Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty chè lâm đồng đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
- - - - -—- - - - -

HOÀNG VIỆT LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG
ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007


I

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn Thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh, đặc biệt là Thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy bảo chúng em
trong suốt thời gian của khóa học.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Công Tuấn đã hết lòng giúp đỡ, hướng
dẫn cho em hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này.
Xin cảm ơn các Anh chị đang công tác tại Công ty chè Lâm Đồng, các đồng
nghiệp, bạn bè đã khuyến khích, hỗ trợ, tạo điều kiện cho người viết trong thời gian
qua.
Xin gửi lời chúc sức khỏe đến Thầy cô giáo, các anh chị tại Công ty chè

Lâm Đồng và các bạn bè, đồng nghiệp.
Hoàng Việt Lâm


II

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và số
liệu được sử dụng trong Luận văn là hoàn toàn trung thực.

Người viết
Hoàng Việt Lâm


III

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. I
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... II
MỤC LỤC

...........................................................................................................III

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN..................................... VI
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU......................................................... VII
DANH MỤC PHỤ LỤC .......................................................................................... IX
MỞ ĐẦU

............................................................................................................X

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH..............................................................................................1
1.1

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP .......................................................................................................1

1.1.1

Định nghĩa ....................................................................................................1

1.1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................1

1.1.3

Các loại chiến lược kinh doanh .................................................................2

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ......................................................2
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập ..........................................................2
1.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa.....................................................................3
1.1.3.4 Những chiến lược khác .....................................................................3
1.2

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .......................................................................4

1.2.1

Nghiên cứu môi trường...............................................................................4

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................4
Ma trận EFE......................................................................................9
1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ............................................................10
Ma trận IFE.....................................................................................11
1.2.2

Xác định mục tiêu kinh doanh .................................................................12

1.2.3

Hình thành chiến lược ...............................................................................13
Ma trận SWOT ................................................................................13

1.2.4

Lựa chọn chiến lược kinh doanh .............................................................14
Ma trận QSPM ................................................................................15

1.3

CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................16


IV

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG .............................................18
2.1

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG...............18

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................18

2.1.2

Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................19

2.1.3

Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................20

2.1.4

Sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm...............................................21

2.1.4.1 Sản phẩm .........................................................................................21
2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm............................................................23
2.1.5

Quy trình công nghệ ..................................................................................24

2.1.6

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng qua
các năm .......................................................................................................25

2.2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CHÈ LÂM
ĐỒNG ........................................................................................................26

2.2.1

Môi trường vĩ mô ......................................................................................26

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế............................................................................26
2.2.1.2 Các yếu tố Chính phủ và chính trị...................................................27
2.2.1.3 Các yếu tố công nghệ ......................................................................29
2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên..........................................................................30
2.2.1.5 Các yếu tố xã hội.............................................................................31
2.2.2

Môi trường vi mô ......................................................................................32

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh.....................................................................32
2.2.2.2 Các đối thủ tiềm ẩn..........................................................................36
2.2.2.3 Các sản phẩm thay thế.....................................................................37
2.2.2.4 Khách hàng......................................................................................38
2.2.2.5 Nhà cung cấp...................................................................................40
2.2.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) .........................43

2.2.4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................44

2.3

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG ...45

2.3.1

Tổ chức – nguồn nhân lực ........................................................................45

2.3.2

Công nghệ, thiết bị ....................................................................................46

2.3.3

Tài chính .....................................................................................................47

2.3.4

Marketing ...................................................................................................48


V

2.3.5

Nghiên cứu và phát triển ..........................................................................49

2.3.6

Văn hóa doanh nghiệp ..............................................................................49

2.3.7

Ma trận đánh giá nội bộ (ma trận IFE) ...................................................50

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN NĂM 2015..............................................51
3.1

QUAN ĐIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ......................51

3.1.1

Quan điểm xây dựng chiến lược ..............................................................51

3.1.2

Các căn cứ xây dựng chiến lược..............................................................51

3.1.2.1 Dự báo về xu hướng tiêu dùng tại Việt Nam ..................................51
3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu tiêu thụ chè .................................52
3.2

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHÈ
LÂM ĐỒNG ĐẾN NĂM 2015..................................................................54

3.2.1

Mục tiêu kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015 .......54

3.2.1.1 Mục tiêu dài hạn..............................................................................54
3.2.1.2 Mục tiêu từng thời kỳ......................................................................54
3.2.2

Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...................................55

3.2.3

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ....................................57

3.3

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH......................................................................................................61

3.3.1

Giải pháp 1: Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất
kinh doanh ..................................................................................................61

3.3.2

Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực ..................................................62

3.3.3

Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing – nghiên cứu
thị trường ....................................................................................................64

3.3.4

Giải pháp 4: Phát triển hoạt động khoa học – công nghệ .....................67

3.3.5

Giải pháp 5: Xây dựng vùng nguyên liệu...............................................68

3.3.6

Giải pháp 6: Thu hút nguồn vốn ..............................................................69

3.4

KIẾN NGHỊ ...............................................................................................69

3.4.1

Đối với Chính phủ .....................................................................................69

3.4.2

Đối với Hiệp hội chè Việt Nam ...............................................................70

3.4.3

Đối với Công ty chè Lâm Đồng ..............................................................71

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

VI

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
ADB

Ngân hàng phát triển Châu Á

AS

Điểm số hấp dẫn

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CIS

Cộng đồng các quốc gia độc lập

CTC

Chế biến chè đen theo phương pháp cắt, xé và cuộn lên men,
sấy khô và phân loại

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FAO

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên hợp quốc

HACCP

Hệ thống phân tích mối hiểm nguy và kiểm soát điểm tới hạn

IFE

Ma trận đánh giá nội bộ

OTD

Chế biến chè đen theo phương pháp làm héo, vò, lên men,
sấy khô và phân loại

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định hướng

SO

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội

ST

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ

SWOT

Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VITAS

Hiệp hội chè Việt Nam

WO

Chiến lược điểm yếu – cơ hội

WT

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


VII

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
HÌNH VẼ:
Hình 1.1:

Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Hình 1.2:

Khung cảnh trong đó một chiến lược kinh doanh hình thành

Hình 2.1:

Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa Công ty chè Lâm Đồng

Hình 2.2:

Sơ đồ tổ chức Công ty chè Lâm Đồng

Hình 2.3:

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD

Hình 2.4:

Thị phần các doanh nghiệp trên thị trường chè 2006

BẢNG:
Bảng 1.1:

Ma trận EFE

Bảng 1.2:

Ma trận IFE

Bảng 1.3:

Ma trận SWOT

Bảng 1.4:

Các phương án chiến lược

Bảng 1.5:

Ma trận QSPM

Bảng 2.1:

Tình hình tiêu thụ các sản phẩm chè của Công ty chè Lâm Đồng

Bảng 2.2:

Cơ cấu xuất khẩu theo nhóm sản phẩm của Công ty chè Lâm Đồng

Bảng 2.3:

Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

Bảng 2.4:

Tổng hợp một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính

Bảng 2.5:

Tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam

Bảng 2.6:

Dân số trung bình phân và tốc độ tăng dân số

Bảng 2.7:

Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh các sản phẩm chè

Bảng 2.8:

Một số khách hàng lớn của Công ty chè Lâm Đồng tại các thị
trường

Bảng 2.9:

Diện tích chè Lâm Đồng năm 2006

Bảng 2.10: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2006
Bảng 2.11: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2006


VIII

Bảng 2.12: Ma trận EFE
Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.14: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2006
Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2006
Bảng 2.16: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc
Bảng 2.17: Các chỉ số tài chính Công ty chè Lâm Đồng
Bảng 2.18: Ma trận IFE
Bảng 3.1:

Ma trận SWOT

Bảng 3.2:

Các phương án chiến lược

Bảng 3.3:

Ma trận QSPM cho nhóm SO

Bảng 3.4:

Ma trận QSPM cho nhóm ST

Bảng 3.5:

Ma trận QSPM cho nhóm WT


IX

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01:

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Phụ lục 02:

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Phụ lục 03:

Thống kê các loại đất của tỉnh Lâm Đồng.

Phụ lục 04:

Kết quả quá trình khảo sát phát triển thị trường trong chương
trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia.

Phụ lục 05:

Thị trường nhập khẩu chính chè Việt Nam 11 tháng 2006

Phụ lục 06:

Thay đổi cơ cấu tiêu thụ sản phẩm nước giải khát năm 2000 và
2005.

Phụ lục 07:

Phiếu lấy ý kiến chuyên gia.

Phụ lục 08:

Kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia.

Phụ lục 09:

Dự báo tình hình sản xuất, tiêu thụ chè đến năm 2016.

Phụ lục 10:

Kế hoạch sản xuất, tiêu thụ chè đến năm 2010.

Phụ lục 11:

Dự kiến diện tích, năng suất, sản lượng cây chè tỉnh Lâm Đồng
thời kỳ 2001 – 2010.

Phụ lục 12:

Mức tiêu thụ chè bình quân đầu người trên thế giới

Phụ lục 13:

Chu trình về nguồn nhân lực.

Phụ lục 14:

Mô hình động cơ thúc đẩy làm việc.

Phụ lục 15:

Sơ đồ công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chè Lâm Đồng.

Phụ lục 16:

Diện tích cho sản phẩm chè phân theo địa phương

Phụ lục 17:

Năng suất chè phân theo địa phương.

Phụ lục 18:

Một số sản phảm chè xanh của Công ty chè Lâm Đồng.


X

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chè được coi là sản phẩm cho hương vị, đồ uống thông dụng, không thể
thiếu trong cuộc sống. Giá trị của sản phẩm này là nhờ hương thơm, vị dễ chịu cũng
như tính chất thanh nhã của chúng. Chè là một loại nước giải khát có nhiều công
năng đối với sức khoẻ con người như ngăn ngừa bênh ung thư, chống lão hóa…, vì
vậy chúng đã trở thành loại thức uống thông dụng không chỉ ở Việt Nam mà nhiều
dân tộc trên thế giới.
Công ty chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổ
nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích chè lớn

nhất cả nước. Trong thời gian gần đây các sản phẩm chè của Công ty đã có mặt
rộng khắp trên thị trường trong nước và ngoài nước.
Việt Nam đã chính thức là thành viên của WTO, tham gia vào thị trường lớn
nhất thế giới, được hưởng những ưu đãi của tổ chức này, đồng thời phải cam kết
thực hiện hoạt động bình đẳng và minh bạch. Các doanh nghiệp Việt Nam không
chỉ tham gia cạnh tranh trên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị
trường nội địa do không còn những bảo hộ thương mại của Nhà nước.
Đứng trước những cơ hội, thách thức đó Công ty chè Lâm Đồng nhất thiết
phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp. Đây là một yêu cầu bức
bách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời kỳ hội nhập, giúp
Công ty phát triển bền vững trong tương lai.
Với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế, xuất phát từ
tình hình thực tế của Công ty chè Lâm Đồng, chúng tôi quyết định chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015”.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây
dựng chiến chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh


XI

doanh của Công ty chè Lâm Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
trên thị trường trong nước và quốc tế.
Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty chè Lâm Đồng
để phân tích đánh giá các cơ hội, nguy cơ tác động đến Công ty chè Lâm Đồng.
Nghiên cứu các yếu tốc thuộc môi trường nội bộ của Công ty chè Lâm Đồng
để xác định các biện pháp điều chỉnh hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của Công
ty chè Lâm Đồng.
Định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2015, đề xuất các giải pháp thực
hiện chiến lược kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng, kiến nghị Chính phủ tăng

cường các chính sách hỗ trợ ngành Chè phát triển.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá
trình sản xuất, kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng trong những năm gần đây.
Do năng lực và thời gian có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt
động chính của Công ty chè Lâm Đồng trong lĩnh vực kinh doanh, chế biến và xuất
khẩu chè.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp:
-

Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử;

-

Phương pháp so sánh, đối chiếu;

-

Phương pháp thống kê dự báo;

-

Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia;

-

Phương pháp phân tích tổng hợp.

5. Kết cấu của đề tài

ƒ Lời cảm ơn
ƒ Lời cam kết
ƒ Mục lục
ƒ Danh mục các từ viết tắt trong luận văn
ƒ Danh mục các hình vẽ, bảng biểu


XII

ƒ Danh mục phụ lục
ƒ Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty chè
Lâm Đồng.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty chè Lâm Đồng
đến năm 2015.
ƒ Kết luận
ƒ Tài liệu tham khảo
ƒ Phụ lục


-1-

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Định nghĩa
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [2,14]
Chiến lược kinh doanh theo khái niệm này được hiểu là:
-

Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

-

Thiết lập chương trình hành động tổng quát

-

Lựa chọn chương trình hành động, phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để có
thể đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến
các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới…
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa
chọn hướng đi để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được
các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, và điểm mạnh, điểm
yếu của nội bộ doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến
lược đều đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và
các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng chiến lược. Vận dụng chiến lược
sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng của doanh
nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

Chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh. Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên


-2-

tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết
định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường. Quyết định chủ động
là doanh nghiệp phải dự đoán môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng
với những sự kiện.
Giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh. Thông qua các công cụ,
thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp để tồn tại và tăng trưởng.
Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng do đó việc xây dựng
chiến lược đòi hỏi phải có những đầu tư lớn, cần nhiều thời gian và nỗ lực.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược này chủ yếu cải thiện những sản phẩm thông thường hay
những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh
nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có để làm cho những sản phẩm
thường sản xuất, hay thị trường thông dụng tốt hơn. Có ba chiến lược tập trung
chính yếu:
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại
trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn.

-

Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách đưa những

sản phẩm hiện có gia nhập thị trường mới.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị
trường hiện tại cho những sản phẩm mới.
Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh,

tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này công ty có thể gặp rủi ro cao đặc biệt là
trong những ngành tăng trưởng không chắc chắn.
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Nhóm chiến lược này thích hợp cho những tổ chức trong ngành sản xuất
mạnh mà không thể theo đổi chiến lược tăng trưởng tập trung. Hướng tới mục tiêu


-3-

tăng sự kiểm soát hoặc đạt được quyền sở hữu đối với những nhà cung cấp, nhà
phân phối…
-

Hội nhập về phía trước: tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu
hay kiểm soát gia tăng những nhà cung cấp.

-

Hội nhập về phía sau: tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu
hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi với thị trường
cuối cùng như doanh số và hệ thống phân phối.
Chiến lược phát triển hội nhập giúp Công ty phối hợp các hoạt động đầu vào,

vận hành đầu ra tốt hơn, giảm được áp lực của nhà cung ứng, giữ bí mật về công
nghệ, khả năng sinh lợi cao. Tuy nhiên, Công ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu
bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn. Vì vậy, nên hội nhập từng phần có chọn
lọc.
1.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa
Đây là chiến lược cho sự phát triển đa dạng, bao gồm các chiến lược sau:
-

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách thêm vào
những sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm hiện tại. Theo đuổi chiến
lược này công ty có thể khai thác được đường cong kinh nghiệm, rủi ro thấp.

-

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi
cuốn thị trường hiện tại với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm
hiện nay về mặt kỹ thuật.

-

Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn
thị trường mới với sản phẩm mới không liên quan gì về quy trình công nghệ
của sản phẩm hiện có. Theo đuổi chiến lược này, Công ty có thể tận dụng
được cơ hội đầu tư vào những ngành đang tăng trưởng cao nhưng rủi ro cao
do không có khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới.

1.1.3.4 Những chiến lược khác
Nhóm chiến lược này được sử dụng khi Công ty cần chấn chỉnh lại sau
những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố để tránh suy thoái toàn

diện Công ty. Bao gồm các chiến lược sau:


-4-

-

Thu hẹp hoạt động: củng cố tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để
tập trung nguồn lực vào một hoặc một số ngành.

-

Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của Công ty nhưng vẫn đảm bảo Công
ty hoạt động được.

-

Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức
ban đầu là sự hợp nhất hay sát nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau.
Thực hiện thành công chiến lược này sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế
cạnh tranh mới, một nguồn lực mới, một phong cách và một lĩnh vực kinh
doanh mới. Ngày nay chiến lược này được nhiều Công ty trên thế giới áp
dụng nhằm tận dụng những thế mạnh của những thành phần liên doanh.

-

Chiến lược tổng hợp: là kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với nhau.
Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều Công ty áp dụng với kỳ vọng
cùng lúc có thể theo đuổi nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược này
làm cho Công ty phải phân tán nguồn lực là suy giảm khả năng cạnh tranh.

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Xây dựng chiến lược là một giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược
(xem phụ lục 1). Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước thực hiện như sau:
1.2.1 Nghiên cứu môi trường
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là “những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp”[2,37].
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển danh mục
những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ
của môi trường mà doanh nghiệp cần né tránh. Từ đó doanh nghiệp có được khả
năng ứng phó chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây
dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các
nguy cơ tiềm năng.


-5-

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (phụ
lục 2).
Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô cần phân tích bao gồm các yếu tố chủ yếu
sau:
-

Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.

Những nhân tố kinh tế ảnh hưởng lớn bao gồm: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi

suất ngân hàng, lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, những
xu hướng thu nhập quốc dân…
-

Yếu tố Chính phủ và chính trị
Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường. Những điều chỉnh của chế độ
chính sách có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể đe dọa về mặt chiến lược của doanh
nghiệp.
-

Những yếu tố xã hội
Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan

trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ thị trường và người tiêu thụ. Những
thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống và hưởng thụ,
mật độ cư dân, môi trường địa lý là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá
trình kinh doanh.
-

Những yếu tố tự nhiên
Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh

nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu
cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Thêm vào đó, khách hàng đặc
biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa
mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất.. Do đó đòi hỏi các nhà

-6-

quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết
định.
Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định
chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm
giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các doanh
nghiệp hoạt động nhờ vào các yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động
của họ phụ thuộc vào tự nhiên.
-

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự phụ thuộc của các doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể

phủ nhận. Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải
đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị lạc hậu hay
không. Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực
tiếp hay gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra
áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh
nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định
tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng
công nghệ.
Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân
tích là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản

phẩm thay thế.


-7-

Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng
của người
cung cấp
Người
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành

Khả năng
thương lượng
của người
mua

Người

mua

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
-

Đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả

năng đáp ứng của họ. Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh
nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về
đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh…
-

Những khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của Công ty. Khi khách hàng trung thành với công

ty là một lợi thế lớn của Công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức
độ thỏa mãn nhu cầu của họ. Các Công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu
thập thông tin định hướng tiêu dùng. Khách hàng tác động đến Công ty qua việc


-8-

mua sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành hàng giảm xuống thông qua việc thương lượng hoặc ép giảm giá
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn.
-

Những nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh

nghiệp. Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu
trong quá trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về
vật tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính… Phân tích nhà
cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp.
Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm
chúng ta ở mức độ nào.
-

Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị

phần của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định
xây dựng phần thị trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng
cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm lược từ bên ngoài như: lợi thế do
sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính
lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo
ra được. Ngoài ra, sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một
rào cản đối với sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
-

Sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này

làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến
các sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng
thời phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ do đó muốn


-9-

thành công doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào
chiến lược của mình.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Có thể tóm tắt và đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô bằng
công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
(1)
…
Tổng

Mức độ quan
trọng
(2)
…
1,00

Phân loại

(3)
…

Số điểm quan
trọng
(4)
(2)x(3)
∑[(2)x(3)]

Đế phát triển một ma trận EFE cần tiến hành tuần tự theo các bước sau:
Bước 1: Xác lập khoảng 5 đến 20 yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết
định đối với sự thành công của Công ty bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh
hưởng đến Công ty.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định
bằng 1,0. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe
dọa cũng có thể được phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe
dọa.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng ít. Bằng
cách này xác định được mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố. Sự phân loại
này dựa trên Công ty.
Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức
độ quan trọng của biến số với phân loại của nó.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho
Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà Công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất
là 1,0.


-10-

Đánh giá kết quả của ma trận: nếu tổng số điểm quan trọng nằm trong
khoảng từ 3,5 đến 4,0 thì được đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4
là trung bình và dưới 1,5 là yếu. Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng
với môi trường tăng lên nên sự đe dọa bên ngoài có xu hướng giảm xuống.
1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh yếu của các yếu tố bên
trong bao gồm: các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt động của
các bộ phận chức năng.
Phân tích các nguồn lực
-

Nguồn nhân lực
Khi phân tích nguồn nhân lực, một mặt chúng ta phân tích các nhà quản trị

các cấp, mặt khác chúng ta phân tích người thừa hành. Phân tích các nhà quản trị
các cấp để xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng người. So sánh các
nguồn lực của Công ty này với Công ty khác trong ngành, nhất là Công ty đứng đầu
để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình đối với các đối thủ
trên thị trường. Đồng thời đánh giá các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và những kết
quả và lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức. Phân tích người thừa hành để
đánh giá trình độ chuyên môn, tính kỷ luật và khả năng tác nghiệp. Phân tích nguồn
lực giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên
trong tổ chức để có kế hoạch sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, giúp cho tổ
chức chủ động thực hiện đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực đảm bảo thực hiện
chiến lược thành công và lâu dài.
-

Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, nguyên vật

liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh… Phân tích nguồn lực vật chất là phân
loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô cơ cấu chất
lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá khả năng đáp
ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh
điểm yếu về nguồn lực vật chất so sánh với những đối thủ cạnh tranh trong ngành


-11-

và trên thị trường. Phân tích đúng mức các nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết
định thích nghi với thực tế.
-

Các nguồn lực vô hình
Nguồn lực vô hình phân tích là kết quả lao động chung của các thành viên

trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình lao động.
Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự
thích nghi môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản
trị các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần
nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy
tín người chào hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững.
Phân tích các nguồn lực vô hình trước tiên phải nhận diện và phân loại các nguồn
lực vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với
đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát
triển.
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
Bao gồm phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận
nhân sự, hoạt động của bộ phận tài chính kế toán, hoạt động của bộ phận nghiên

cứu và phát triển, hoạt động sản xuất và tác nghiệp, hoạt động chất lượng quản trị,
hoạt động của bộ phận mua hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh
nghiệp.
Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
Công cụ xây dựng chiến lược này giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá mặt
mạnh và yếu quan trọng của bộ phận chức năng, và là cơ sở để xác định, đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1.2: Ma trận IFE
Yếu tố bên trong
(1)
…
Tổng

Mức độ quan
trọng
(2)
…
1,00

Phân loại
(3)
…

Số điểm quan
trọng
(4)
(2)x(3)
∑[(2)x(3)]

-12-

Tương tự như ma trân EFE để phát triển một ma trân IFE cũng cần tiến hành
theo các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê ít nhất 5 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và
điểm yếu.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định
bằng 1,0. Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành.
Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ
chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm
mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Sự phân loại này
dựa trên cơ sở Công ty.
Bước 4: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức
độ quan trọng của biến số với phân loại của nó.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho
Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà Công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất
là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình.
Đánh giá kết quả ma trận: Nếu số điểm thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu
về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ.
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới
trong một giai đoạn nhất định. Khi xây dựng chiến lược phải cụ thể hóa mục tiêu
thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
-

Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng tìm kiếm lợi
nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã
hội…

-

Mục tiêu ngắn hạn thường rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm đến một
cách chi tiết.