốt Trong Nền Kinh Tế Thò Trường:............................. 9
1. 2/Tại Sao Cạnh Tranh Lại Cần Phải Có Một Chiến Lược Tổng Thể:........................... 10
2. CÁC BƯỚC ĐỂ XÂY DỰNG MỘT CHIẾN LƯC CẠNH TRANH :....................... 10
2.1. Các Yếu Tố Chi Phối Đến Việc Xây Dựng Một Chiến Lược Cạnh Tranh :.............. 10
2. 2. Năm lực lượng cạnh Tranh :........................................................................................ 10
2.2.1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới:
11
2.2.2. Cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại :
12
2.2.3. p lực từ các sản phẩm thay thế :
13
2.2.4. Quyền lực của người mua:
13
2.2.5. Quyền lực của người cung ứng: 14
2.3. Các loại chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp: .............................................. 14
2.3.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí: 14

2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa: 15
2.3.3. Chiến lược trọng tâm hóa:
15
2.4. Quá Trình Xây Dựng Một Chiến Lược Cạnh Tranh : ................................................. 16
2.4.1. Phân tích tình hình hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh: 16
2.4.2. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: 17
2.4.2.1.Phân tích ngành:
17
2.4.2.2. Phân Tích Các Đối Thủ Cạnh Tranh :
17
2.4.2.2.1. Bốn nội dung cơ bản trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh :
17
2.4.2..2..2. Các kỹ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh : 22
1. Ma trận tốc độ tăng trưởng/thò phần. (Ma trận BCG)
22
2. Ma trận vò trí/tính hấp dẫn của ngành.
23
2.4.3/ Phân tích đối thủ cạnh tranh và dự đoán ngành.
24
2.4.4/ Lựa chọn chiến lược:
25


3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA CÁC HÃNG
HÀNG KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI: .................................................................................. 25
3.1. Hãng hàng không Singapore Airlines (SQ) ................................................................. 25
3.2. Một vài kinh nghiệm cạnh tranh từ các hãng hàng không khác: ................................ 27
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY PACIFIC AIRLINES………………………………………………………………………….23
1. VỊ TRÍ CỦA NGÀNH HÀNG KHÔNG VIỆT NAM ...........................................

2.ĐẶC ĐIỂM CỦA KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG....................................
2.1. Đặc điểm kinh doanh vận tải hàng không đối với một quốc gia: ............................... 31
2.2. Đặc điểm đặc thù của ngành hàng không Việt Nam .................................................. 31
3. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ PACIFIC AIRLINES……………………………………….32
3.1. Lòch sử hình thành của Công ty Pacific Airines :......................................................... 32
3.2. Qui mô tổ chức hoạt động ............................................................................................ 33
3.3. Chức năng - nhiệm vụ - vò trí của Công ty :................................................................. 33
3.4. Sơ đồ của bộ máy quản lý ............................................................................................ 34
3.5. Tình hình sử dụng lao động:......................................................................................... 36
3.6. Hệ thống thông tin ........................................................................................................ 36
3.7. Hoạt động sản xuất chính............................................................................................. 37
3.7.1. Kết quả hoạt động khai thác vận tải hàng không
37
3.7.2. Đội bay khai thác của Pacific Airlines:. 37
3.7.3.Các đường bay chính khai thác: 37
3.7.4.Sản lượng vận tải hàng không (1995-2001)
38
3.7.5. Các hoạt động dòch vụ phụ trợ trong khai thác vận tải hàng không: 38
3.7.5.1.Liên doanh về dòch vụ hàng hóa
38
3.7.5.2.Các dòch vụ khác:
38
3.7.6. Nhận xét và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Pacific Airlines từ
1996-2001:
39


3.8. Đònh hướng phát triển tại Việt nam của Pacific Airlines trong tương lai:
3.8.1. Sản phẩm: 42
3.8.2.Chính sách doanh thu và gía

44
3.8.3. Chính sách bán sản phẩm 44
3.8.4. Chính sách phát triển dòch vụ đồng bộ 45
3.8.4.1. Cơ sở hạ tầng: 45
3.8.4.2. Dòch vụ phục vụ hành khách:
46
3.8.4.3. Các dòch vụ khác: 46

41

4. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH…………………………………………………………………..47
4.1. Nhận diện đối thủ cạnh tranh:...................................................................................... 47
4.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
47
4.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: 47
4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh:........................................................................................ 48
4.2.1. MA TRẬN SWOT:
4.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
53
4.2.3. Đánh giá vò thế cạnh tranh của Pacific Airlines so với các hãng khác theo phương
pháp chuyên gia, tính điểm trên cơ sở chiến lược 4 Ps (Product, Promotion, Place,
Price).
54
4.2.4.Tình hình cạnh tranh và thò phần thực tế của Pacific Airlines trên tuyến quốc nội
từ năm 1996-2001:
55
4.2.4.1. Dung lượng thò trường và thò phần của BL qua các năm: 55
4.2.4.2. Tình hình cạnh tranh thực tế và các phản ứng của VN trong các năm qua, dự
kiến phản ứng của VN trong các năm tới: 56
4.2..4.2.1 . Công cụ cạnh tranh thực tế của BL và phản ứng của VN đối với sự

cạnh tranh của BL các năm qua: 56
4.2.4.2.2/ Dự kiến phản ứng của VN trong tương lai: 57
4.2.4.3. Những hạn chế của Pacific Airlines trong cạnh tranh: 58
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA PACIFIC AIRLINES TRÊN THỊ
TRƯỜNG QUỐC NỘI………………………………………………………………………..55
1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI KẾT HP GIỮA HAI CHIẾN LƯC: ...................................
2. CHIẾN LƯC “KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM”:…………………………………………….62


2.1. Khác biệt hóa trong khâu bán: ..................................................................................... 62
2.1.1. Tổ chức tổ bán và phục vụ lưu động – gọi tắt là tổ bán lưu động: 62
2.1.1.1. Qui mô của tổ bán lưu động:62
2.1.1.2. Cơ sở của mức chi phí và lợi ích tài chính của tổ bán lưu động: 63
2.1.1.3. Lợi ích khác mà Pacific Airlines thu được từ hoạt động của tổ bán lưu động Mô tả hoạt động
64
2.1.2. Các điều kiện và trang thiết bò kỹ thuật khác cần hoàn thiện thêm để thực hiện
việc “khác biệt hóa” trong khâu bán: 65
2.1.3. “Bỏ chỗ” và các nguy cơ thiệt hại phát sinh từ việc gỡ bỏ toàn bộ các khâu thủ
tục trong việc đặt giữ chỗ, bán vé:
66
2.2. Khác biệt hóa trong khâu phục vụ, dòch vụ: ................................................................ 67
2.2.1. Chất lượng dòch vụ trên chuyến bay: 67
2.2.1.1. Yếu tố đầu tiên BL phải đảm bảo cho việc nâng cao chất lượng dòch vụ trên
chuyến bay đó là tổ bay bao gồm tổ lái và tiếp viên.
67
2.2.1.2. Phục vụ theo yêu cầu của khách: 67
2.2.1.2.1. Yêu cầu về ghế, vò trí ghế:
67
2.2.1.2.2. Yêu cầu về suất ăn:
67

2.2.1.2.3 Yêu cầu về dòch vụ đặc biệt khác:
68
2.2.2. Dòch vụ mặt đất dành cho khách:
68
2.2.2.1. Trung tâm điều phối dòch vụ (TTĐPDV) 68
2.2.2.2. Các loại hình dòch vụ cộng thêm dành cho khách trên tuyến quốc nội: 68
2.2.3. Chương trình khách hàng thường xuyên của BL:
69
a. Đối với các cá nhân:
69
b. Đối với Tập thể: 70
3. CHIẾN LƯC “NHẤN MẠNH HÓA CHI PHÍ”………………………………………………….71
3.1. Chính sách giá bán: ...................................................................................................... 71
3.2. Chính sách kênh phân phối: ......................................................................................... 71
3.2.1. Chính sách kênh phân phối có chọn lọc tại các vùng thò trường đã ổn đònh và
chính sách kênh phân phối nhiều tầng đối với các vùng thò trường mới: 71
3.2.1.1. Chính sách kênh phân phối có chọn lọc tại các vùng thò trường đã ổn đònh:
71
a. Chọn lọc về hình thức:
72
b. Chọn lọc về khả năng bán: 72
3.2.2 Chính sách kênh phân phối nhiều tầng, rộng khắp ở các vùng thò trường mới
khai phá:
72


3.2.3. Chính sách hoa hồng Đại lý:

72

4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC VÀ NGƯỜI ĐẠI DIỆN CHO NHÀ
NƯỚC QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG HÀNG KHÔNG LÀ CỤC HÀNG KHÔNG DÂN
DỤNG VIỆT NAM:………………………………………………………………………………..73
4.1. Tạo một hành lang pháp lý rõ rệt cho hoạt động: ....................................................... 73
4.2. Một cơ chế đối tác bình đẳng:...................................................................................... 73
4.3. Chính sách quản lý giá: ................................................................................................ 74
4.2. Một cơ chế quản lý thuế theo thực tế phát sinh:.......................................................... 74


Lời nói đầu
Đặt vấn đề:
Cạnh tranh đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết đònh sự thành bại
của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thò trường. Yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi sự
nhanh nhạy, linh hoạt để đối phó với những đổi thay của thương trường. Hoạt động cạnh
tranh diễn ra ở mọi nơ, từ tận các đơn vò cấp cơ sở, đến cấp Phòng Ban chức năng trong
một hãng. Nếu để họ tự xoay sở, mỗi phòng ban, đơn vò chức năng sẽ đi theo những con
đường khác nhau phù hợp với phương thức và động lực của họ tuy nhiên lại hiếm khi
những con đường riêng đó, tự mình kết hợp được thành một tổng thể tối ưu cho cả hãng.
Vì vậy, mỗi hãng đều cần có một chiến lược cạnh tranh chung để có thể kết hợp một cách
tối ưu lợi thế cạnh tranh của từng đơn vò cơ sở.
Quá trình toàn cầu hóa, xu hướng mở cửa liên kết giữa các vùng, các quốc gia khiến hoạt
động cạnh tranh quốc tế trong các nhành, nhất là ngành hàng không diễn ra rất khốc liệt
và phần thắng thường nghiêng về các Hãng lớn, có tiềm lực tài chính vượt trội. Các Hãng
nhỏ thường phải dựa vào những quyền lợi mang tính quốc gia của riêng mình để tồn tại,
đó là phương thức lấy chỗ dựa thò trường quốc nội – là nơi mà các Hãng nước ngoài
không thể xâm nhập được – làm thế mạnh trong cạnh tranh trên các đường bay liên
chặng quốc tế và nội đòa.
Là một doanh nghiệp hàng không cổ phần vốn nhà nước Việt nam, Pacific Airlines hoạt
động trong lónh vực kinh doanh dòch vụ vận tải hàng không quốc tế và quốc nội. Thò
trường quốc nội đã trở thành một trong những là chỗ dựa quan trọng để Pacific Airlines có

thể thiết lập những sản phẩm mang tính cạnh tranh trên trường quốc tế. Chính vì vậy,
Pacific Airlines luôn dành sự ưu tiên hợp lý cho việc phát triển mạng bay quốc nội.
Với ưu thế chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, trong hơn 10 năm tồn tại và phát triển,
chiến lưọc cạnh tranh “Nhấn mạnh chi phí” với giá thấp hơn đối thủ đã giúp Pacific
Airlines từ mức thò phần 4,7% năm 1991 đạt 27,86% năm 2001. Tuy nhiên hiện nay, khi
đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến phương thức hoạt động, khiến lợi thế chi phí thấp
của Pacific Airlines ngày càng sụt giảm và có khả năng mất đi trong tương lai gần khiến
chiến lược cạnh tranh giá thấp không còn là một công cụ khả thi và hãng đang đứng trước
một nguy cơ của sự “sa lầy” về chiến lược cạnh tranh. Là một cán bộ chuyên trách
thương mại của Công ty, với trách nhiệm và danh dự công việc của mình, em luôn mong
muốn tìm được những hướng đi đúnbg co sự phát triển của Công ty trong tương lai. Chính
vì vậy, em chọn đề tài “CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA PACIFIC AIRLINES TRÊN
THỊ TRƯỜNG QUỐC NỘI” làm đề tài Luận án tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu:


Đề tài được nghiên cứu nhằm 03 mục đích chính.
Hệ thống lại những lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạt động cạnh tranh trên thò trường quốc nội của
ngành hàng không dân dụng Việt nam nói chung và của Pacific Airlines nói riêng nhằm
tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, các nguy cơ và khả năng phát triển của Pacific
Airlines trong tương lai.
Xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với Công ty Pacific Airlines để
có thể áp dụng cho giai đoạn 2002 đến 2010.
Phạm vi nghiên cứu:
Giới hạn về không gian:
+ Đó là thực tế hoạt động kinh doanh và cạnh tranh của Pacific Airlines trên thò trường
quốc nội.
+ Bài học kinh nghiệm về chiến lược cạnh tranh của các Hãng hàng không trên thế giới.
Về thời gian:

+ Hoạt động kinh doanh và cạnh tranh của Pacific Airlines trên thò trường quốc nội từ khi
mới thành lập năm 1991 đến 2001. Đặc biệt tập trung phân tích các diễn biến cạnh tranh
trên thò trường quốc nội của Pacific Airlines từ năm 1996 đến hết tháng 12/2001.
+ Bài học kinh nghiệm của các hãng hàng không thành đạt trên thế giới hiện nay khi họ
đang ở trong giai đoạn lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho mình.
Phương pháp nghiên cứu:
Luận án sử dụng phương pháp thống kê, phân tích các số liệu thực tế qua quá trình tồn tại
và phát triển của Pacific Airlines. Tham khảo kết quả của 02 chương trình lấy ý kiến
khách hàng và dự báo xu hướng phát triển, bối cảnh cạnh tranh ngành, khả năng và chiến
lược của đối thủ cạnh tranh trong các năm tới làm cơ sở để lựa chọn các chiến lược cạnh
tranh thích hợp trên cơ sở lý thuyết cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh.
Tính mới của đề tài:
Do đặc thù của ngành hàng không dân dụng Việt nam- một ngành do nhànước quản lý
toàn bộ trên thò trường quốc nội-nên cạnh tranh là một vấn đề khá nhạy cảm và tế nhò. Vì
vậy, đề tài “Chiến lược cạnh tranh của Pacific Airlines trên thò trường quốc nội” là một
đề tài mới đối với thò trường quốc nội của ngành hàng không dân dụng Việt nam. Tính
mới mẻ của đề tài cùng những hạn chế của bản thân chắn chắn al2m cho đế tài còn nhiều
khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự góp ý, sửa đổi của Q thầy cô và những ai
quan tâm đến đề tài này.


Bố cục của đề tài:
Đề tài gồm 72 chương nội dung và được chia làm 3 chương với:
Chương 1 gồm những nội dung về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, bài học kinh
nghiệm về chiến lược cạnh tranh của các Hãng hàng không trên thế giới.
Chương 2 là các phân tích và đánh giá về tình hình kinh doanh và hoạt động cạnh tranh
của Công ty Pacific Airlines trên thò trường quốc nội. Từ đó phân tích những điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty làm cơ sở lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho chương 3 của đề tài.
Chương 3 là các nội về chiến lược cạnh tranh của Pacific Airlines trên thò trường quốc nội
sử dụng một chiến lược cạnh tranh kết hợp giữa 2 loại chiến lược cạnh tranh chung:

“Chiến lược khác biệt hóa” và “chiến lược nhấn mạnh chi phí”.
Đề tài sử dụng tổng cộng 15 bảng biểu chính tập trung chủ yếu tại chương 2 do nhu cầu
phân tích số liệu và tình hình thực tế cạnh tranh.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH & CHIẾN
LƯC CẠNH TRANH
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA MỘT CHIẾN LƯC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI MỘT
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG :
1.1. Cạnh Tranh - Yếu Tố Then Chốt Trong Nền Kinh Tế Thò Trường:
Trong nền kinh tế thò trường, thương trường chính là chiến trường và chiến trường kinh tế
trong nền kinh tế thò trường không thể thiếu yếu tố cạnh tranh-một yếu tố như là sự cần
và không thể không có. Cạnh tranh sẽ làm tăng khả năng cung và nâng cao chất lượng
cũng như sự đa dạng của các loại hình sản phẩm và dich vụ. Đấu thủ nào không đủ sức
cạnh tranh sẽ bò đánh bật ra khỏi cuộc chơi của một nền kinh tế thò trường.
Điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là liên hệ Công Ty với môi trường
của nó. Mặc dù môi trường liên quan là rất rộng, bao gồm cả các lực lượng kinh tế lẫn xã
hội thì mảng quan trọng nhất của môi trường đó là ngành kinh tế nơi mà các hoạt động
cạnh tranh của Công Ty đang diễn ra. Cấu trúc ngành có một ảnh hưởng lớn tới việc xác
đònh những điều luật của cuộc chơi cũng như các chiến lược có khả năng có được đối với
Công Ty. Các lực lượng bên ngoài cần được kể đến trước hết là các mối quan hệ bởi vì
các lực lượng đó thường ảnh hưởng đến toàn bộ các hãng trong ngành. Chìa khóa thành
công nằm ở khả năng khác biệt của các hãng trong việc giải quyết mối liên hệ với các lực
lượng đó.
Hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm lực lượng cơ bản.
Sức mạnh tổng hợp của các lực lượng này quyết đònh mức lợi nhuận tiềm năng cuối cùng
mà ngành có thể đạt được.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vò kinh doanh trong một ngành là tìm
được một vò trí trong ngành nơi Công Ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh

tranh khác một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.
Xét bề ngoài thì sức mạnh tổng hợp của các lực lượng cạnh tranh dường như là có hại đối
với mọi đối thủ cạnh tranh, do đó chìa khóa xây dựng chiến lược là đào sâu xuống phía
dưới của bề mặt và phân tích các nguồn lực của từng lực lượng một. Sự hiểu biết về
những nguồn lực cơ sở của áp lực cạnh tranh đó sẽ làm sáng tỏ những mặt mạnh và mặt
yếu cơ bản của công ty, cổ vũ nó trong việc xác lập một vò trí trong ngành cho mình, chỉ
rõ những lónh vực mà những thay đổi chiến lược có thể đem lại mức thù lao lớn nhất và
cũng chỉ ra những lónh vực mà xu thế phát triển của ngành ngầm báo sẽ giữ vai trò quan
trọng hoặc như những cơ hội mới hoặc những nguy cơ đe dọa.


1. 2/Tại Sao Cạnh Tranh Lại Cần Phải Có Một Chiến Lược Tổng Thể:
Mỗi hãng hoạt động trong một ngành nào đó đều có chiến lược cạnh tranh của mình., dù
là công khai hay ngầm đònh. Chiến lược này có thể được xây dựng một cách công khai
thông qua một quá trình kế hoạch hóa hoặc có thể phát triển một cách ngấm ngầm thông
qua hoạt động của các Phòng ban chức năng trong Hãng. Tuy nhiên, nếu không có một sự
kết hợp cần thiết các hoạt động đơn lẻ lại theo một chiến lược cạnh tranh chung, các hoạt
động đơn lẻ không phải lúc nào cũng đem lại một kết quả khả quan cho một hoạt động –
đây cũng chính là lý do vì sao chúng ta cần một chiến lược cạnh tranh.
Nói một cách cô đọïng, xây dựng một chiến lược cạnh tranh chính là xây dựng một mô
hình tổng thể về việc hãng sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì, và
những chính sách nào cần có để thực hiện mục tiêu đó.
2. CÁC BƯỚC ĐỂ XÂY DỰNG MỘT CHIẾN LƯC CẠNH TRANH :
2.1. Các Yếu Tố Chi Phối Đến Việc Xây Dựng Một Chiến Lược Cạnh Tranh :
- Những điểm mạnh và điểm yếu của Công Ty là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xét trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện trạng công nghệ,
danh tiếng, v.v. Giá trò cá nhân của một tổ chức là động lực và nhu cầu của các nhà điều
hành và những người khác, những người bắt buộc phải thực hiện một chiến lược đã lựa
chọn. Những điểm mạnh và điểm yếu kết hợp với những giá trò trên sẽ quyết đònh những
giới hạn nội tại (đối với một Công Ty) của một chiến lược cạnh tranh mà một Công Ty có

thể thực hiện một cách thành công.
- Những mong muốn xã hội phản ánh ảnh hưởng của những vấn đề như chính sách của
chính phủ, mối quan tâm của xã hội, những tập tục luôn thay đổi, và những vấn đề khác
nữa. Bốn nhân tố này cần phải được cân nhắc trước khi hãng có thể xây dựng những mục
tiêu và chính sách hiện thực tính khả thi.
2. 2/ Năm lực lượng cạnh Tranh :
Cạnh tranh trong một ngành diễn ra liên tục để kéo dài lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư
từ phía tỷ lệ lợi nhuận sâu hoặc tỷ lệ lợi nhuận kiếm được ở một ngành “cạnh tranh hoàn
hảo “ và các hãng có mức lợi nhuận thấp hơn mức lợi nhuận này cuối cùng sẽ bò đánh bật
ra khỏi hoạt động kinh doanh.
Năm lực lương cạnh tranh – nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các
sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện thời.


Bảng 1: Năm lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ cạnh
tranh

o

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Người
cung ứng

n

p

Người
mua

Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hi ä t i
q
Sản phẩm thay thế

Với: - n là Quyền lực thương lượng của người cung ứng
o Nguy cơ đe doạ từ những người vào cuộc mới
p Là quyền lực thương lượng của người mua
q Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dòch vụ thay thế

2.2.1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới:
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành quyết đònh cường độ luồng vào của
đầu tư và điều khiển mức lợi nhuận đạt tới thò trường tự do, và cũng như vậy nó quyết
đònh khả năng của các hãng duy trì mức lợi nhuận siêu ngạch.
Những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm
một thò phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn.
Có sáu nguồn nhập cuộc chủ yếu:
+ Tính kinh tế nhờ quy mô :Lợi ích của việc cùng chia xẻ là rất có khả năng có được nếu
có chi phí chung .Chi phí chung xảy ra nếu một hãng khi sản xuất sản phẩm A ( hoặc một


hoạt động hoặc chức năng bộ phận trongsản xuất sản phẩm A ) thì đồng thời có năng lực
để sản xuất sản phẩm B .
Dòch vụ chở khách và vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không là một ví dụ , khi mà
theo những quy phạm kỹ thuật chỉ một phần không gian nào đó của máy bay là được

dùng để chở khách , còn lại là để chở hàng hóa và trọng tải máy bay . Rất nhiều chi phí
phải bỏ ra cho máy bay cất cách và dù hành khách là bao nhiêu đi nữa thì cũng có phần
dành cho hàng hóa . Một hãng cạnh tranh trên cả hai lónh vực chở khách và chở hàng hoá
sẽ có thể có lợi thế rất lớn so với hãng chỉ cạnh tranh trên một thò trường.
+ Tính dò biệt của sản phẩm : Tính dò biệt tạo nên rào cản nhập cuộc vì nó bắt các đối thủ
phải làm nhiều để vượt qua sự trung thành của khách hàng.
+ Những đòi hỏi về vốn : Sự cần thiết phải đầu tư những nguồn lực tài chính lớn để cạnh
tranh cũng tạo nên rào cản nhập cuộc, đăch biệt trong trường hợp vốn đó phải dành cho
sự mạo hiểm, hoặc những chi phí quảng cáo trước không bù đắp được , hoặc cho việc
nghiên cứu và tạo sản phẩm.
+ Chi phí chuyển mối : Các chi phí đổi mối tạo nên rào cản, có nghóa là, chi phí mà người
mua phải trả một lần cho việc thay đổi mua sản phẩm của người cung ứng này sang mua
sản phẩm của người cung ứng khác. Nếu chi phí đổi mối này cao thì người mới nhập cuộc
phải thực hiện những cải tiến hoàn thiện về chi phí và cung cách hoạt động sao cho người
mua từ bỏ các đối thủ đi trước.
+ Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối : Hệ thống bán buôn và bán lẻ cho một sản
phẩm càng hạn chế thì các đối thủ hiện tại càng giữ chặt chúng, và rõ ràng việc xâm
nhập vào ngành càng khó khăn.
+ Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô : Công nghệ sản phẩm thuộc quyền
sở hữu; Sự tiếp cận nguyên liệu thô thuận lợi; Vò trí thuận lợi; Những trợ cấp của chính
phủ; Biểu đồ kònh nghiệm và học hỏi; Chính sách của chính phủ : chính phủ có thể cấm
đoán việc xâm nhập vào một số ngành với các công cụ kiểm sóat như những đòi hỏi về
giấy phép, các giới hạn cho phép khai thác nguyên liệu thô. Những hạn chế nhập cuộc
tinh vi hơn của chính phủ có thể là các biện pháp kiểm tra tiêu chuẩn về mức ô nhiễm
nước, không khí, độ an toàn của sản phẩm và sự điều tiết về tính hiệu quả.
2.2.2. Cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại :
Cuộc đua tranh giữa các đối thủ đang tồn tại cũng có hình thức giống như đua ngựa
giật giải – sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo,
giới thiệu sản phẩm và tăng cường phục vụ khách hàng hoặc bảo hành. Các cuộc tranh
đua thường xảy ra vì một đối thủ nào đó cảm thấy bò chèn ép hay nhận thấy có một cơ hội

để có thể vươn lên.


Cuộc tranh đua trong một số ngành được đặc trưng qua một số giai đoạn nh7: “Sẵn
sàng nghênh chiến”, “cchiến đấu”, “Tiêu diệt” trong khi ở một số ngành khác nó được
gọi là “Lòch sự” hoặc “quân tử”. Cạnh tranh khốc liệt là kết quả của một loạt các yếu tố
cấu trúc tác động lẫn nhau:
Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc đều bằng vai phải lứa;
Tốc độ tăng trưởng chậm của ngành;
Chi phí cố đònh và chi phí lưu kho cao;
Sự thiếu vắng về tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển mối;
Năng lực sản xuất tăng thêm với mức lớn;
Các đối thủ cạnh tranh đa dạng;
Đặt cược chiến lược cao;
Các rào cản bỏ cuộc cao.
Những yếu tố quyết đònh sự khốc liệt của cuộc cạnh tranh có thể và vẫn thay đổi
dẫn đến cường độ các cuộc cạnh tranh cũng thay đổi. Sự thay đổi về tốc độ phát triển của
ngành khi đến thời chín muồi và bão hòa là một ví dụ rất phổ biến. Việc tập trung những
nỗ lực bán hàng vào những thò trường phát triển nhanh nhất của ngành hoặc vào các khu
vực thò trường có mức chi phí cố đònh thấp nhất có thể làm giảm bớt áp lưc của cạnh
tranh.
2.2.3. p lực từ các sản phẩm thay thế :
Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn chế mức lợi nhuận trong những thời kỳ bình thường
mà còn làm giảm bớt sự làm ăn phát đạt mà ngành có thể gặt hái được trong những thời
kỳ bùng nổ của sự phát triển. Những sản phẩm thay thế chắc chắn sẽ trở thành những giới
hạn mạnh hơn bao giờ hết đối với mức lợi nhuận của ngành một khi mà những bổ sung
đối với nhà máy sẽ đẩy năng lực sản xuất lên cao đủ và sau đó vượt cả mức thỏa mãn nhu
cầu.
Xác đònh các sản phẩm thay thế chính là tìm kiếm những sản phẩm cso cùng một công
năng như sản phẩm của ngành.

2.2.4. Quyền lực của người mua:
Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng
tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn và còn làm cho đối thủ cạnh tranh chống đối nhau-tất
cả đều làm tổn hại mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng quan
trọng của ngành phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thò trường của nhóm và


tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ
hoạt động kinh doanh của nhóm.
Thay đổi quyền lực của người mua: Một cách tự nhiên, quyền lực của người mua hàng
tăng hoặc giảm thay đổi theo thời gian của các yếu tố đã mô tả ở trên, hoặc do các quyết
đònh chiến lược của công ty.
Việc lựa chọn các nhóm khách hàng mua của Công Ty phải được xem xét như một quyết
đònh chiến lược tối quan trọng. Một Công Ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của
mình bằng cách tìm kiếm những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất – nói một
cách khác, lựa chọn khách hàng.
2.2.5. Quyền lực của người cung ứng:
Những người cung ứng có thể khẳng đònh quyền lực của mình đối với các thành viên
trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa hoặc tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa
hoặc dòch vụ đã mua. Một nhóm cubng ứng là mạnh nếu có các điều kiện sau:
+ Chỉ có một số ít các Công Ty nắm quyền thống trò toàn bộ nhóm và nhóm có mức độ
tập trung cao hơn so với ngành tiêu thụ hàng của nhóm.
+ Nhóm không bò qui đònh cấm trnh giành thi trường với các sản phẩm thay thế khác.
+ Ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng của nhóm.
+ Sản phẩm của các hãng cung ứng là loại vật tư đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của các khách hàng.
+ Các sản phẩm của nhóm cung ứng có tính khác biệt hoặc nhóm đã tạo được các chi phí
đổi mối.
+ Nhóm cung ứng đe dọa liên kết xuôi.
2.3. Các loại chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp:

2.3.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí:
Chiến lược này yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa
qui mô và tính hiệu qủa, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ
chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hóa các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí
bán hàng và quảng cáo, .v.v.
Chí phí thấp mang lại cho Công Ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong
ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp tạo cho
Công Ty một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì
chi phí thấp hơn có nghóa là Công Ty vẫn có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi các đối
thủ cạnh tranh của nó ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc đua tranh này. Chi phí thấp bảo vệ


Công Ty khỏi sức ép của những khách hàng lớn , vì rằng người mua chỉ có thể sử dụng
quyền lực bằng cách giảm mức giá tới mức giá của đơn vò cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp
theo. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung cấp qua viêc tạo
nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với nững biến động của chi phí đầu vào.
Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng thường tạo ra các rào cản nhập cuộc dưới
hình thức tính kinh tế nhờ qui mô hoặc các lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí
thấp thường đặt Công Ty vào vò trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự
xâm nhập của các mặt hàng thay thế.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi làm thay đổi lớn một ngành nơi mà những nền
móng của cuộc cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn bò tốt về mặt
nhận thức hay kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu hóa chi phí.
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa:
Chiến lược này là làm khác biệt hóa các sản phẩm và dòch vụ của Công Ty, tạo ra điểm
độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược
khác biệt hóa không cho phép Công Ty được bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí
khồn phải là mục tiêu chiến lược cơ bản.
Khác biệt hóa sản phẩm , nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho Công Ty thu
được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vò trí chắc chắn cho

hãng trong việc đối phó năm lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác chiến lược
nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hóa tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì
có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít
biến động hơn của giá cả. Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế tránh được sự cần
thiết tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ
cạnh tranh phải vượt qua yếu tố “duy nhất” đã ngăn chặn được sự xâm nhập của các đối
thủ mới. Khác biệt hóa tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lưọi nhuận cao này có thể
dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm
bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả
ít dao động hơn.
Tuy nhiên, ở mức phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hóa đã ngầm đònh một sự
đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu đòi hỏi những lượng chi phí
cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật
liệu chất lượng cao,hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng.
2.3.3. Chiến lược trọng tâm hóa:
Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa hướng vào các mục tiêu với phạm vi
toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hóa xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thò trường


mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Như vậy,
chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng Công Ty có thể phục vụ một thò
trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh,
những người đang phục vụ cho một thò trường lớn hơn. Kết quả là Công Ty có thể đạt
được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể, hoặc
đạt mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối thượng này, hoặc đạt được cả hai. Dù rằng chiến
lược trọng tâm hóa không đạt mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trên giác độ toàn bộ
thò trường nhưng nó đã đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận
hẹp của thò trường.
Trọng tâm hóa có nghóa rằng với thò trường của mình Công Ty hoặc có lợi về chi phí,
hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm cao, hoặc có được cả hai. Trọng tâm hóa cũng

có thể được sử dụng để lựa chọn những thò trường ít bò công kích nhất bởi các hàng hóa
thay thế hoặc những thò trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược trọng
tâm hóa thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thò phần chung có thể đạt được. Trọng
tâm hóa nhất thiết kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng
2.4/ Quá Trình Xây Dựng Một Chiến Lược Cạnh Tranh :
2.4.1. Phân tích tình hình hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh:
Cần phải đưa ra những giả thiết về vò trí tương đối của công ty, các điểm mạnh và yếu về
đối thủ cạnh tranh và về xu hướng của ngành để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp,
khả thi .
Chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc xác đònh vò trí của công ty để tối đa hóa giá trò
những năng lực độc đáo so với các đối thủ cạnh. Vì vậy, lónh lực trung tâm của việc xây
dựng chính là một sự phân tích có sức thuyết phục về đối thủ cạnh tranh. Mục đích của
phân tích đối thủ cạch tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành
công của những thay đổi chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra , những
phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối với những nước đi chiến lược có tính
khả thi mà các hãng khác có khả năng sẽ khởi xướng, và những phản ứng có thể có của
từng đối thủ cạnh tranh đối với xu hướng thay đổi trong ngành và những chuyển biến có
thể diễn ra trong môi trường rộng lớn hơn. Cần phải có sự phân tích đối thủ cạnh tranh
một cách kỹ lưỡng để trả lời các câu hỏi :” Chúng ta sẽ đối đầu với ai trong ngành, và với
những bước đi như thế nào ?”, “nước đi chiến lược của đối thủ cạnh tranh có ý nghóa gì và
chúng ta nên quan tâm nó với mức độ nào?” và “lónh vực mà chúng ta nên tránh vì phản
ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ rất đáng kinh ngạc hoặc rất liều lónh”
Có bốn thành phần cơ bản trong phân tích đối thủ cạnh tranh : các mục tiêu tương lai, các
chiến lược hiện tại, các giả thiết và những năng lực tiềm tàng. Hiểu rõ bốn thành phần đó
sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Hầu


hết các Công Ty đều có được ít nhất là một sự cảm nhận trực giác về chiến lược hiện tại
của các đối thủ cạnh tranh cũng như những điểm mạnh và điểm yếu của họ.
2.4.2. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp:

2.4.2.1.Phân tích ngành:
Làm thế nào để xây dựng một bản phân tích ngành để nhằm rút ra những nhân tố then
chốt cho sự thành công trong cạnh tranh cũng như cơ hội và các mối đe dọa đối với hãng
là gì ?
Người ta dành nhiều chú ý cho việc xác đònh ngành liên quan - một bước quan
trọng trong xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phải xác đònh một ngành kinh doanh,
nhiều tác giả nhấn mạnh rằng, cần phải xem xét không chỉ là sản phẩm mà là chức năng
của sản phẩm, không chỉ các biên giới quốc gia mà còn cả cuộc cạnh tranh quốc tế tiềm
ẩn, và không chỉ các thứ hạng của các đối thủ hiện có hôm nay và cả những đối thủ gặp
phải ngày mai. Kết quả của những luận điểm này là một đònh nghóa hoàn thiện về ngành
hoạt động của một Công Ty sẽ trở thành một vấn đề tranh cãi vô tận. Động lực quan
trọng của cuộc tranh cãi này là nỗi lo sẽ bỏ qua những nguồn lực tiềm ẩn của cuộc cạnh
tranh mà một ngày nào đó có thể đe dọa hoạt động của ngành.
Mô hình phân tích cấu trúc, với mục tiêu hướng vào cuộc cạnh tranh rộng rãi không chỉ
giữa các đối thủ đang tồn tại, cần giảm bớt sự cần thiết phải tranh cãi về ranh giới của
ngành.
Tuy nhiên, nếu những nguồn lực cạnh tranh rộng rãi này được biết, và ảnh hưởng
tương đối của chúng có thể đánh giá được thì vấn đề ranh giới của ngành thực chất ở đâu
ít nhiều chẳng kiên quan đến việc xây dựng chiến lược. Những nguồn lực tiềm ẩn của
cuộc cạnh tranh sẽ không bò bỏ qua, và sẽ chẳng là những đònh hướng then chốt của cuộc
ạnh tranh.
2.4.2.2. Phân Tích Các Đối Thủ Cạnh Tranh :
2.4.2.2.1/ Bốn nội dung cơ bản trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh :
Dự đoán những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng không phải là công việc dễ dàng, nhưng có
thể xác đònh họ từ các nhóm sau đây:
Những hãng không ở trong ngành nhưng ó thể vượt qua các rào cản nhập cuộc một cách
dễ dàng.
Những hãng có thể có được một lợi ích gấp bội nếu tham dự vào kinh doanh trong ngành
Những hãng mà cuộc cạnh tranh trong ngành này là một sự mở rộng rõ ràng trong chiến
lược Công Ty của họ

Khách hàng hoặc người cung ứng, những người có thể hợp nhất với hãng sau hoặc trước
mình.
Vì vậy, khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, thường dựa vào bốn nội dung:
Một là, mục tiêu tương lai
Việc dự đoán những mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là thành phần đầu tiên của phân tích
đối thủ cạnh tranh, là diều cực kỳ quan trọng vì hàng loạt những lý do khác nhau. Hiểu
biết những mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng sẽ cho phép dự đoán phản ứng của họ
đối với những thay đổi chiến lược sẽ đe dọa một đối thủ cạnh tranh nhiều hơn những đối
thủ khác, với mucï tiêu cho trước của họ và bất cứ một sức ép nào từ công ty mẹ mà họ có
thể đương đầu. Cuối cùng, việc dự đoán các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho
việc giải thích ý nghóa quan trọng của các bước đi chủ động mà đối thủ đó có thể tiến
hành.
Mặc dù mọi người thường nghó rất nhiều về các mục tiêu tài chính, nhưng một sự dự đoán
toàn diện về các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh thường bao gồm nhiều nhân tố đònh tính
hơn, như những mục đích về vò trí dẫn đầu của họ trên thò trường, vò trí công nghệ, trách
nhiệm xã hội, hay những mục đích tương tự.
Những câu hỏi sau đây sẽ giúp cho việc xác đònh những mục tiêu hiện tại và tương lai của
một đối thủ cạnh tranh.
- Các mục tiêu của đơn vò kinh doanh:
+ Những mục tiêu tài chính được trình bày và không trình bày của đối thủ cạnh tranh là gì
?
+ Thái độ của đối thủ cạnh tranh đối với sự mạo hiểm như thế nào ?
+ Liệu đối thủ cạnh tranh có những giá trò hoặc niềm tin kinh tế hoặc phi kinh tế, được
chia xẻ rộng rãi hoặc chỉ tồn tại trong các nhà quản lý cấp cao, những thứ có tác động
quan trọng tới mục tiêu của họ hay không? Họ có muốn trở thành một người dẫn đầu trên
thò trường hay một đại diện lớn hay không theo một trường phái nào cả? v.v.
Cơ cấu tổ chức của đối thủ cạnh tranh như thế nào? Cơ cấu đó đã phân cấp trách nhiệm
và quyền lực cho những quyết đònh then chốt như phân bổ nguồn lực, đònh giá và thay đổi

sản phẩm như thế nào?
+ Hệ thống kiểm tra và khuyến khích ở đó như thế nào ? các nhà quản lý được trả thù lao
ra sao? Lực lượng bán hàng được trả như thế nào? Các nhà quản lý có giữ cổ phần hay
không? Có hệ thống thù lao dài hạn không? Những công cụ thường được sử dụng để đánh
giá kết quả công tác? Mức độ thường xuyên đến đâu?


+ Hệ thống kế toán và những quy ước ở đó là gì ? đối thủ cạnh tranh đánh giá về hàng dự
trữ như thế nào? phân bổ chi phí ra sao? Điều chính lạm phát như thế nào? v.v.
+ Những hình mẫu nào của các nhà quản lý tạo nên phong cách lãnh đạo của đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt là các nhà điều hành chính? v.v.
+ Các nhà quản lý ở đó có sự nhất trí đến mức độ nào về phương hướng tương lai? Có
những bè phái nào nghiêng về các mục tiêu khác hay không?
+ Thành phần của ban quản trò là gì ? có đủ số lượng người ngoài để thực hiện một sự
xem xét có hiệu quả từ bên ngoài hay không? những người ngoài nào ở trong ban quản
trò, kiến thức cơ sở cũng như tư cách pháp nhân của họ là gì?
+ Giao ước ký kết nào có thể hạn chế các phương án hoạt động? Các hợp đồng nợ nần
nào sẽ giới hạn những mục tiêu có thể có của Công Ty .
+ Có sự điều tiết, luật chống độc quyền, hay bất cứ một giới hạn của chính phủ hoặc xã
hội đối với hành vi của hãng sẽ ảnh hưởng tới các vấn đề như phản ứng của hãng đối với
các nước đi của đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn hay khả năng mà hãng sẽ cố gắng giành thò
phần lớn hơn hay không?
- Mục tiêu của Công Ty mẹ và đơn vò kinh doanh: Nếu đối thủ cạnh tranh là một đơn vò
của Công Ty lớn hơn, Công Ty mẹ của nó có thế đưa ra những giới hạn hoặc đòi hỏi đối
với đơn vò kinh doanh này:
- Phân tích danh mục kinh doanh và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh : Kỹ thuật hiệu quả
nhất để phân tích danh mục kinh doanh và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh chính là kỹ
thuật mà đối thủ đó đang sử dụng:
+ Những tiêu thức nào được sử dụng để phân loại các hoạt độngkinh doanh trong Công
Ty mẹ của đối thủ cạnh tranh nếu như họ có sử dụng danh mục phân loại ? mỗi hoạt động

kinh doanh được phân loại như thế nào?
+ Hoạt động kinh doanh nào được liệt vào loại “gà đẻ trứng vàng”
+ Hoạt động kinh doanh nào là đối tượng cho tập trung hoặc thoái lui đầu tư, xét theo vò
trí của chúng trong danh mục kinh doanh?
+ Những hoạt động kinh doanh nào được coi là nguồn cơ bản của sự ổn đònh, thường được
dùng để bù đắp lại những dao động từ những hoạt động kinh doanh khác?
+ Những hoạt động kinh doanh nào thể hiện bước đi tự vệ nhằm bảo vệ các hoạt động
kinh doanh cơ bản khác?
+ Hoạt động kinh doanh nào được coi là lónh vực nhiều hứa hẹn nhất của Công Ty mẹ, và
đó sẽ là nơi đầu tư các nguồn lực và thiết lập vò trí trên thò trường?


+ Những hoạt động kinh doanh nào có tác động “đòn bẩy” lớn trong danh mục
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh và việc xác lập chiến lược : một cách tiếp cận trong
việc xây dựng chiến lược là tìm kiếm cho mình một vò trí trên thò trường, nơi mà hãng có
thể đạt được các mục tiêu của mình mà không cần đụng chạm tới các đối thủ cạnh tranh.
Trong hầu hết các trường hợp, để đạt được mục tiêu của mình, hãng phải buộc các đối thủ
cạnh tranh nhân nhượng trong các mục tiêu của họ. Để làm được như vậy hãng cần phải
tìm ra một chiến lược mà mà hãng có thể tự bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh hiện tại
và các đối thủ mới thông qua các ưu thế đặc biệt.
Hai là, chiến lược hiện tại
Mỗi hãng hoạt động trong một ngành nào đó đều có chiến lược cạnh tranh của mình, dù
là công khai hay ngầm đònh. Chiến lược này có thể xây dựng môït các công khai thông
qua một quá trình kế hoạch hóa hoặc có thể được phát triển một cách ngấm ngầm thông
qua hoạt động của các phòng ban chức năng trong hãng. Sự chú ý ngày càng tăng tới quá
trình kế hoạch hóa chiến lược chính thức đã nêu bật các câu hỏi từng là mối quan tâm của
các nhà quản lý: điều gì đã xoay chuyển quá trình cạnh tranh trong ngành của mình hay
là tổng các ngành mà mình đang nghó tới việc xâm nhập ? Các đối thủ cạnh tranh có khả
năng sẽ tiến hành những hoạt động nào và cách phản ứng tối ưu là gì? ngành của mình sẽ
tiến triển như thế nào? bằng cách nào hãng có thể tìm được vò trí tốt nhất để cạnh tranh

trong thời kỳ dài hạn. Những kỹ thuật từng được coi là hiện đại, thường là do các hãng tư
vấn đề xuất, để trả lời các câu hỏi hoặc là chỉ chú tâm tới dạng công ty tổng hợp hơn là
triển vọng của ngành.
Những phần có vẻ như không quan trọng đối với vò trí của bản thân hãng có thể lại rất
trọng yếu trong việc xem xét các đối thủ cạnh tranh, và hơn nữa môi trượngông lớn của
ngành hoặc chiến lược hiện tại có thể sẽ thay đổi.
Ba là, Các giả thiết
Các giả thiết của đối thủ cạnh tranh về tình trạng bản thân họ có thể đúng hoặc không.
Nếu không đúng chúng có thể mang lại đòn bẩy chiến lược hấp dẫn. Những câu hỏi sau
đây hướng vào việc xác đònh những giả thiết của đối thủ cạnh tranh và xác đònh cả những
lónh vực mà họ có thể không hoàn toàn khách quan hoặc thực tế :
+ Đối thủ cạnh tranh đánh gía thế nào về vò trí tương đối của họ –về chi phí, chất lượng
sản phẩm, mức độ hiện đại của công nghệ v.v
+ Liệu đối thủ cạnh tranh có những đặc trưng riêng biệt mang tính lòch sử hoặc tình cảm
thể hiện qua những sản phẩm cụ thể v.v


+ Có sự khác nhau nào về văn hóa, đòa lý, dân tộc ảnh hưởng tới cách thức mà đối thủ
cạnh tranh nhận tức và đánh giá tầm quan trọng của các sự kiện hay không ?
+ Có những giá trò qui tắc tổ chức nào đã từng đươc chính thức hóa một cách chặt chẽ và
sẽ ảnh hưởng tới cách thức đánh giá các sự kiện hay không?
+ Đối thủ cạnh tranh tỏ ra là họ tin tưởng như thế nào về nhu cầu về trong tương lai và về
các xu hướng trong ngành ?
+ Đối thủ cạnh tranh tỏ ra là họ đánh giá như thế nào về các mục tiêu và năng lực của các
đối thủ cạnh tranh của họ ?
+ Những đối thủ cạnh tranh có tin vào những “bài bản truyền thống”, những quy tắc cổ
điển giáo điều hay những phương án tiếp cận thông thường của ngành v.v
+ Các giả thiết của đối thủ cạnh tranh có thể bò ảnh hưởng một cách ngấm ngầm, cũng
như được phản ánh trong chiến lược hiện tại.
Bốn là, Các năng lực tiềm tàng

Một sự đánh giá thực tế về các năng lực của từng đối thủ cạnh tranh là bước chuẩn đoán
cuối cùng trong phân tích đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu, các giả thiết và chiến lược hiện tại
sẽ ảnh hưởng tới khả năng, thời điểm, bản chất và cường độ của các phản ứng của đối thủ
cạnh tranh. Những điểm mạnh và yếu sẽ quyết đònh khả năng của họ trong việc chủ động
đưa ra hoặc phản ứng lại với các nước đi chiến lược cũng như trong việc giải quyết những
sự kiện thuộc về môi trường hoặc ngành sẽ xảy ra.
- Năng lực trọng tâm:
+ Năng lực của đối thủ cạnh tranh trong từng lónh vực chức năng là gì ? lónh vực nào họ có
năng lực nhất?
+ Đối thủ cạnh tranh thực hiện những phép kiểm tính thống nhất trong chiến lược của họ
như thế nào ?
+ Khi đối thủ cạnh tranh đạt tới đỉnh cao, liệu có sự thay đổi nào trong những năng lực đó
hay không? Chúng sẽ tăng lên hay giảm đi theo thời gian?
- Khả năng tăng trưởng :
+ Năng lực của đối thủ cạnh tranh sẽ tăng lên hay giảm đi nếu họ có sự tăng trưởng?
Trong lónh vực nào?
+ Tiềm lực nào của đối thủ cạnh tranh có thể duy trì được tính theo các chỉ tiêu tài chính,
của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Khả năng phản ứng mạnh :


+ Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc phản ứng lại một cách nhanh chóng các
nước đi của người khác hay trong việc đưa ra các biện pháp tự vệ tức thì là gì ?
+ Dự trữ tiền mặt ngoài quy đònh.
+ Khả năng đi vay chưa sử dụng hết.
+ Năng lực sản xuất dư thừa.
+ Những sản phẩm mới không giới thiệu rầm rộ nhưng đang có măït trên các giá bán
hàng.
- Khả năng thích ứng với sự thay đổi :
+ Chi phí ổn đònh so với chi phí lưu động của đối thủ cạnh tranh như thế nào? hao phí do

chưa sử dụng hết năng lực của họ là bao nhiêu?
+ Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc thích ứng và phản ứng lại với những đièu
kiện thay đôỉ trong từng lónh vực chức năng là gì?
+ Liệu đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng với các sự kiện ngoại lai có thể xảy ra
+ Có các rào cản bỏ cuộc có xu hướng ngăn cản đối thủ cạnh tranh suy giảm quy mô hoặc
ngừng hoạt động của mình trong lónh vực kinh doanh này hay không
+ Đối thủ cạnh tranh có chia sẻ chung những phương tiện sản xuất lực lượng bán hàng,
hay những phương tiện và nhân viên khác
- Quyền lực hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh có khả năng như thế nào trong việc chống chọi với cuộc đấu tranh kéo
dài có thể tạo ra sức ép đối với lợi nhuận và luồng tiền mặt.
+ Dự trữ tiền mặt
+ Sự nhất trí trong ban quản lý
+ Mục tiêu tài chính của họ trong suốt thời kỳ dài
+ Thiếu sức ép từ thò trường chứng khoán
2.4.2..2..2. Các kỹ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh :
1. Ma trận tốc độ tăng trưởng/thò phần. (Ma trận BCG)
Ma trận tốc độ tăng trưởng /thò phần dựa trên cơ sở sử dụng tốc độ tăng trưởng của ngành
và thò phần tương đối như các chỉ báo cho :
1/ Vò trí cạnh tranh của một đơn vò kinh doanh của hãng trong ngành của nó


2/ Luồng tiền mặt cần có để điều hành đơn vò kinh doanh đó. Công thức này phản ánh giả
thiết cơ bản là biểu đồ kinh nghiệm hoạt động và hãng có thò phần lớn nhất do đó sẽ là
hãng có gía thành thấp nhất .
Bảng 2: Ma trận tốc độ tăng trưởng /thò phần

ca

z “Ngôi sao ”

Tốc độ
tăng
Trưởng
(sử
d

“dấu hỏi” ?
Luồng
tiền mặt

“Con bò và tiền mặt “

“Con chó ”

thấ
s

×

Thò phần tương
“Con bò và tiền mặt”: các đơn vò ákinh doanh có thò phần tương đối là cao trong các thò
trường tăng trưởng chậm sẽ tạo ra luồng tiền mặt dồi dào, có thể sử dụng để tài trợ cho
các đơn vò kinh doanh khác.
“Con chó”: Các đơn vò kinh doanh có thò phần tương đối thấp trong các thò trường tăng
trưởng chậm thường là những đơn vò sử dụng tiền mặt ở mức khiêm tốn. Chúng sẽ là
những chiếc bẫy tiền mặt do vò trí cạnh tranh của chúng.
“Ngôi sao“: Các đơn vò kinh doanh có thò phần tương đối lớn trong thò trường có tốc độ
tăng trưởng cao thường đòi hỏi những lượng tiền mặt lớn để duy trì tốc độ tăng trưởng
nhưng chúng lại có vò trí vững mạnh trên thò trường cho phép thu được mức lợi nhuận cao.

Chúng có thể vào vò trí hầu như cân bằng về tiền mặt.
“dấu hỏi”(đôi khi được gọi là những kẻ liều): các đơn vò kinh doanh có thò phần tương đối
thấp trong các thò trường tăng trưởng nhanh cần các luồng tiền vào phải lớn để cung cấp
tài chính cho sự tăng trưởng. Chúng là những đơn vò yếu cho việc sản sinh ra tiền mặt do
vò trí kém của chúng trên thò trường .

2. Ma trận vò trí/tính hấp dẫn của ngành.


Hai trục của nó là tính hấp dẫn của ngành và thế mạnh , hay thế cạnh tranh của đơn vò
kinh doanh. Một đơn vò kinh doanh rơi vào vò trí nào trên hai trục đó được xác đònh qua sự
phân tích bản thân đơn vò kinh doanh đó và ngành hoạt đọng của nó. Căn cứ vào vò trí
trên ma trận một đơn vò kinh doanh sẽ ra các quyết đònh chiến lược hoặc đầu tư để xây
dựng vò trí, để giữ vẵng vò trí thông qua việc cân đối giữa luồng tiền thu và việc chi tiêu
có lựa chọn, hoặc thu hoạch ngay hay rút lui.
Ma trận vò trí / tính hấp dẫn của ngành cho phép đònh lượng kém chính xác hơn ma trận
tốc độ tăng trưởng /thò phần, nó đòi hỏi những đánh giá chủ quan khi cần xác đònh xem
một đơn vò kinh doanh nào đó phải được thể hiện ở chỗ nào trong ma trận. Nó thường bò
phê phán là dễ làm sai lệch do những nhận đònh chủ quan. Kỹ thuật dùng ma trận này
phản ánh giả thiết cho rằng mỗi đơn vò kinh doanh đều khác nhau và đòi hỏi một bản
phân tích riêng của nó về vò trí cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành.
Cũng giống như ma trận tốc độ tăng trưởng /thò phần ma trận vò trí / tính hấp dẫn của
ngành chỉ đóng góp chút ít nhưng lại là phép kiểm nghiệm cơ bản trong khi xây dựng
chiến lược cạnh tranh cho một ngành. Ngoài ra, còn có thể sử dụng ma trận vò trí / tính
hấp dẫn của ngành này trong phân tích đối thủ cạnh tranh, theo cách gần giống như ma
trận tốc độ tăng trưởng /thò phần. Có thể sử dụng nó để xây dựng các “danh mục “ của
các đối thủ cạnh tranh ở các thời điẻm khác nhau và để phần nào lần tìm được những
chiến lược mà một đơn vò kinh doanh của đối thủ cạnh tranh có thể nhận được từ công ty
cấp tren của nó. Việc sử dụng kỹ thuật nào : tốc độ tăng trưởng/ thò phần hay vò trí / tính
hấp dẫn của ngành phần nhiều là theo sở thích, trừ khi đối thủ cạnh tranh luôn luôn sử

dụng một loại nào đó. Trong trường hợp này, phương pháp mang lại dự đoán tốt nhất là
phương pháp mà bản thân đối thủ cạnh tranh đang sử dụng. Chú ý rằng ma trận tốc độ
tăng trưởng /thò phần gắn chặt với biểu đồ kinh nghiệm. Như vậy, nếu đối thủ cạnh tranh
được coi là chòu tác động mạnh của biểu dồ kinh nghiệm thì ma trận tốc độ tăng trưởng
/thò phần có lẽ sẽ là phương tiện dự báo tốt nhất về mục tiêu cũng như hành vi của đối thủ
cạnh tranh.
2.4.3/ Phân tích đối thủ cạnh tranh và dự đoán ngành.
Sự phân tích về các đối thủ hiện tại và tiềm tàng có thể được sử dụngnhư một thông tin
quan trọng cho việc dự đoán các điều kiện tương lai của ngành.
Sự cần thiết của một hệ thống thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh :
Những thông tin về đối thủ cạnh tranh có thể lấy từ nhiều nguồn: những báo cáo được
công bố, những bài phát biểu của ban quan lý hãng cạnh tranh trước các nhà phân tích
chứng khoán, các tài liệu xuất bản về kinh doanh, lực lượng bán hàng, khách hàng và