Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNoPTNT tỉnh gia lai đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
X—W

NGUYỄN THỊ HỒNG ÁNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHO CHI NHÁNH NHNo&PTNT
TỈNH GIA LAI ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008


1

DANH MỤC CÁC HÌNH, CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
I. Danh mục các bảng

Trang

Bảng 1.1

Ma trận SWOT.....................................................................................10

Bảng 1.2

Ma trận QSPM.....................................................................................11

Bảng 2.1

Một số chỉ tiêu kinh doanh của NHNo Gia Lai từ năm 2004
đến năm 2007.......................................................................................17

Bảng 2.2

Bảng tổng kết tài sản của NHNo Gia Lai đến 31/12/2007..................18

Bảng 2.3

Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007 ...........19

Bảng 2.4

Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai theo kỳ hạn gửi
qua các năm (từ 2004 – 2007).............................................................20

Bảng 2.5

Quy mô tín dụng của NHNo Gia Lai từ năm 2004-2007 ....................21

Bảng 2.6

Quy mô tín dụng phân theo thành phần kinh tế
của NHNo Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007 .................................23

Bảng 2.7

Quy mô tín dụng theo ngành kinh tế từ năm 2004-2007 .....................25

Bảng 2.8

Tổng hợp số liệu về nghiệp vụ bản lãnh..............................................26

Bảng 2.9

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................34

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp thị phần về huy động vốn, tín dụng của VBARD, BIDV,
VCB tại Gia Lai ...................................................................................35
Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHNo Gia Lai ...............................38
Bảng 2.12 Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với NHNo Gia Lai từ năm 2004 2007 ....................................................................................................40
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ...........................44
Bảng 2.14 Xây dựng ma trận SWOT.....................................................................46
Bảng 3.1

Ma trận QSPM nhóm S/O....................................................................55

Bảng 3.2

Ma trận QSPM nhóm S/T ....................................................................57

II. Danh mục các hình
Hình 2.1

Biểu đồ về tốc độ tăng trưởng tín dụng của NHNo Gia Lai
từ năm 2004 đến năm 2007 .................................................................22

Hình 2.2

Biểu đồ về cơ cấu dư nợ tín dụng theo thành phần kinh tế
1


2

từ năm 2004 đến năm 2007 ................................................................24
Hình 2.3

Biểu đồ về cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế từ 2004-2007.................25

Hình 2.4

Biểu đồ mức tăng trưởng GDP(%) Việt Nam
qua các năm 2004-2007 ......................................................................28

Hình 2.5

Biểu đồ tổng hợp thị phần huy động vốn của VBARD Gia Lai trong nhóm
các NHTM tại Gia Lai .........................................................................36

Hình 2.6

Biểu đồ tổng hợp thị phần tín dụng của VBARD Gia Lai
trong nhóm các NHTM tại Gia Lai .....................................................37

III. Danh mục các sơ đồ:
Sơ đồ 1.1

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình

quản trị chiến lược...............................................................................05

Sơ đồ 1.2

Khung phân tích hình thành chiến lược ..............................................12

2


3

LỜI MỞ ĐẦU
I/ Lý do chọn đề tài :
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng thương mại đóng một vai trò
vô cùng quan trọng trong việc kết nối các nhu cầu về tài chính trong xã hội và điều này
đã được minh chứng ở thực tiễn là sự tăng trưởng nhanh chóng của các Ngân hàng
thương mại trong nền kinh tế về số lượng, quy mô và chất lượng dịch vụ để đáp ứng
các nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế, nhất là trong thời kỳ nền kinh tế Việt Nam
đã gia nhập WTO. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, các NHTM Việt Nam
còn yếu kém về nhiều mặt như: vốn, công nghệ, trình độ quản lý, các sản phẩm dịch
vụ… điều này đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải đưa ra những chiến lược phát
triển phù hợp để có thể cạnh tranh trên “sân chơi tài chính - tiền tệ”. Trong xu thế phát
triển như hiện nay, để tồn tại và phát triển trên “sân chơi” ấy, giữa các NHTM trong
nước và giữa các NHTM với các tổ chức tài chính đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay
gắt hàng ngày, hàng giờ.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên và là một nhân viên đang công tác tại
Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai tôi xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015” với ước muốn được
góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai và sứ
mệnh phát triển NHNo&PTNT Việt Nam trở thành một tập đoàn tài chính lớn mạnh tại

Việt Nam.
II/ Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu là giới hạn trong việc phân tích hoạt động kinh doanh của
chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai trong mối tương quan với môi trường bên trong
và bên ngoài với số liệu từ năm 2004-2007 để xây dựng chiến lược kinh doanh đến
năm 2015.
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu chiến lược phát triển kinh
doanh của một tổ chức, từ đó phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Chi nhánh
3


4

NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai, đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và
thách thức đối với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.Từ đó đưa ra các phương án
và giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.
III/ Phương Pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu là sử dụng phương pháp thu thập
số liệu thứ cấp . Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số
liệu báo cáo thường niên của ngân hàng. Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài liệu
tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành. Bên cạnh đó, luận
văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên
gia để kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trong kinh doanh ngân hàng, đồng thời sử dụng
các mô hình lý thuyết xây dựng chiến lược nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu của đề
tài.
Trong quá trình phân tích, sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu
của Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh
các số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai
với một số chi nhánh NHTM khác trên địa bàn tỉnh Gia Lai; đồng thời tham khảo ý
kiến của các chuyên gia NHNo&PTNT Việt Nam, các Trưởng phó phòng của chi

nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân
tích các ma trận.
IV/ Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn gồm các chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược trong hoạt động kinh doanh.
Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015.

4


5

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược
1.1.1 Khái niệm :
Chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do xuất phát từ nhiều
cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
*Theo Michael E.Porter 1 : Chiến lược là:
Thứ nhất: Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt.
Thứ hai: Là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba: Là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
* Theo Alfred Chandler 2 : Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
* Định nghĩa khác: Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến

mục tiêu chung của tổ chức để năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những
cơ hội và thách thức bên ngoài.
Như vậy, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược
đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết
định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động
hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược
của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức
thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược.
Chiến lược phải là một loạt các hành động và các quyết định có liên quan chặt chẽ với
nhau. Đó là mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho
phải tính đến các điểm mạnh của mình là các nguồn lực, năng lực và những cơ hội,
thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
1
2

Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của Trường Đại học Harvard
Thuộc Đại học Havard
5


6

Như vậy, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau:
- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược
Chiến lược có một ý nghĩa vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả là chiến lược phải thể hiện được các yếu tố sau:
- Là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và đe doạ trong kinh doanh để có thể đưa ra
những chính sách phát triển phù hợp.
- Giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù
hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định
của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai.
- Khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu
chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ
sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối
với mọi vị trí công việc trong tổ chức.
- Giúp nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những sự thay đổi nhanh của môi truờng
bên trong và bên ngoài.
- Chỉ ra chiều hướng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lượng, cho thấy những ưu tiên, cho
phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách có hiệu quả, cho việc tổ
chức khuyến khích và kiểm soát các hoạt động.
Các yêu cầu của chiến lược:
Để doanh nghiệp phát triển một cách hiệu quả thì chiến lược phải bảo đảm được
các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự nhất trí bên trong của doanh nghiệp.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của doanh
nghiệp.
6


7

- Giúp cho doanh nghiệp sử dụng được các lợi thế của mình để tăng thế lực và giành lợi
thế cạnh tranh.
- An toàn trong kinh doanh.

- Xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung
nguồn lực vào những chiến lược đó.
- Xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của doanh nghiệp hơn là khắc phục điểm yếu
để tận dụng cơ hội.
- Dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai.
- Linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi trường.
- Có mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích
của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai.
- Có thể bao gồm sự phát triển kinh doanh về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, phát triển
sản phẩm, thâm nhập thị trường…
1.1.3 Đặc điểm của chiến lược trong kinh doanh
Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược có đặc điểm sau:
- Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh.
- Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Tính linh hoạt của chiến lược.
- Tính chủ động.
- Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Xây
dựng chiến lược là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để
thực hiện những mục tiêu đó.
1.2.1 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược
Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín.
7


8

1.2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,

thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ
hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những
chiến lược thay thế. Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là (1) tiến hành
nghiên cứu, (2) hòa hợp trực giác, (3) phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên
cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình này, đôi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi
trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh
quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Các yếu tố bên trong có thể xác
định theo những cách như: tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích và so sánh với các
giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể
được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên,
hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng…
1.2.1.2 Giai đoạn triển khai chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất
trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận
tụy của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thực thi nghĩa là huy động nhà quản trị và nhân
viên để thực hiện các chiến lược đề ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là
(1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) đưa ra các chính sách, (3) phân phối các nguồn
tài nguyên. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân
viên của các nhà quản trị. Chiến lược đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục
vụ một mục đích hữu ích nào. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ
ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời liên kết việc
thúc đẩy nhân viên với các chính sách khen thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và
mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân
viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả
lời cho các câu hỏi: “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến
lược của tổ chức?” và “chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”. Thách
thức của việc thực thi chiến lược là kích thích nhân viên trong tổ chức làm việc với
lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt mục tiêu đã đề ra.
8

9

1.2.1.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược là quá trình kiểm tra các yếu tố, đo
lường đánh giá kết quả, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường. Ba
hoạt động chính yếu của giai đoạn này là (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các
chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho
thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác.
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Giai

đoạn

hình

thành

chiến lược

Giai

đoạn

thực

thi

chiến lược

Đánh

giá

chiến lược

Hợp nhất trực

Thực hiện

giác và phân

nghiên cứu

Thiết

lập

tích

mục

Đề ra các chính

tiêu hàng năm

sách

Xem xét lại các

yếu tố bên trong
và bên ngoài

Đưa ra
quyết định

Phân

phối

các nguồn tài
nguyên

Đo lường thành

Thực

hiện

tích

điều chỉnh

Vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà quản
trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm
lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược
sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ
9

10

cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong
dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu
hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các giai đoạn của
quá trình quản trị chiến lược luôn cần đến các hệ thống thông tin quản trị hỗ trợ, giúp
cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược thích nghi tốt nhất với môi trường ngày càng
thay đổi đầy biến động và phức tạp.
1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược
1.2.2.1

Xác định mục tiêu và sứ mạng của tổ chức
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho

tổ chức của mình. Là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu trả lời cho câu hỏi tổ
chức tồn tại để làm gì? Việc xác định mục tiêu là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu phải bảo đảm tính khoa học, tính thống nhất và liên
tục. Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các tiêu chí định
lượng.
Trong quá trình quản trị chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi
lâu dài để từ đó có thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong
tổ chức. Sứ mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của
tổ chức. Giúp tổ chức chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong cũng như những
biến đổi từ môi trường bên ngoài. Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn định các mục tiêu lâu
dài, động viên tinh thần, phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong một
tổ chức.
1.2.2.2

Phân tích môi trường
Môi trường hoạt động của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng

như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bào gồm hai cấp
độ:
10


11

¾

Môi trường vĩ mô: Còn gọi là môi trường tổng quát, được hình thành từ

những điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó. Bao gồm các yếu tố như: Các
điều kiện về kinh tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên và công nghệ.
¾ Môi trường vi mô: còn gọi là môi trường đặc thù, được hình thành tuỳ
thuộc vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm hoạt
động của mỗi doanh nghiệp. Môi trường này thường bao gồm các yếu tố như: khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực.
Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô giúp doanh nghiệp nhận diện
và đánh giá cơ hội của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng và nguy cơ mà
doanh nghiệp có thể phải đương đầu. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng được nhiệm
vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu kinh doanh và thiết kế được chiến lược phù
hợp với mục tiêu kinh doanh.
Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép
doanh nghiệp lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) và ma

trận hình ảnh cạnh tranh.
™ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh
tranh. Theo Fred R.David trong cuốn sách “ khái luận về quản trị chiến lược”, phát
triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 05 bước:
1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đến sự
thành công của doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến quan trọng (1,0) cho
mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải
bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh
nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
11


12

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một doanh
nghiệp có thể có đối với các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
™ Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của
cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ
chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và khuyết điểm của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý
nghĩa.
Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với
doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: Thị phần,
khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách
hàng. Theo Fred R.David trong cuốn sách “khái luận về quản trị chiến lược”, các mức
phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với
mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 là trên mức
trung bình; 2 là mức trung bình; 1 là kém.
Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi
trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về nguồn nhân lực, khả
năng nghiên cứu và phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của
tổ chức…
Phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm
mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược được lựa
chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
12


13

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ, theo Fred R.David trong
cuốn sách “khái luận về quản trị chiến lược, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội
bộ (IFE) gồm 05 bước :
1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích
nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu.
2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan

trọng này phải bằng 1.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan
trọng của mỗi biến số.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được
phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao
hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.2.3

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích:
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 03 giai đoạn:
-

Giai đoạn nhập vào: Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, IFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó là
trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường
hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe doạ.

-

Giai đoạn kết hợp: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp một cách logic để hình thành ma trận điểm mạnh (Strengths) - điểm yếu
(Weaknesses), cơ hội (Opportunities) – đe dọa (Threats). Từ đó, xác định những

phương án có thể xảy ra để chọn lựa các chiến lược khả thi.
13


14

Bảng 1.1: Ma trận SWOT
O: Những cơ hội

T: Những đe dọa

( Liệt kê những cơ hội)

(Liệt kê những đe dọa)

……………………

……………………

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

(Liệt kê những điểm

Sử dụng các điểm mạnh để

Sử dụng các điểm mạnh để

mạnh)

tận dụng cơ hội

vượt qua các mối đe dọa

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

SWOT

……………..
W: Những điểm yếu
(Liệt kê những điểm

- Vượt qua những yếu điểm

Tối thiểu hoá những điểm

yếu)

bằng cách tận dụng cơ hội

yếu và tránh khỏi các mối

- Khắc phục yếu điểm nhằm

đe dọa

…………………..

tận dụng cơ hội
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán và lựa chọn
tối ưu.
- Giai đoạn quyết định: Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến
lược khả thi có thể thay thế. Công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Ma
trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp các nhà chiến
lược quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay
thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng nhất để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực
hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 06
bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE vào cột (1)
của ma trận.
Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố
trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE.
14


15

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể
thay thế cần xem xét.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh
giá từ 1 đến 4. Trong đó: 1 là số không hấp dẫn, 2 là số hấp dẫn ít, 3 là số khá hấp dẫn
và 4 là số rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (cột TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4.
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp
dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
Bảng1.2: Ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Các yếu tố chính

Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Cơ sở số
điểm hấp
dẫn

(1)

(2)

(AS)

Các yếu tố bên trong
1.
2.
….
Các yếu tố bên ngoài
1.
2.

…
Cộng
tổng số điểm hấp dẫn

15

(TAS)

(AS) (TAS)


16

Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược :

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các

Ma trận hình

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

yếu tố bên ngoài ( EFE)

ảnh cạnh tranh

trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT

Ma trận các yếu tố

Ma trận các yếu tố bên trong

bên ngoài
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp chọn ra các chiến lược phù
hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không bao
giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho doanh nghiệp vì có vô số các biện
pháp khả thi và có vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó, một nhóm chiến
lược hấp dẫn nhất có thể chọn lựa phải được phát triển. Các lợi thế và bất lợi ; cân đối
giữa chi phí và lợi nhuận mang lại của các chiến lược này cần được xác định. Các loại
chiến lược của doanh nghiệp gồm có:
™

Chiến lược cấp công ty: Mỗi một doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau

trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình.
16


17

- Chiến lược chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát
triển sản phẩm được xem là những “chiến lược chuyên sâu” vì chúng đòi hỏi những nổ
lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản
phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp bằng những nổ lực tiếp thị lớn. Chiến lược này
được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược
khác. Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi
phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nổ lực quảng
cáo.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị trường đang trở nên
ngày càng dễ chịu hơn.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm
dịch vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên thường đòi hỏi chi phí
nghiên cứu và phát triển rất lớn.
- Chiến lược mở rộng hoạt động: Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh
nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản
xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Loại chiến lược này gồm có:
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hoá hoạt động theo
hướng đồng tâm.
+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Chiến lược này
không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm vì một doanh nghiệp đã
quen với khách hàng hiện có của mình.
™ Chiến lược cấp kinh doanh: Được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị
trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước
đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm
dịch vụ có những đặc điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và
17

18

nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế
lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu
hút khách hàng đến với sản phẩm và có thể còn ghi sâu trong tâm trí khách hàng.
- Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm
dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng
hoá chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ,
có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các
đối thủ cạnh tranh chính khác.
™ Chiến lược khác: Ngoài các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh
doanh trên, doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế
của doanh nghiệp mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh là một vấn đề hết sức có ý nghĩa bởi vì nó có vị trí và
vai trò rất quan trọng nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Đặc biệt trong môi
trường kinh doanh như hiện nay, cơ hội và thách thức luôn đan xen nhau. Vấn đề đặt ra
là các doanh nghiệp phải biết được rằng: làm thế nào để nhận diện được đó là cơ hội
của mình để tận dụng và thách thức để vượt qua. Vì vậy, dựa trên cơ sở phân tích môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong của một doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ xây
dựng các chiến lược để phát huy điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu. Đồng thời tận
dụng những cơ hội, né tránh các mối đe doạ nhằm đạt được những mục tiêu đề ra.
Trong các chương tiếp theo, tác giả sẽ áp dụng các lý luận đã nêu trong chương
này để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh
Gia Lai đến năm 2015.

18

19

Chương 2 :
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH GIA LAI
2.1 Tổng quan về chi nhánh NHNo&PTNT Tỉnh Gia Lai
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT Tỉnh Gia
Lai
Ngày 26/03/1988 Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ra nghị định số
53/HĐBT về tổ chức bộ máy Ngân hàng Nhà nước Việt Nam “Các ngân hàng chuyên
doanh trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trước mắt gồm có: Ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam, Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, Ngân hàng Công
thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam” và ngày này được xem là
ngày thành lập Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam.
Ngày 01/07/1988 Tổng giám đốc (nay là Thống đốc) Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam ra quyết định số 69/NH-QĐ thành lập chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông
nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon Tum với 12 chi nhánh ngân hàng cơ sở trực thuộc.
Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)
đã có quyết định số 400/CT-HĐBT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam trên
cơ sở Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam.
Sau sự kiện tách tỉnh Gia Lai – Kon Tum thành hai tỉnh Gia Lai và tỉnh Kon
Tum. Ngày 30/08/1991, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra quyết định số
131/NH-QĐ về việc giải thể chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon
Tum để thành lập chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai và chi nhánh Ngân
hàng Nông nghiệp tỉnh Kon Tum.
Ngày 15/10/1996 thừa ủy quyền của Thủ tướng Chỉnh phủ, Thống đốc Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam đã ra quyết định số 280/QĐ-NH5 đổi tên, thành lập Ngân
hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên cơ sở Ngân hàng Nông
nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam hoạt
động theo mô hình Tổng công ty nhà nước quy định tại Quyết định số 90/TTg ngày

19


20

07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Tên giao dịch quốc tế là: Viet Nam Bank for
Agriculture and Rural Development, viết tắt tiếng Anh là VBARD (Viết tắt tiếng Việt
là NHNo&PTNT Việt Nam). Theo đó, chi nhánh Ngân hàng Nông Nghiệp tỉnh Gia Lai
được đổi tên là: chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Gia
Lai (trong bài sẽ gọi tắt là chi nhánh NHNo Gia Lai) và là chi nhánh thành viên của
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam.
Đến nay, chi nhánh NHNo Gia Lai có 9 phòng nghiệp vụ, 22 chi nhánh NHNo
cấp huyện, thị xã; 06 phòng giao dịch hoạt động trên hầu hết các tụ điểm kinh tế- văn
hoá- xã hội trong toàn tỉnh với đội ngũ gồm 421 cán bộ nhân viên có trình độ trong
hoạt động kinh doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán và dịch vụ ngân hàng. Trong quá
trình xây dựng và phát triển, hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo Gia Lai không
ngừng tăng trưởng: Tổng nguồn vốn huy động đạt 1.833 tỷ đồng, đứng thứ 2/9 NHTM,
chiếm 38% thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Tổng dư
nợ cho vay đạt 5.341 tỷ đồng, dẫn đầu về quy mô tín dụng so với các NHTM trên địa
bàn tỉnh Gia Lai; đứng thứ 2 khu vực Miền Trung – Tây Nguyên (sau ĐăkLăk) và đứng
thứ 7 trong toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam về quy mô tín dụng. Là chi nhánh
thành viên của NHNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh NHNo tỉnh Gia Lai đã thực hiện tốt
nhiệm vụ kinh doanh của ngành và phục vụ công cuộc đổi mới phát triển kinh tế xã hội
của đất nước, đơn vị đã thực sự trở thành người bạn đồng hành tin cậy của nông dân
góp phần xóa đói giảm nghèo, phục vụ tăng trưởng kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Gia
Lai thông qua việc đầu tư vốn cho các thành phần kinh tế.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Tỉnh Gia Lai
™ Huy động vốn: Gồm các hình thức huy động vốn:
-

Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng khác dưới các hình
thức gửi tiền không kỳ hạn, có kỳ hạn và các hình thức gửi tiền khác.

-

Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn
của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước khi được Thống đốc NHNN chấp
thuận.
20


21

-

Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và tổ chức tín
dụng nước ngoài.

-

Vay vốn ngắn hạn của NHNN dưới hình thức tái cấp vốn.

-

Các hình thức huy động khác theo quy định của NHNN.

™ Hoạt động tín dụng
- Cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương
phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh và các hình thức khác theo quy định của

NHNN.
™ Hoạt động thanh toán ngân quỹ
-

Mở tài khoản cho khách hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật.

-

Thực hiện các dịch vụ thanh toán ngân quỹ: cung ứng phương tiện thanh toán,
thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng, thực hiện các dịch
vụ thu hộ và chi hộ, thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của
NHNN, thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế…

™ Các hoạt động khác
-

Kinh doanh mua bán ngoại tệ, vàng bạc.

-

Tư vấn tài chính tiền tệ , tín dụng trực tiếp cho khách hàng.

-

Bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cầm đồ và các dịch vụ khác theo quy định
của pháp luật.

-

Đại lý nhận lệnh chứng khoán cho chi nhánh Công ty TNHH chứng khoán

NHNo&PTNT Việt Nam tại TP.HCM.

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai
trong những năm gần đây
Kể từ khi thành lập năm 1988 đến nay, chi nhánh NHNo Gia Lai đã phát triển
vượt bậc về quy mô hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận sau thuế
năm 2007 đạt 135 tỷ đồng. Tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh năm 2007 là 666 tỷ
đồng tăng gần gấp 3 lần so với năm 2004.

21


22

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007
ĐVT: Tỷ đồng
Năm 2004
Tổng thu nhập từ HĐKD

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

237

287

420

666

5

17

60

135

Tổng lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của NHNo Gia Lai)

Bảng 2.2 : Bảng tổng kết tài sản của NHNo Gia Lai đến 31/12/2007
ĐVT: Tỷ đồng
Tài sản nợ
I

Tiền gửi và các khoản vay

II

Giấy tờ có giá đã phát hành

III

Tiền lãi cộng dồn dự trả

IV

Tài sản nợ khác

V

Vốn và quỹ của NHNo
Tổng số

Tài sản có
1.698

I

Tiền mặt và số dư nợ tại NHNN

135

II

Các khoản dự trữ và quyền đòi nợ

41

III

Cho vay trong nước

3.536

IV

Tiền lãi cộng dồn dự thu

118

135

V

Bất động sản và thiết bị

27

VI

Tài sản có khác

5.545

Tổng số

54
3
5.341

2
5.545

( Nguồn: Bảng tổng kết tài sản năm 2007 của NHNo Gia Lai)

2.2.1 Nguồn vốn huy động
Với đặc thù là một tỉnh miền núi nghèo, công tác huy động vốn của hầu hết các
NHTM trên địa bàn tỉnh luôn gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, ngày càng có nhiều
NHTM khác mở chi nhánh trên địa bàn tỉnh Gia Lai (6 NHTM năm 2004; đến năm
2007 là 9 NHTM) cạnh tranh làm cho tốc độ tăng trưởng huy động vốn có phần chững
và giảm xuống. Đến 31/12/2007, nguồn vốn huy động tại địa phương của Chi nhánh
đạt 1.833 tỷ đồng, tăng gấp hai lần so với cuối năm 2004, bình quân hàng năm tăng
28%. Sự tăng trưởng này là do tình hình kinh tế nói chung của đất nước và nói riêng
trên địa bàn Gia Lai đã từng bước phát triển, đời sống của người dân được cải thiện rõ
rệt. Thêm vào đó, trong những năm qua, cà phê được mùa, sản lượng tăng đáng kể và

22


23

giá cả cà phê cũng tăng đã giúp cho kinh tế hộ gia đình tại địa bàn Gia Lai có một
nguồn thu nhập ròng đáng kể.
Thị phần vốn huy động giảm từ 42,8% cuối năm 2004 xuống 38% vào cuối năm
2007 do có sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng thương mại
cổ phần mới mở chi nhánh tại Gia Lai. Tuy nhiên, nguồn vốn huy động của NHNo Gia
Lai vẫn dẫn đầu về thị phần so với các NHTM trên địa bàn tỉnh do công tác huy động
vốn được xác định là nhiệm vụ trọng tâm thường xuyên, đặc biệt là tiền gửi dân cư có
kỳ hạn gửi dài. Công tác tuyên truyền, quảng bá mỗi khi triển khai sản phẩm mới được
chú trọng hoặc các đợt huy động mới được lựa chọn phù hợp với những thời điểm
thuận lợi cho việc huy động vốn. Hơn nữa, với lợi thế có một mạng lưới chi nhánh rộng
khắp, NHNo Gia Lai đã khai thác một cách có hiệu quả nguồn vốn nhàn rỗi trong dân
cư trên địa bàn.
Bảng 2.3: Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007
ĐVT: tỷ đồng

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

839

1.139

1.515

1.833

Tốc độ tăng

-

35,76%

33,01%

20,99%

Tăng số tuyệt đối

-

300

376

318

Nguồn vốn huy động

( Nguồn: Theo báo cáo kết quả huy động vốn qua các năm của NHNo Gia Lai)
Đến 31/12/2007, tiền gửi dân cư chiếm 52% và tiền gửi của các tổ chức kinh tế
chiếm 47% trên tổng nguồn vốn huy động. Tiền gửi dân cư tăng là do vào cuối năm,
chi nhánh đã phát hành một đợt kỳ phiếu với lãi suất hấp dẫn đã thu hút được lượng
tiền gửi từ dân cư (tăng 70 tỷ đồng) và đã triển khai thực hiện loại hình tiết kiệm mới là
hình thức tiết kiệm bậc thang theo thời gian gửi. Với lượng khách hàng tiền gửi của tổ
chức kinh tế, chi nhánh đã thực hiện đẩy mạnh công tác tiếp thị nên hai tháng cuối năm
2007 đã tăng 374 tỷ đồng (tăng 38%), cao hơn mức tăng trưởng chung nguồn vốn. Tuy
nhiên tốc độ tăng trưởng về nguồn vốn huy động tăng chậm hơn các năm trước là do
tác động bởi yếu tố trượt giá không hấp dẫn người gửi , một số khách hàng rút tiền để
trữ vàng, đầu tư bất động sản, cuối năm mua hàng trữ bán tết..bên cạnh đó là do sự ra
23


24

đời của các ngân hàng thương mại cổ phần như Đông Á, Sacombank đã chia sẽ thị
phần của các NHTM nhà nước.
Xét nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn gửi, thì nguồn vốn huy động của Chi
nhánh tương đối ổn định so với các năm trước. Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng
trở lên tăng từ 44,4% lên 54%. Tuy nhiên, nguồn tiền gửi không kỳ hạn với lãi suất
thấp giảm trong năm 2007 đã không có lợi về mặt tài chính cho chi nhánh.

Bảng2.4 : Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai theo thời hạn gửi
từ năm 2004 đến năm 2007

ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Không kỳ hạn

354

484

705

611

Kỳ hạn dưới 12 tháng

66

123

136

234

Kỳ hạn từ 12 tháng

404

400

411

626

Kỳ hạn 24 tháng

14

131

261

360

Trái phiếu

1

1

2

2

Tổng cộng

839

1.139

1.515

1.833

( Nguồn: Theo báo cáo kết quả huy động vốn qua các năm của NHNo Gia Lai)
Tiền gửi không kỳ hạn: 611 tỷ đồng, giảm từ 42% năm 2006 xuống còn 33,3%
trong năm 2007. Cơ cấu nguồn vốn này có xu hướng giảm do yếu tố cạnh tranh giữa
các ngân hàng, đồng thời khách hàng ngày càng lựa chọn kỹ hơn những ngân hàng nào
cung cấp dịch vụ thanh toán nhanh chóng mang lại nhiều tiện ích cho họ.
2.2.2 Hoạt động tín dụng
Hoạt động tín dụng là một thế mạnh trọng yếu của chi nhánh NHNo Gia Lai.
Chi nhánh đã không ngừng phát huy thế mạnh này của mình và đã đạt kết quả rất tốt
đẹp trong các năm qua. Năm 2007 là một năm đạt kết quả rất tốt trong hoạt động tín
dụng của chi nhánh NHNo Gia Lai. Tăng trưởng tín dụng luôn đi cùng với chất lượng
tín dụng, đảm bảo mục tiêu: An toàn - Hiệu quả - Bền vững. Là năm có dư nợ tín dụng
tăng cao nhất từ trước đến nay, cao hơn mức tăng trưởng của cả hệ thống
NHNo&PTNT Việt Nam (36,2%), cao hơn mức tăng trưởng chung của các chi nhánh
24