Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nestle việt nam giai đoạn 2006 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN ANH KIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005


MỤC LỤC
Lời mở đầu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH..................... 1
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược.......................... 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh........................................................... 1
1.1.2 Các loại chiến lược ...................................................................................... 1
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.............................................................. 1
1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập ................................................................. 2
1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng ............................................................... 2
1.1.2.3 Những chiến lược khác ............................................................................. 2
1.2 Lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................... 3
1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược ........................................................... 3
1.2.2 .1 Giai đoạn nghiên cứu ............................................................................... 3
1.2.2.2 Giai đoạn xây dựng .................................................................................. 5
1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược .................................................................. 7
1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)......................................... 7
1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược ................................................................................. 7
1.2.2.3 Thực thi chiến lược ................................................................................... 8
1.3 Vai trò chiến lược ........................................................................................... 9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE VN

2.1 Giới thiệu về công ty Nestle Việt Nam.......................................................... 10
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển............................................................... 10
2.1.2 Sản phẩm chính và thò phần ........................................................................ 10
2.1.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm ........................................................................ 13
2.1.4 Sứ mạng và nguyên tắc kinh doanh............................................................. 14
2.1.4.1 Sứ mạng ................................................................................................... 14
2.1.4.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty ............................................. 15
2.2 Thực trạng thực hiện chiến lược của công ty Nestle VN................................ 16
2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................... 16
2.2.2 Chiến lược phát triển thò trường .................................................................. 17
2.2.3 Chiến lược xâm nhập thò trường .................................................................. 17
2.3 Kết quả thực thi chiến lược ............................................................................ 18
2.4 Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của công ty Nestle VN19
2.4.1 Môi trường bên ngoài .................................................................................. 19
2.4.1.1 Phân tích môi trường vó mô ...................................................................... 19
2.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô ...................................................................... 22
2.4.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 25
2.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 26
2.4.2 Môi trường nội bộ........................................................................................ 28
Trang 1


2.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ............................................................. 33
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
3.1 Đònh hướng chiến lược công ty....................................................................... 35
3.2 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Nestle VN giai đoạn 2006-2010.... 36
3.2.1 Mục tiêu tổng quát ...................................................................................... 36
3.2.2 Mục tiêu cụ thể............................................................................................ 37
3.2.2.1 Mục tiêu tăng trưởng ................................................................................ 37

3.2.2.2 Mục tiêu thò phần...................................................................................... 37
3.2.2.3 Mục tiêu các chỉ tiêu tài chính ................................................................. 37
3.2.2.4 Mục tiêu về sản phẩm .............................................................................. 37
3.3 Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược của công ty Nestle VN ........... 38
3.3.1 Ma trận SWOT ............................................................................................ 38
3.3.2 Ma trận QSPM............................................................................................. 41
3.4 Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực thi ............................................... 44
3.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................... 44
3.4.2 Chiến lược phát triển thò trường. ................................................................. 46
3.4.3 Chiến lược xâm nhập thò trường. ................................................................. 47
3.4.4 Chiến lược hội nhập về phía sau. ................................................................ 48
3.5 Kiến nghò. ....................................................................................................... 49
3.5.1 Đối với nhà nước. ........................................................................................ 49
3.5.2 Đối với công ty. ........................................................................................... 50
KẾT LUẬN. .......................................................................................................... 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO. ...................................................................................
PHỤ LỤC ..............................................................................................................

Trang 2


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cần thiết của đề tài

Kể từ Đại hội VII của Đảng Cộng Sản Việt Nam 6/1991 “Phát triển nền kinh tế hàng
hoá nhiều thành phần theo đònh hướng xã hội chủ nghóa, vận hành theo cơ chế thò
trường có sự quản lý của nhà nước” nền kinh tế Việt Nam đã từng bứơc chuyển thành
nền kinh tế thò trường và nay Việt Nam đang đứng trước một cuộc mở cửa “lần thứ

hai”. Mọi nỗ lực cải cách gia nhập WTO làm cho bộ mặt nền kinh tế, chính trò, xã hội
Việt Nam thay đổi rất nhiều. Trong công cuộc cải cách hội nhập này, môi trường
kinh doanh sẽ bước sang một giai đoạn mới. Và do đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội kinh
doanh cũng như những mối đe dọa mới cho các doanh nghiệp.
Nestle Việt Nam là một thành viên của Nestle toàn cầu hoạt động trong lónh vực thực
phẩm. Sau hơn 10 năm hoạt động, Nestle Việt Nam đã trở thành một trong những
công ty thành công trong lónh vực kinh doanh sản phẩm thức uống giải khát, bổ
dưỡng và thực phẩm tại thò trường Việt Nam. Nestle Việt Nam đang từng bước vươn
lên khẳng đònh là một công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam xứng đáng là một
công ty thành viên của Nestle toàn cầu. Một trong những yếu tố quan trọng góp
phần đưa Nestle Viêt Nam thành công như ngày hôm nay là nhờ xây dựng được
những chiến lược kinh doanh đúng đắn, linh hoạt và sự kiên quyết theo đuổi những
chiến lược này trong suốt thời gian vừa qua.
Nền kinh tế đang có nhiều thay đổi, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các
công ty phải xây dựng những chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Do đó
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty, một ngành trở thành nhu cầu
không thể thiếu trong điều kiện hiện nay. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển
ngày một lớn mạnh của công ty Nestle Việt Nam nói riêng và ngành thực phẩm nói
chung tôi mạnh dạng chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

Trang 3


2.

Mục đích của đề tài:

Dựa trên hệ thống kiến thức lý luận cơ bản về quản trò chiến lược làm cơ sở cho việc
phân tích, xâydựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Luận án này chúng tôi chú ý

một số vấn đề sau:
-

Những lập luận về phân tích và hoạch đònh chiến lược từ những khái niệm cơ
bản về quản trò chiến lược đến phân tích và xây dựng một chiến lược có hệ thống.

-

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam trong
thời gian qua và đánh giá lại những chiến lược đã thực hiện.

-

Trên nền tảng lý thuyết áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty một cách logic và khoa học.

-

Đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy thực hiện chiến lược một cách hiệu quả
nhất.

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

-

Đối tượng: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng chiến
lược của công ty.

-

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Nestle Việt Nam. Tuy nhiên trong quá trình xây
dựng chiến lược không thể không quan tâm đến các công ty cạnh tranh trong
ngành.

4.

Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu:

-

Sử dụng các nguồn tài liệu của công ty và những nguồn tài liệu được công bố
bên ngoài.

-

Sử dụng các phương pháp mô tả, thống kê, phân tích, tổng hợp

5.

Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành ba chương:

-

Chương 1: Cơ sở lý luận.

-

Chương 2: Thực trạng hoạt động của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian
qua.

-

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai
đoạn 2006-2010.
Trang 4


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách lý giải khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên một cách tổng
quát và dễ hiểu nhất có thể xem chiến lược kinh doanh của công ty là một chương
trình tổng hợp, nhằm đònh hướng các hoạt động để đạt những mục tiêu của công ty.
Chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố, mục tiêu, kế hoạch, chính sách cũng như
sự thể hiện quan điểm kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh.
Khái niệm chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với sự cạnh tranh. Khi xây dựng,
quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.1.2 Các loại chiến lược
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có những đặc điểm chung
về sản phẩm và yếu tố thò trường ổn đònh. Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựa
vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thò trường ổn
đònh. Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực đầu
tư vào lónh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:
-

Chiến lược xâm nhập thò trường: mở rộng thêm thò phần cho các sản phẩm hiện

tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thò nhiều hơn.
-

Chiến lược phát triển thò trường: dùng những sản phẩm, dòch vụ hiện có xâm

nhập vào các thò trường mới.
-

Chiến lược phát triển sản phẩm: bằng cách đưa thêm những sản phẩm mới vào

thò trường hiện tại.

Trang 5


1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Đây là nhóm chiến lược có chung đặc điểm là mở rộng cơ hội kinh doanh dựa trên
việc mở rộng những lónh vực kinh doanh liên quan đến sản phẩm của công ty. Nhóm
chiến lược này thường phù hợp cho những công ty có tiềm năng mạnh bao gồm
những chiến lược sau:
- Chiến lược hội nhập về phía trước: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền
kiểm soát, quyền sở hữu lónh vực thuộc về khách hàng. Chiến lược này thường
được áp dụng đối với các ngành sản xuất nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền
kiểm soát, sở hữu các lónh vực thuộc nhà cung cấp. Ngày nay chiến lược này ít

được áp dụng, ngoại trừ những lónh vực nhà cung cấp nắm giữ thế độc quyền hay
những lónh vực có lợi nhuận cao.
- Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng
quyền sở hữu đối với đối thủ cạnh tranh hoặc các lónh vực thuộc sản phẩm bổ sung.
1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
- Đa dạng hoá đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thò trường những
sản phẩm, dòch vụ mới có liên quan với sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thò trường những sản
phẩm, dòch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm dòch vụ hiện có.
1.1.2.4 Những chiến lược khác
- Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp có chủ
trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm
thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh. Thực hiện chiến lược này thành công
sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lónh vực kinh doanh kém hiệu
quả, tập trung đầu tư vào những lónh vực thế mạnh, có lợi cho công ty.
- Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần của thu hẹp hoạt động. Theo chiến lược này,
công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phù hợp với

Trang 6


điều kiện hiện tại của công ty. Công ty thực hiện chiến lược này thường với mục đích
sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh.
- Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức ban đầu
và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau. Thực hiện thành
công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vò thế cạnh tranh mới, một
nguồn lực mới, một phong cách và lónh vực kinh doanh mới. Ngày nay chiến lược này
được rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng để tận dụng những thế mạnh của những
thành phần liên doanh.
- Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với nhau.

Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều công ty áp dụng với mong đợi cùng lúc
có thể theo đuổi được nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược này cho công ty
phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh tranh.
1.2 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH:
1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược: gồm hai giai đoạn
1.2.1.1 Giai đoạn nghiên cứu
Công việc của giai đoạn nghiên cứu là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên
ngoài, các yếu tố nội bộ để xây dựng những ma trận sau:
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài
doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trò, luật pháp…
Ma trận có dạng chuẩn như sau:
Bảng1 – Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài chủ Mức
yếu
trọng
A
B
C
…

quan Phân loại

Trang 7

Số điểm
trọng

quan

Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá
trò lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân loại được gán các
giá trò từ 1 đến 4. Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém
nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối thủ cạnh
tranh chủ yếu. Ma trận này gần giống như ma trận các yếu tố bên ngoài tuy nhiên
ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng hơn và các yếu tố xem xét không phải chỉ liên
qua đến công ty mà liên quan đến nhóm đối thủ chúng ta đang đánh giá. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng mà hầu hết các nhà chiến lược ưa dùng bởi
ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc nhất trong các yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức
phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức
phân loại của công ty mẫu. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho các nhà chiến lược thấy
được thế mạnh, yếu từng mặt của các đối thủ chủ yếu. Đây là những thông tin quan
trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Các chỉ tiêu thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh gồm: thò phần,
khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công tác nghiên cứu &
phát triển…
Bảng 2 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh mẫu
Các yếu tố

Mức độ Phân
quan
loại
trọng

Điểm

quan
trọng

Công ty cạnh
tranh 1
Phân Điểm
loại
quan
trọng

Công ty cạnh
tranh 2
Phân Điểm
loại
quan
trọng

Liệt kê các
yếu tố
Tổng
điểm
quan trọng
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):
Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và đánh giá những mặt mạnh, yếu của
doanh nghiệp. Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự biểu hiện các
Trang 8


hoạt động cốt lõi của hầu hết các công ty. Việc nhìn nhận, đánh giá các điểm mạnh,
yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và

lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài.
Bảng 3 – Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong chủ Mức quan trọng Phân
yếu
loại
A
B
C
…

Số điểm
trọng

quan

1.2.1.2 Giai đoạn xây dựng
Dựa trên nền tảng thông tin thu thập và phân tích trong giai đoạn nghiên cứu, lập
những ma trận công cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Thường sử
dụng những ma trận sau: Ma trận SWOT, ma trận Taxis, ma trận SPACE, ma trận
BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính.
Ma trận SWOT:
Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để
hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Ma trận SWOT
có thể giúp cho các nhà quản trò có 4 cách kết hợp:
+ Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh
bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Về mặt lý thuyết chiến
lược SO có thể là nhóm chiến lược độc lập và công ty nào cũng mong muốn thực
hiện chiến lược này để mở rộng phát triển công ty, tuy nhiên trong thực tế để thực
hiện nhóm chiến lược này công ty trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác

để sẵn sàng thực hiện chiến lược SO. Do đó thường các công ty phải trãi qua các
chiến lươc WO, ST, WT để đưa công ty về vò trí thực hiện chiến lược SO.
+ Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm
yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Trang 9


+ Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công ty để né
tránh hay giảm ảnh hưởng của những đe doạ bên ngoài.
+ Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường
bên ngoài.
Bảng 4- Ma trận SWOT
O: những cơ hội

T: Những nguy cơ

Môi trường
bên trong

Liệt kê các cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Môi trường
bên ngoài

Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng những điểm
mạnh để né tránh nguy
tận dụng cơ hội
mạnh
cơ
Các chiến lược WT
Các chiến lược WO
W: Những điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế những mặt yếu Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh đe
để tận dụng cơ hội
doạ

1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược
1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) đánh giá những
chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn
những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE,
IFE, SWOT, IE ở giai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân tích. Tuy nhiên cũng
như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán
đoán của nhà chiến lược.
Mô hình cơ bản của ma trận QSPM:

Trang 10

Bảng 5 – Ma trận QSPM
Các yếu tố Các chiến lược có thể lựa chọn
chính
Phân
Chiến lược 1
Chiến lược 2
loại
AS
TAS AS
TAS

Chiến lược 3
AS
TAS

Liệt kê các
yếu tố bên
trong và bên
ngoài

Phân loại: điểm nhỏ nhất 1 thể hiện tính yếu kém và điểm lớn nhất 4 thể hiện điểm
mạnh.
AS: điểm hấp dẫn. AS có số điểm thấp nhất là1 và cao nhất 4
TAS: tổng số điểm hấp dẫn. AS được tính bằng điểm phân loại nhân với điểm hấp
dẫn.
1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược
Dựa vào công cụ ma trận QSPM, nhà chiến lược đánh giá tính hấp dẫn của các chiến
lược khả thi có thể thay thế. Các chiến lược này được hình thành trong quá trình kết

hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến
lược có điểm hấp dẫn nhất hoặc có thể kết hợp những chiến lược có số điểm cao với
nhau hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của công ty.
Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến
lược của công ty. Nó thể hiện sự tương thích giữa những chiến lược có tính hấp dẫn
cao và phương hướng chính sách phát triển của công ty.
1.2.2.3 Thực thi chiến lược
Khi công ty quyết đònh theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kết thúc vì
không phải việc thực thi chiến lược tự động điễn ra. Phải có sự chuyển dòch ý nghó
chiến lược thành hành động chiến lược.

Trang 11


Mô hình quản trò chiến lược:
Sơ đồ 1
Thông tin phản hồi
Kiểm tra bên
ngoài để xác
đònh các cơ
hội và đe hoạ
chính
Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết lập

những mục
tiêu hàng
năm

Xét lại
nhiệm
vụ kinh
doanh

Kiểm tra bên
trong để nhận
diện các điểm
mạnh yếu
quan trọng

Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên

Lựa chọn
những
chiến
lược để
theo đuổi

Đo
lường

và
đánh
giá
thành
tích

Đề ra
những
chính
sách

Thông tin phản hồi
Thực thi
chiến lươc

Hình thành chiến lược

Đánh giá
chiến lươc

1.3 VAI TRÒ CHIẾN LƯC

- Đònh hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục đích, hướng đi của tổ chức.
Các nhà quản trò xem xét và xác đònh tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được
vò trí mong đợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi
ích lâu dài của tổ chức.
- Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Để xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu
quả yêu cầu nhà quản trò phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong

Trang 12

tương lai. Nhờ vậy nhà quản trò có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm
thiểu ảnh hưởng của nguy cơ.
- Chủ động ra quyết đònh phù hợp với điều kiện bên ngoài: Dựa trên những chiến
lược đã được xây dựng và luôn luôn cập nhật trong quá trình thực hiện chiến lược
giúp các tổ chức có được những quyết đònh chủ động hơn trước những thay đổi liên
tục của môi trường. Quyết đònh chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và
sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo nhằm hướng đến mục tiêu
đề ra.
-

Nâng cao lợi thế cạnh tranh: thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựa
chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty
và né tránh rủi ro.

Kết luận chương 1
Xây dựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu, xây dựng, lựa
chọn và thực thi chiến lược. Trong suốt quá trình đó mỗi khâu đều có những vai trò
quan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường thể hiện tính chủ động hơn là chỉ phản
ứng lại với môi trường bên ngoài. Vì vậy doanh nghiệp nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự
đoán trước và tạo môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Chiến lược kinh
doanh của một công ty thể hiện một phương cách logic, hệ thống, khách quan đònh
hướng kinh doanh của mình. Theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu công ty có xây
dựng chiến lược thì có nhiều thành công hơn trong kinh doanh.

Trang 13

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE
VIỆT NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lónh vực thực
phẩm.
Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916 tại Sài Gòn. Năm
1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, nhà máy này đi vào
hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk). Từ năm 1990 Nestle xúc tiến
việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn phòng đại diện tại TP.
HCM năm 1993.
Năm 1995 thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên
Hòa 2, Đồng Nai.
Năm 1996 thành lập công ty TNHH Sản Phẩm Sữa Nestle Việt Nam
Năm 2001 sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo giấy
phép 1152/GPDC10-BKH-KCN ĐN. Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thò Minh
Khai, Q1, HCM. Tổng vốn đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với
số nhân viên hơn 800 người làm việc tại 2 nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên
phạm vi cả nước. Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle
trên khắp các tỉnh thành, sản phẩm của Nestle có mặt trên phạm vi cả nước.
2.1.2 Sản phẩm chính và thò phần
Sản phẩm cà phê hòa tan:
Sản phẩm cà phê hòa tan mang lại doanh thu 32% với doanh số khoảng 171 tỷ trong
sáu tháng đầu năm năm 2005. Cà phê hòa tan có hai chủng loại chính là cà phê đen
hòa tan và cà phê sữa hòa tan với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau.
Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu u sử
dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước với hương vò phù hợp với từng thò
phần trong nước và nước ngoài. Thò phần của Nestcafe trong nhóm cà phê hòa tan:

Trang 14


Bảng 6 – Thò phần Nescafe
Nhãn hiệu

Thò phần
2000

2001

Nescafe

57%

55%

Vinacafe

40%
3%

Nhãn hiệu khác

2002

2003

2004

Q2/2005

51%

47%

46%

48%

42%

44%

45%

47%

43%

3%

5%

8%

7%

9%

Nguồn: nghiên cứu Marketing nội bộ
Thức uống sô-cô-la (Milo):
Là sản phẩm góp phần lớn nhất trong doanh số của nhóm hàng sản xuất trong nước.
Với doanh số sáu tháng đầu năm 2005 khoảng 180 tỷ đồng chiếm 33% doanh thu.
Sản phẩm Milo sử dụng được cho mọi độ tuổi và đang giữ thế gần như độc quyền tại
thò trường Việt Nam. Nhãn hiệu Milo ngày càng được ưa chuộng và cũng là nhãn
hiệu tài trợ nhiều cho thể thao Việt Nam thông qua các giải như bóng đá trẻ em
đường phố, 5 triệu chữ ký ủng hộ Seagame 22…
Bảng 7 – Thò phần Milo
Nhãn hiệu

Thò phần
2000

2001

2002

Milo

90%

92%

91%

91%

89%

90%

Ovaltine

10%

8%

7%

7%

9%

8%

-

-

2%

2%

2%

2%

Nhãn hiệu khác

2003

2004

Q2/2005

Nguồn: Nghiên cứu Marketing nội bộ.
Sản phẩm bột nêm và nước tương Maggi:
Sản phẩm bột nêm và nước tương mang nhãn hiệu Maggi được phát triển thành công
ở nhiều nước trên thế giới, tuy nhiên ở mỗi quốc gia, Maggi có những công thức sản
xuất riêng. Các sản phẩm thuộc nhóm Maggi Việt Nam phù hợp với hương vò người
Việt bao gồm bột nêm Maggi gà, Maggi heo, Maggi bào ngư, nước tương, dầu hào…
chủng loại sản phẩm này góp phần10% doanh thu 6 tháng đầu năm 2005 với gần
50tỷ đồng.

Trang 15


Bảng 8 – Thò phần nước tương và bột nêm
Nhãn hiệu

Thò phần
2002

Nước tương Maggi
Bột nêm Maggi

2003

2004

Q2/2005

3%

12%

13%

13%

17%

23%

34%

37%

Trà Nestea:
Nestea nằm trong nhóm hàng thức uống của Nestle chiếm tỷ trọng khá lớn trong
doanh thu. Thò trường sản phẩm thức uống Việt Nam rất biến động trong những năm
gần đây, tuy nhiên Nestea vẫn duy trì được thò phần nhất đònh và góp phần gần 8%
doanh thu với doanh số 41 tỷ đồng sáu tháng đầu năm 2005.
Bảng 9 – Thò phần trà Nestea
Nhãn hiệu

Thò phần
2000

2001

2002

2003

2004

Q2/2005

Nestea

65%

57%

48%

41%

30%

31%

Icetea

35%

40%

44%

43%

37%

37%

-

3%-

8%

16%

33%

32%

Nhãn hiệu khác

Nguồn: Nghiên cứu Marketing nội bộ
Bột ngũ cốc:
Nhóm sản phẩm bột ngũ cốc có 6 loại: Bột ngũ cốc gà, bột gạo cao cấp, bột đậu nành
gạo, bột rau củ, bột trái cây, lúa mì sữa. Thò phần của nhóm sản phẩm này là trẻ nhỏ
đang giai đoạn ăn dặm. Mặc dù theo quy đònh của Nestle nhóm sản phẩm này không
được quảng cáo dưới mọi hình thức nhưng kết quả kinh doanh cũng khá cao, đóng
góp 8% doanh thu 6 tháng đầu năm. Thò phần sản phẩm bột ngũ cốc ổn đònh từ năm
2000 đến nay và luôn dẫn đầu với khoảng 26% xếp trên Vinamilk 24%.

Sữa chua và sữa tươi thanh trùng:
Mặc dù 2 sản phẩm này chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng đây là sản phẩm chiến lược của
công ty. Sữa tươi thanh trùng được sản xuất tại nhà máy Ba Vì từ nguồn nguyên liệu
thu mua trực tiếp từ nông dân. Nguồn nguyên liệu này có được là kết quả của sự hợp

Trang 16


tác chặt chẽ giữa nông dân và dự án thiện chí của Nestle ở Ba Vì từ năm 1993. theo
dự án này phía Nestle cung cấp những chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm trong
lónh vực phát triển đàn bò sữa, truyền đạt và chuyển giao kỹ thuật nuôi bò sữa cho
nông dân.
Sữa tươi thanh trùng của Nestle được sản xuất bằng công nghệ hiện đại của Nestle
toàn cầu. Trong suốt quá trình sản xuất luôn được duy trì nhiệt độ tối đa 80oC nhờ
vậy duy trì được những vi khuẩn có lợi cho sức khoẻ. Do đó thời hạn sử dụng của
nhóm sản phẩm này ngắn và ít được bày bán rộng rãi trên các đại lý mà tập trung
chủ yếu ở siêu thò và khách hàng chủ yếu là những người thường sử dụng sửa tươi.
2.1.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Theo tốc độ phát triển sản phẩm, doanh thu của công ty từ khi thành lập đến nay liên
tục tăng khá (trung bình tăng doanh thu hơn 30%/năm). Trong hơn 7 năm hoạt động,
nhiều sản phẩm mới ra đời thay thế cho những sản phẩm cũ để tăng doanh số. Sau
đây là doanh số từ năm 2000-2005.
Bảng 10 – Doanh thu
Đơn vò triệu đồng
Sản phẩm

2000

2001

2002

2003

2004

1-6/2005

Milo

142,983.56 156,673.15 163,597.63 185,037.65

197,772.75

179,526.00

Nescafe

128,935.67 143,552.80 149,683.20 157,790.35

169,950.05

170,922.00

Sữa bột

80,964.73

82,569.00

70,683.15

70,738.80

153,526.95

12,810.00

Trà Nestea

28,273.00

35,525.60

63,256.73

61,247.85

52,956.35

41,246.25

Bột ngũ cốc

31,532.56

33,157.00

35,862.15

38,993.05

68,030.50

44,536.00

9,875.93

35,699.45

62,090.40

52,995.00

Bột nêm –
nước tương

-

-

Sữa chua

16,815.30

18,115.50

18,483.60

20324.35

25786.50

12,079.50

Sữa tươi

6,975.11

7,825.00

8,012.50

8,425.50

15,680.52

11,487.50

Bột

2,953.98

5,563.00

5,763.00

6,641.25

9,735.90

9,798.00

11,849.85

19,147.48

17,476.28

8,722.55

14,073.08

4,627.00

451,283.76 502,128.53 542,694.17 593,620.80

769,603.00

540,027.25

coffeemate
Sản

phẩm

khác
Tổng cộng

Trang 17

Nguồn: Số liệu báo cáo tài chính công ty
Nhận xét:
Trong thời gian 5 năm từ 2000 đến 2004, doanh thu của hai nhóm sản phẩm Nescafe
và Milo tăng rất chậm. Sản phẩm Milo chỉ tăng 38%, Nescafe chỉ tăng 31%. Bên
cạnh đó có những sản phẩm tăng khá như Bột ngũ cốc tăng trung bình mỗi năm 23%,
đặc biệt là nhóm sản phẩm Bột nêm và nước tương tăng lên 6 lần sau ba năm đưa sản
phẩm ra thò trường.
2.1.4. Sứ mạng và nguyên tắc kinh doanh
2.1.4.1 Sứ mạng
Các thành viên Nestle toàn cầu cùng chung một sứ mạng:
“ Nestle là nguồn dinh dưỡng trong cuộc sống của bạn,
Thức ăn hàng ngày của bạn
Chất lượng sản phẩm tốt xứng đáng giá trò”
(Theo đònh hướng chiến lược Nestle toàn cầu)
Sứ mạng của công ty bao gồm:
- Quan trọng và đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng nhằm đáp
ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong lónh vực sản xuất thực phẩm.
- Nó tạo thành một mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời giữa cuộc sống con người
với những sản phẩm của Nestle.
- Để tạo được mối quan hệ mật thiết đó, bắt buộc những sản phẩm của Nestle phải có
được một chất lượng và một tầm vóc tương xứng – đây cũng là mặt ưu việt nổi trội
để những sản phẩm của Nestle có được tính sáng tạo và trội hơn những đối thủ cạnh
tranh.
Theo ba nội dung này, các chính sách chiến lược của Nestle thành viên phải xem
xét như là những đường hướng kinh doanh bắt buộc.
2.1.4.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty
Nguyên tắc kinh doanh:
Nestle Việt Nam chủ động xây dựng văn hóa kinh doanh gần gũi với Việt Nam đồng

thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Nestle toàn cầu. Nestle Việt
Nam cam kết tuân thủ những nguyên tắc kinh doanh sau:
Trang 18


-

Mục tiêu kinh doanh của Nestle cũng như của cấp quản lý và nhân viên ở mọi cấp

bậc là sản xuất và tiếp thò những sản phẩm của công ty sao cho có thể tạo nên những
giá trò lâu bền cho những người tiêu dùng, những cổ đông, nhân viên, các đối tác kinh
doanh và số lớn những nền kinh tế quốc gia tại đó Nestle hoạt động.
-

Nestle không chủ trương theo đuổi lợi nhuận trước mắt làm thiệt hại đến sự phát

triển kinh doanh lâu dài của công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sự ủng hộ của
các thò trường tài chính và nhằm tài trợ cho các dự án đầu tư.
-

Nestle tin tưởng rằng thông thường luật pháp là công cụ hữu hiệu nhất để bảo

đảm tư cách đạo đức, mặc dù trong một số lónh vực nhất đònh, việc có thêm những
hướng dẫn khác cho cấp quản lý và nhân viên dưới hình thức những nguyên tắc kinh
doanh tự giác là rất có ích, nhằm đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất sẽ được áp
dụng xuyên suốt công ty.
-

Nestle nhận thức được rằng thành công của một tập đoàn là sự phản ảnh trình độ,

nghiệp vụ, hành vi và giá trò đạo đức của cấp quản lý và nhân viên, do đó việc tuyển
chọn nhân viên thích hợp và chính sách đào tạo và phát triển liên tục có tính chất
quyết đònh.
-

Nestle nhìn nhận rằng người tiêu dùng có quyền quan tâm đến công ty đằng sau

nhãn hiệu Nestle, cũng như cách thức họat động của công ty.
Văn hóa:
Ngoài phong thái quốc tế và sự tôn trọng tính biệt dò, Nestle còn thừa nhận một số
giá trò cơ bản. Giá trò này một phần xuất phát từ nguồn gốc Thụy Só, đã được phát
triển theo dòng lòch sử lâu dài và tỏ ra hữu ích và phù hợp với ngành nghề kinh
doanh của công ty:
- Cách tiếp cận kinh doanh mang tính thực dụng nhiều hơn là giáo điều.
- Có đầu óc thực tiễn và căn cứ vào những quyết đònh trên sự kiện hơn là mơ ước
hoặc ảo tưởng.
- Giữ gìn đạo đức kinh doanh, chân thành, chính trực và phẩm chất.
- Quan hệ trên cơ sở tín nhiệm, mong đợi đối tác có thái độ chính trực hỗ tương và
từ khước mọi sự mưu đồ.

Trang 19


- Giao dòch trực tuyến và thích nghi với đồng nghiệp, qua đó giảm được tối đa thủ tục
hành chánh.
- Cán bộ, nhân viên Nestle không khoa trương nhưng luôn ý thức về giá trò của mình
và hình ảnh tích cực của công ty. Về cơ bản, họ rất khiêm tốn, nhưng không vì thế
mà mất đi phong cách và ý thức về phẩm chất của mình.
- Cán bộ, nhân viên Nestle sẵn sàng tiếp nhận các trào lưu năng động và hướng tới
tương lai trong lónh vực công nghệ học, các đổi thay trong tập quán của người tiêu

dùng, các ý tưởng mới và cơ hội kinh doanh, nhưng vẫn duy trì sự tôn trọng các giá trò,
tác phong và hành vi cơ bản của con người. Nestle không tin vào những gì có tính
thời thượng nhất thời và những kẻ tự phong thông thái.
2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯC CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM
Trong quá trình hoạt động và phát triển, Nestle Việt Nam đã thực hiện những chiến
lược sau:
2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm
Từ khi đi vào họat động thương mại năm 1997, Nestle Việt Nam liên tục đưa ra thò
trường những sản phẩm mới như Milo, Nescafe, nước tương Maggi, bột nêm Maggi,
sữa chua...
Hầu hết những sản phẩm mới của công ty trong thời gian qua là những sản phẩm
được Việt hóa từ những sản phẩm gốc của Nestle toàn cầu. Các trung tâm nghiên cứu
phát triển Nestle hàng năm cho ra đời nhiều sản phẩm mới để phucï vụ cho các chi
nhánh Nestle trên khắp thế giới. Dựa và các kết quả nghiên cứu này và những thông
tin thò trường, phòng phát triển sản phẩm của Nestle Việt Nam điều chỉnh từ công
thức gốc của sản phẩm để phù hợp với thò hiếu, thói quen, sở thích … của người tiêu
dùng.
Thường những thay đổi liên quan đến bao bì, quy cách đóng gói, các thành phần tạo
hương vò và thỉnh thoảng cũng có thay đổi thành phần dinh dưỡng để phù hợp hơn với
điều kiện sống của người Việt Nam.
Ví dụ về sự khác biệt của sản phẩm Milo ở các thò trường trên thế giới.
+ Thò trường Châu u, Châu Mỹ: thành phần sữa gầy cao, hàm lượng đường thấp do
đó Milo rất béo.
Trang 20


+ Thò trường Tây Á: Thành phần cacao lớn, ít đường – Milo có vò đắng
+ Thò trường Việt Nam: Hàm lượng đường nhiều, cacao ít – Sản phẩm Milo gần
giống Socola có đường.
2.2.2 Chiến lược phát triển thò trường

Sản phẩm của công ty được đưa ra thò trường đầu tiên ở 2 thành phố lớn là Hồ Chí
Minh và Hà Nội. Thông qua chiến lược phát triển thò trường, công ty đã từng bước
xây dựng được hệ thống phân phối và hệ thống cửa hàng bán lẻ sang các tỉnh miền
trung, cao nguyên và các tỉnh miền tây. Năm 1998 Nestle Việt Nam chỉ có 9 nhà
phân phối trong đó có 6 nhà phân phối ở TP. HCM và Hà nội thì nay có 120 nhà
phân trên toàn bộ các tỉnh thành trong cả nước.
2.2.3 Chiến lược xâm nhập thò trường
Nestle Việt Nam thực hiện chiến lược xâm nhập thò trường thông qua những chiến
lược Marketing cụ thể:
-

Quảng cáo: Các chương trình quảng cáo trên tivi và báo của Nescafe, Nestea, sữa

Gấu, Milo…
-

Tài trợ các chương trình truyền hình, chương trình ca nhạc, các giải thể thao:

Chuyện nhỏ (Sữa Gấu), Nốt nhạc chiều thứ bảy (Nescafe), tài trợ giải bóng thiếu
niên có hoàn cảnh đặc biệt (Milo)….
-

Tổ chức hội thảo dinh dưỡng sức khỏe cộng đồng, tư vấn chuyên đề về dinh

dưỡng trẻ đang tăng trưởng, trẻ ăn dặm cho các bà mẹ. (sữa Gấu, Bột ngũ cốc)
-

Tổ chức các hoạt động giới thiệu sản phẩm ngoài trời: giới thiệu sản phẩm dùng

thử đến trường học, nhà dân, các siêu thò… (Sữa chua, Milo UHT, Maggi, Nescafe…)

-

Thực hiện các chương trình khuyến mãi: trúng thưởng xe hơi với Nescafe, tặng sổ

tay nội trợ vớ sản phẩm Maggi, tặng quà Milo, Nestea…
2.3 KẾT QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯC
Với sự thực hiện kết hợp 3 chiến lược chính trên đã mang lại những thành công đáng
kể cho công ty.
Uy tín nhãn hiệu:
Kết quả 1000 phiếu thăm dò ngẫu nhiên năm 2004 cho thấy, công ty Nestle là “công
ty được người tiêu dùng tin tưởng nhất” và “công ty được người lao động ưu chuộng”.
Trang 21


Nestle, Coca-Cola và Lavie đứng thứ 3 trong số các công ty thực phẩm và nước giải
khát được tin tưởng và ưu chuộng sau công ty Dutch Lady và Vinamilk. Cũng theo
cuộc khảo sát, sau khi hỏi về công ty Nestle, 30% người tiêu dùng trả lời ngay là có
biết, cũng như 90% nhận biết logo của công ty.
(Nguồn: nghiên cứu nội bộ)
Thò phần:
Ngoại trừ Milo chiếm độc quyền, Nestle Việt Nam còn giành được vò trí dẫn đầu
trong rất nhiều nhóm sản phẩm, như bột ngũ cốc, Bột nêm, cà phê hòa tan….
Thò trường:
Sản phẩm Nestle đã có mặt trên toàn quốc và hướng tới nhiều phân khúc thò trường.
Với hệ thống nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ, sản phẩm Nestle luôn có sẵn mọi
nơi để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Tăng trưởng:
Tỷ lệ tăng trưởng nội bộ bình quân trong những năm gần đây đạt ở mức cao. Đặc biệt
là trong những năm 2003 đạt 8%, năm 2004 đạt 30% và sáu tháng đầu năm 2005 đạt
37%.

Một số sản phẩm chiến lược đóng góp đáng kể vào tốc độ tăng trưởng của công ty
nhờ vào sự cải tiến liên tục như Nescafe My Cup, sữa Gấu DHA…
Hòa vốn:
Tình hình hoạt động kinh doanh được cải tiến liên tục trong những năm qua, lỗ của
các năm sau giảm dần và dự báo sẽ hòa vốn vào cuối năm 2006. Sở dó doanh thu
chưa bù đắp được chi phí là vì tỷ lệ chi phí khấu hao, chi phí trước hoạt động và chi
phí đào tạo quá cao. Tỷ lệ các chi phí cố đònh này trong giá vốn hàng bán đã giảm
dần khi khối lượng sản xuất đang tăng lên.
Những điểm cần cải tiến:
Bên cạnh những thành công, còn tồn tại một số vấn đề cần cải tiến:
-

Thò phần Nescafe giảm liên tục từ khoảng cách khá xa so với Vinacafe 57/40 vào

năm 2000 chỉ còn 48/43 trong quý 2 năm nay.
-

Sự thất bại của sản phẩm sữa bột chứa canxi Omega làm cho thò phần, doanh thu

về nhóm hàng sữa giảm.
Trang 22


-

Thò phần Milo giảm sút kể từ khi Unilever trở thành nhà phân phối cho sản phẩm

Ovaltine năm 2004.
-

Chủng loại sản phẩm của Nestle Việt Nam còn quá nghèo (87 loại) so với Nestle

toàn cầu (hơn 30 nghìn loại sản phẩm), dẫn đến doanh thu sản phẩm Nestle Việt
Nam chưa tương xứng với thò trường. Doanh thu sản phẩm Nestle Việt Nam trong thò
trường nội đòa năm 2004 chỉ đạt 0.60USD/người/năm trong khi đó Nestle Thai Lan
đạt hơn 10USD/người/năm.
PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.3.1 Môi trường bên ngoài
2.4.1.1 Phân tích môi trường vó mô
Các yếu tố kinh tế:
-

Các chỉ số kinh tế

Bảng 11 – Các chỉ số kinh tế
Chỉ tiêu

2000

GDP (%)
GDP bình quân người (USD

2001

2002

2003

2004

2005 mục tiêu

6.79

6.89

7.04

7.24

7.69

8.5

403.6

415.4

440.1

489.9

552.9

-

-0.6

0.8

4.0

3.0

9.5

6.5

Lạm phát (%)

Nguồn: Tổng cục thống kê
- Các sự kiện kinh tế nổi bật trong thời gian vừa qua là những yếu tố nhạy cảm tác
động trực tiếp đến môi trường kinh doanh.
+ Giá dầu thô thế giới tiếp tục tăng ( từ khoảng 30USD/thùng năm 2000 đến khoảng
65USD/thùng trong tháng 9 năm nay)
+ Tiến trình cải cách theo lộ trình cắt giảm thuế quan CEPT và cải cách gia nhập
WTO. Ngày 14/9 Ngân hàng thế giới và Công ty tài chính quốc tế chính thức công bố
trên toàn thế giới Việt Nam đứng thứ 3 trong số những nền kinh tế có nhiều cải cách
nhất về môi trường kinh doanh.
+ Nguy cơ cúm gia cầm bùng phát ở nhiều quốc gia, không dừng lại ở các nước châu
Á mà sang cả châu Âu và châu Mỹ.

Trang 23


+ Lãi suất huy động vốn của các ngân hàng thương mại và lãi suất cho vay liên tục
tăng trong thời gian gần đây.
Nhận xét:

- Thuận lợi:
+ Tình hình kinh tế phát triển ổn đònh, GDP/ đầu người tăng thể hiện mức sống người
dân ngày một cải thiện, thuận lợi cho việc mở rộng thò trường sản phẩm của công ty
đặc biệt là những sản phẩm cao cấp.
+ Các chính sách tài chính thông thoáng tạo thuận lợi huy động vốn cho kinh doanh,
đầu tư.
+ Gia nhập WTO sẽ làm giảm thuế nguyên vật liệu đầu vào.
-

Hạn chế:

+ Giá dầu thô thế giới tăng dẫn đến hàng loạt các yếu tố đầu vào từ nguyên vật liệu,
nhiên liệu, tiền lương … tăng lên làm cho giá thành sản phẩm tăng. Theo báo cáo của
tổng cục thống kê, trong ba quý đầu năm chỉ giá chung tăng lên gần 7 %, trong đó
ngành thực phẩm tăng nhiều nhất gần 10%. Chỉ tính riêng về giá dầu tăng lên (từ
4,850đ/lít trứơc ngày 29/03/05 lên 7,500đ như hiện nay) làm cho chi phí của Nestle
Việt Nam tăng thêm gần 7 tỷ đồng. (theo Báo cáo tiêu thụ năng lượng của công ty)
+ Dòch cúm gia cầm làm cho nguồn nguyên liệu bột thò gà tăng giáù 5% làm cho
doanh thu các sản phẩm có chứa bột thò gà giảm 7%. (theo báo cáo phân tích chi phí
và doanh thu nội bộ của công ty)
+ Lãi suất tăng làm cho chi phí sử dụng vốn tăng lên dẫn đến giá thành sản phẩm
tăng.
Các yếu tố chính trò và luật pháp:
+ Việt Nam đang thắt chặt và mở rộng mối quan hệ ngoại giao với các nước trên thới
giới. Trong nỗ lực cải cách kinh tế, bình thường hoá quan hệ với Mỹ và thiết lập quan
hệ ngoại giao với với nhiều nước, đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh
nghiệp.
+ Hệ thống luật pháp Việt Nam hiện nay chưa tương thích với luật pháp quốc tế.
Luật doanh nghiệp được xem là sự quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp nước

Trang 24