Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty du lịch eden travel đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYẾN ĐỨC HY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY
DU LỊCH EDEN TRAVEL ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2008


MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN .......................................................................... 3
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ............................................ 3
1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược ............................................................ 3
1.1.2 Một số khái niệm về quản trị chiến lược............................................... 4
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược .............................................................. 4
1.2 Phân loại chiến lược ....................................................................................... 5
1.2.1 Phân loại chiến lược theo mức độ quản trị ........................................... 5
1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty .............................................................. 5
1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh ........................................................ 5
1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng.......................................................... 6
1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh ............................................................. 6
1.2.2.1 Chiến lược chung ....................................................................... 6
1.2.2.2 Chiến lược bộ phận .................................................................... 6
1.3 Quy trình quản trị chiến lược ....................................................................... 6

1.3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh ......................... 6
1.3.2 Nghiên cứu môi trường - Thu thâ ̣p và xử lý thông tin .......................... 7
1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường .............................................................. 7
1.3.2.2 Thu thâ ̣p thông tin ..................................................................... 9
1.3.2.3 Xử l‎ý thông tin và thiế t lâ ̣p chiế n lươ ̣c .................................... 12
1.3.3 Giai đoạn hình thành chiến lược ......................................................... 12
1.3.3.1 Giai đoạn nhập vào .................................................................. 12
1.3.3.2 Giai đoạn kết hợp- Phân tích ma trâ ̣n SWOT .......................... 15


1.3.3.3 Giai đoa ̣n lựa cho ̣n chiế n lươ ̣c ................................................. 16
1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM) ................................................................................................ 16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DU LỊCH
EDEN ..................................................................................................................... 19
2.1 Sơ lược lịch sử phát triển- Họat động của Eden Travel ................................. 19
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 19
2.1.2 Các lĩnh vực họat động chính của Công ty ......................................... 19
2.1.3 Cơ cấu tổ chức – Chức năng họat động .............................................. 20
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức ......................................................................... 20
2.1.3.2 Chức năng họat động của các bộ phận .................................... 20
2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................... 22
2.1.5 Tình hình họat động trong thời gian qua ............................................. 22
2.2 Một số vấn đề cần lưu ý trong lịch sử phát triển của Eden Travel ................. 24
2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến kinh doanh của công ty Eden Travel ....... 24
2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngòai ........................................................ 24
2.3.1.1 Kinh tế vĩ mô ............................................................................ 24
2.3.1.2 Hoạt động của ngành du lịch .................................................... 26
2.3.1.3 Chính trị -pháp lý ...................................................................... 27

2.3.1.4 Văn hóa – xã hội ....................................................................... 28
2.3.1.5 Công nghệ ................................................................................. 29
2.3.1.6 Nguồn nhân lực ........................................................................ 29
2.3.1.7 Đối thủ cạnh tranh ................................................................... 30
2.3.1.8 Các nhà cung ứng .................................................................... 32
2.3.1.9 Khách hàng .............................................................................. 35
2.3.1.10 Sản phẩm mới thay thế .......................................................... 36
2.3.1.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) ....................... 36


2.3.1.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................. 38
2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong ........................................................ 39
2.3.2.1 Quản trị .................................................................................... 39
2.3.2.2 Nguồn lực con người ............................................................... 41
2.3.2.3 Hạ tầng công nghệ ................................................................... 42
2.3.2.4 Sản phẩm và dịch vụ của Eden Travel .................................... 42
2.3.2.5 Họat động Marketing ............................................................... 43
2.3.2.6

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................... 45

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 47
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EDEN TRAVEL ĐẾN
NĂM 2015.............................................................................................................. 48
3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh ......................................................................... 48
3.2 Căn cứ xây dựng ............................................................................................. 48
3.3 Mục tiêu và các chỉ tiêu chủ yếu .................................................................... 49
3.4 Xây dựng chiến lược ...................................................................................... 50
3.4.1 Phân tích ma trận SWOT .................................................................... 50
3.4.1.1 Những cơ hội đối với công ty (Opportunities) ........................ 50

3.4.1.2 Những thách thức đối với công ty (Threats)............................ 51
3.4.1.3 Những điểm mạnh của công ty (Strengths) ............................. 52
3.4.1.4 Những điểm yếu của công ty (Weaknesses) ............................ 52
3.4.1.5 Bảng ma trận SWOT ............................................................... 53
3.4.2 Phân tích các chiến lược đề xuất ......................................................... 54
3.4.2.1 Nhóm các chiến lược S-O ........................................................ 54
3.4.2.2 Nhóm các chiến lược S-T ........................................................ 55
3.4.2.3 Nhóm các chiến lược W-O ...................................................... 55
3.4.2.4 Nhóm các chiến lược W-T....................................................... 56
3.4.3 Lựa chọn chiến lược thông qua phân tích ma trận QSPM .................. 56


3.5 Các chiến lược hỗ trợ ..................................................................................... 60
3.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................... 61
3.6.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực............................................. 61
3.6.2 Giải pháp liên quan đến công nghệ ..................................................... 62
3.6.3 Giải pháp liên quan đến Marketing ..................................................... 63
3.6.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường ................................................ 63
3.6.3.2 Giải pháp về sản phẩm – dịch vụ ............................................. 64
3.6.3.3 Giải pháp giá cả ....................................................................... 64
3.6.3.4 Giải pháp về phân phối ........................................................... 65
3.6.3.5 Giải pháp về chiêu thị .............................................................. 66
3.6.3.6 Xây dựng và định vị thương hiệu (Brand Positioning) .......... 68
3.6.4 Giải pháp liên quan đến điều hành-tổ chức......................................... 69
3.6.5 Giải pháp liên quan đến công tác R&D .............................................. 70
3.7 Các kiến nghị .................................................................................................. 70
3.7.1 Kiến nghị đối với Nhà Nước ............................................................... 70
3.7.2

Kiến nghị đối với ngành ..................................................................... 71

3.7.3 Kiến nghị đối với công ty.................................................................... 73
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 74
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 75
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
 CITM: China International Travel Mart – Hội chợ du lịch quốc tế tại Trung Quốc.
 CP: Cổ phần.
 Eden Travel: Công ty TNHH Ê ĐEN.
 Eden Group: Công ty CP Ê ĐEN - công ty mẹ của Eden Travel.
 ERP: Enterprise Resource Planing – Giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp.
 GITF: Guangzhou International Travel Fair – Hội chợ du lịch quốc tế tại Quảng
Châu.
 GTA: Mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu Guillivers Travel Associates
 GDP: Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội.
 HĐQT: Hội Đồng Quản Trị.
 Hotemart: Mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu của công ty Hotemart Travel Services
Sdn. Bhd
 ITB Berlin: International Travel Bourse Berlin – Hội chợ quốc tế du lịch tại Berlin.
 ITE: International Travel Exhibition- Triển lãm du lịch quốc tế.
 JATA: Japan Assocition of Travel Agents – Hiệp Hội Du lịch Nhật Bản.
 STS: Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist.
 TA: Travel Agent – Hãng du lịch.
 TO: Tour Operator – Công ty hay hãng điều hành du lịch
 TP.HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh.
 TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn
 VCCI: Phòng Thương Mại Công Nghiệp Việt Nam

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 : Mô hình 5 lực của Michael E. Porter ...................................................... 8
Hình 1.2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ..................... 9
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy ............................................................................ 20
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Eden Travel .................................. 23
Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2009 .................................. 24
Hình 2.4: Tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người đến 2009 ........................... 25
Hình 2.5: Biểu đồ các Công ty du lịch được khách hàng biết đến ......................... 30
Hình 2.6: Biểu đồ các công ty du lịch được nhớ đến nhiều nhất ........................... 31
Hình 2.7: Tỉ lệ thị phần trong nước của nhóm công ty cạnh tranh năm 2006 ....... 32
Hình 2.8: Tỉ lệ thị phần trong nước của nhóm công ty cạnh tranh năm 2007 ...... 32
Hình 3.1: Biểu đồ dự báo mục tiêu tăng trưởng doanh thu đến 2015 .................... 50
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty EDEN giai đoạn 2005-2007 ...... 22
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính chung của Việt Nam đến năm 2009 ................... 26
Bảng 2.3: Lượng khách đạt được của các công ty đối thủ ở thị trường trong nước
................................................................................................................................ 31
Bảng 2.4: Bảng ma trận EFE .................................................................................. 37
Bảng 2.5: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... 38
Bảng 2.6 : Cơ cấu ngân sách marketing năm 2007 ................................................ 44
Bảng 2.7: Ma trận IFE ............................................................................................ 45
Bảng 3.1: Bảng Ma trận phân tích ma trận SWOT công ty Eden Travel .............. 53
Bảng 3.2: Ma trận QSPM- Nhóm chiến lược S-O ................................................ 56
Bảng 3.3: Ma trận QSPM- Nhóm chiến lược W-O ............................................... 58


PHẦN MỞ ĐẦU
Du lịch ngày nay đã và đang phát triển mạnh mẽ, nhu cầu đi lại vui chơi

giải trí dần trở nên rất cần thiết của nhiều người. Theo báo cáo nghiên cứu mới đây
vào năm 2008 của tổ chức du lịch và lữ hành thế giới (World Travel & Tourism
Council) cho biết tốc độ tăng trưởng của du lịch toàn cầu sẽ đạt mức trung bình
4% hàng năm trong vòng 10 năm tới. Ngành du lịch toàn cầu kỳ vọng sẽ đóng góp
trực tiếp vào GDP từ mức 3,4 % năm 2008 lên 9,9 % vào năm 2018. Du lịch hiện
nay đã trực tiếp tạo ra công việc cho khoảng 80,7 triệu người trên toàn thế giới.
Dự báo tăng trưởng du lịch Việt Nam của tổ chức này cũng là một tín hiệu
lạc quan cho chúng ta khi mà du lịch Việt Nam sẽ đạt mức tăng trưởng trung bình
trong vòng mười năm tới (2009-2018) là 7,5%. Đóng góp trực tiếp của ngành du
lịch vào GDP dự kiến trong năm 2008 sẽ đạt mức 4,3 %.
Tuy nhiên, bên cạnh một số thuận lợi kể trên là những thách thức liên quan
đến năng lực cạnh tranh còn thấp của ngành du lịch Việt nam, sự cạnh tranh khốc
liệt hơn giữa các công ty cùng ngành khi số lượng tăng lên. Eden Travel là một
doanh nghiệp trẻ, một thương hiệu còn rất mới trong ngành du lịch Việt Nam. Để
tham gia vào môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức
như vậy, công ty cần phải có những bước đi chiến lược của mình để tồn tại và phát
triển xa hơn trong tương lai.
Trước thực trạng đó, việc phân tích doanh nghiệp, nghiên cứu thị trường
nhằm dự báo và đánh giá sự phát triển của ngành du lịch để xây dựng chiến lược
phát triển kinh doanh cho Eden Travel từ nay đến năm 2015 là vấn đề rất cần thiết.
Đó là lý do mà bản thân chọn đề tài ” Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty du lịch Eden Travel đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp.
Do vậy, nội dung nghiên cứu của đề tài là thông qua phân tích doanh nghiệp,
tìm hiểu nhu cầu và hành vi mua sắm du lịch của người dân đang sinh sống và làm
việc tại TPHCM; Phân tích hành vi tiêu dùng du lịch của du khách Việt Nam; Xác
định nhu cầu sử dụng thương mại điện tử trong thói quen mua tour của du khách Việt

Trang 1

Nam; Nghiên cứu thông tin họat động kinh doanh của một số công ty cùng ngành và
đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Eden Travel.
Đối tượng nghiên cứu gồm: (1) Những người Việt Nam và nước ngòai tại
Việt Nam đã từng đi du lịch trong nước hoặc nước ngoài hay mua tour cho người
khác đi du lịch trong vòng 12 tháng gần đây; (2) Các công ty đối thủ cạnh tranh
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh; (3) Các nguồn thông tin từ: Các tài liệu, báo
cáo của công ty, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu của các Bộ, Tổng cục và Sở
ngành, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu của các tổ chức du lịch thế giới, các bài
viết, phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông, các trang thông tin điện tử
(website) và kết quả phỏng vấn trực tiếp từ khách hàng.
Về phương pháp nghiên cứu, luận văn sử dụng: Phương pháp tổng hợp và
thống kê các dữ liệu thứ cấp; Phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu thông qua bản
câu hỏi định lượng và sử dụng phần mềm SPSS để xử lý bản câu hỏi đã thu thập;
Phương pháp phân tích định tính và định lượng.
Đề tài bao gồm: 1 phần giới thiệu đề tài và 3 chương, 11 hình- biểu, 10
bảng số liệu, 04 phục lục, được kết cấu như sau:
Phần Mở đầu.
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Thực trạng họat động của công ty du lịch Eden Travel.
Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty Eden Travel đến
năm 2015.
Vì khả năng còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sơ sót. Rất
mong được sự góp ý của quý thầy cô giảng viên, đồng nghiệp, bạn bè để đề tài
được sáng tỏ hơn, hòan thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy PGS.TS Nguyễn
Quốc Tế, sự hỗ trợ của sinh viên Nguyễn Minh Trung khoa Thương Mại và Du
Lịch Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, nhóm sinh viên thực tập và Ban giám đốc
công ty du lịch Eden Travel để tác giả hoàn thành thành luận văn này.

Trang 2

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.
Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược đã được đề cập trong rất

nhiều tài liệu dựa trên những tiếp cận khác nhau của người nghiên cứu. Trong nội
dung luận văn này tác giả xin được nêu ra một số khái niệm thường gặp sau:
1.1.1

Một số khái niệm về chiến lược

- Theo Johnson và Scholes:
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
Với khái niệm này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả
lời các câu hỏi sau:
+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và
phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
+ Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp? (môi trường).

- Theo Michael Porter (1996):
Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công
ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…
và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm".
Với cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là

Trang 3


xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại
trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí
duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
- Theo Fred David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: phát triển về lãnh thổ, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
1.1.2 Một số khái niệm về quản trị chiến lược
- Theo Fred David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo khái
niệm này, Quản trị.chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ
thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
- Theo Alfred Chandler: Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đã định.
- Theo John Pearce và Richard B. Robinson: Quản trị chiến lược là một
hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch

nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ các khái niệm trên cho thấy Quản trị chiến lược có mối liên hệ mật thiết
với 3 câu hỏi then chốt:
- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ?
- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu ?
- Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bổ như thế nào trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ đó ?
1.1.3

Vai trò của quản trị chiến lược.

Trang 4


- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình;
- Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nắm bắt và tận dụng tốt những
cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ liên quan trong điều kiện môi trường kinh doanh
luôn có nhiều thay đổi;
- Nhờ quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
1.2

Phân loại chiến lược.
1.2.1

Phân loại chiến lược theo mức độ quản trị.

Chiến lược quản trị có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức,
thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản sau:

1.2.1.1

Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động
kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ
bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
1.2.1.2

Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
- Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp
hoàn thành mục tiêu cấp công ty.

Trang 5


1.2.1.3

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công
ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.2.2

Các loại chiến lược kinh doanh

Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chúng ta có thể chia chiến lược
kinh doanh thành 2 loại:
1.2.2.1

Chiến lược chung.

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất, mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
1.2.2.2

Chiến lược bộ phận.

Là chiến lược cấp hai, thông thường chiến lược bộ phận này bao gồm: chiến
lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và
khuyếch trương…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ
có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng các chỉ tiêu nhất định.
1.3

Quy trình quản trị chiến lược.
1.3.1

Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh.

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Điều đó được thể
hiện một cách tốt nhất trong tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) của tổ chức.
Một nghiên cứu của Fortune về gần 500 công ty làm ăn phát đạt cho thấy các công
ty có kết quả kinh doanh tốt và thành đạt thường có tầm nhìn và bản tuyên bố sứ
mệnh toàn diện hơn các công ty khác.1 Xét về mặt nội dung:
- “Tầm nhìn của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có
khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Phát
1

Fred R. David – Khái luận về Quản Trị Chiến Lược – NXB Thống Kê – Năm 2006.

Trang 6


biểu này thường có thể hiện tính cạnh tranh cao. Tầm nhìn của doanh nghiệp đề
cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước. Đó là hình
ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức và
phương tiện đạt tới mục tiêu. Tầm nhìn miêu tả khát vọng cho tương lai và không
nhất thiết phải chỉ ra phương tiện cụ thể để vươn tới kết cục ước muốn”.2
- “Sứ mạng hay tuyên bố nhiệm vụ doanh nghiệp là thể hiện tầm nhìn của
doanh nghiệp dưới ở dạng viết. Nó thể hiện chi tiết quan điểm định hướng lãnh
đạo và mục tiêu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các
ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc”.3
- Xác định mục tiêu là xác định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh,
chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.4
1.3.2

Nghiên cứu môi trường - Thu thập và xử lý thông tin

1.3.2.1

Nghiên cứu môi trường

Việc nghiên cứu môi trường để thu thập và xử lý thông tin được xem là
khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến
lược. Các yếu tố môi trường của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:
1.3.2.1.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
- Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi
suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tiền tệ.
- Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường...
- Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng
và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về
2

Trần Trí Dũng - />Trần Trí Dũng - />4
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam; Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh; NXB Thống
Kê, 2003.
3

Trang 7


nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản

trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố khoa học - công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng
trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ
mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là
làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường.
1.3.2.1.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh.
Áp dụng mô hình 5 lực của Michael E. Porter để phân tích môi trường này giúp nhà
quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
Hình 1-1 : Mô hình 5 lực của Michael E. Porter
Các đối thủ mới
tìm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng thương
lượng của người

mua

Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay
thế

Trang 8

Người
mua


Hình 1-2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có thể
làm được

Điều gì đối thủ
cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản
trị và đa chiều

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh
trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả
nhất?

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu

Những khách hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế
của công ty. Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công
việc dịch vụ hơn.
Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của
doanh nghiệp. Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, người
bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động, v.v…
Đối thủ tìm ẩn mới: đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có
thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng
lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
1.3.2.2 Thu thập thông tin

Trang 9


Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình
lập chiến lược. Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến lược và
quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược. Nếu việc thu thập thông tin
bị sai lệch không chính xác sẽ dẫn đến các quyết định chiến lược không hiệu quả.
Để việc thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm
vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập
thông tin hiệu quả và chính xác nhất. Các thông tin cần thiết cho quá trình lập
chiến lược bao gồm:
1.3.2.2.1 Thu thập thông tin về môi trường bên ngòai:
Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:
- Môi trường chính trị tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động
nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trị, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ rủi
ro do chính trị,...
- Môi trường kinh tế tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm
hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người,
chính sách lương, tình hình thất nghiệp, lạm phát, bảo hiểm...
- Môi trường pháp lý tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ
thống pháp luật để xem xét khả năng phối hợp mà công ty có thể chấp nhận được
khi kinh doanh.
- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động
nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
- Môi trường văn hóa tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu
được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản

phẩm dịch vụ mà công ty đang cung cấp.
- Môi trường dân số tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu
biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc … từ đó xác định qui
mô của thị trường.

Trang 10


- Môi trường công nghệ tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm tìm
hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành
đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho doanh nghiệp hay không.
- Môi trường các nhà cung cấp tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động để
hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực...
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
- Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh chính
nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng
tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
1.3.2.2.2 Thu thập thông tin về môi trường bên trong:
Là việc thu thập các thông tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:
- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra
các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
- Tổ chức: Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc
quản trị của doanh nghiệp, ủy quyền…
- Lãnh đạo: những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, nâng
cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức,
tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.

- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định.
- Hệ thống thông tin: hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp.
- Công nghệ: khả năng nắm bắt và ứng dụng công nghệ của doanh nghiệp.
- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công
nhân viên của doanh nghiệp.

Trang 11


- Marketing: quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu
mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ; Nghiên cứu môi
trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa
chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường.v.v.
- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp.
- Điểm yếu: những yếu điểm của doanh nghiệp.
- Cơ hội: các cơ hội đối doanh nghiệp.
- Thách thức: những thách thức hiện tại và tương lai.
Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ
báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ các
cơ quan quản lý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm toán,
từ công ty điều tra thị trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thị trường.
1.3.2.3

Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược

Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch định chiến lược sẽ tiến hành các
bước xử lí, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài
chiến lược thích hợp nhất triển khai vào thực tế. Trong quá trình phân tích các dữ

liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải
được thực hiện: Giai đoạn hình thành chiến lược.
1.3.3 Giai đoạn hình thành chiến lược
1.3.3.1

Giai đoạn nhập vào.

Giai đoạn nhập vào (giai đoạn 1 của quá trình hình thành chiến lược) là giai
đọan phân tích các yếu tố môi trường và các yếu tố nội bộ của tổ chức để xây dựng
các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
1.3.3.1.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài qua ma trận EFE:
Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) là công cụ tóm tắt và
đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ

Trang 12


và luật pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước
trong việc phát triển ma trận EFE:
(1)

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;
(2)

Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
(3)

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít;
(4)

Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng;
(5)

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với
các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0
cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội
hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
1.3.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhận diện những ưu thế và yếu điểm
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính. Ma trận này là sự mở rộng của ma
trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan

trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh

Trang 13


tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối
thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai và ma trận hình ảnh cạnh tranh có
thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, các công cụ này cần
phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.3.3.1.3 Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE.
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của tổ chức như mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, marketing, tài chính, kế
toán, sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ
thống thông tin .v.v. Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:
(1)

Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ.

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
(2)

Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ

0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này
cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

(3)

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu

lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ
nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
(4)

Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số;
(5)

Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại

từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao
hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

Trang 14


1.3.3.2 Giai đoạn kết hợp- Phân tích ma trận SWOT.
- Giai đoạn kết hợp (giai đoạn 2 của quá trình hình thành chiến lược) là giai
đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một cách cơ bản nhất, giai
đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích ở giai đoạn nhập vào sẽ
được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma trận phức tạp hơn như ma
trận BCG, ma trận SPACE và ma trận SWOT (Ma trận phân tích các cơ hội, thách
thức bên ngoài và điểm mạnh điểm yếu).
- Giới thiệu phân tích bằng ma trận SWOT:

Phân tích và đánh giá bằng ma trận SWOT nhằm xác định những điểm
mạnh (S – Strength), điểm yếu (W – Weakness), cơ hội (O – opportunities), thách
thức ( T – Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh
nghiệp để từ đó đưa ra các chiến lược và giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh,
khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết
hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh
bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của một
công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa từ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): đây là những chiến lược
phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối
đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:
(1)

Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

(2)

Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

(3)

Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

Trang 15

(4)

Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

(5)

Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;

(6)

Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WO;

(7)

Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;

(8)

Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
quả chiến lược WT.

1.3.3.3 Giai đoạn lựa chọn chiến lược
Là giai đoạn 3 của quá trình hình thành chiến lược, trong giai đoạn này, các
nhà hoạch định chiến lược sẽ căn cứ vào những kết quả phân tích từ giai đoạn nhập
vào để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển khai vào thực tế. Có nhiều phương

pháp và công cụ hỗ trợ giai đoạn lựa chọn chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ
đề cập đến công cụ hỗ trợ quá trình chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là ma trận
QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng).
1.3.3.4

Lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng (QSPM):
Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantative
Strategic Planning Matrix – QSPM) cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận
QSPM gồm 6 bước:
(1)

Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong công ty; Ma trận QSPM thường tối thiểu bao gồm 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong;
(2)

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE;

Trang 16


(3)

Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để

thực hiện thông qua nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp);
(4)

Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác trong
nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =
không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu có
yếu tố thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không
chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này;
(5)

Tính tổng số điểm hấp dẫn: là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;
(6)

Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.

Trang 17


TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty du lịch Eden Travel

đến năm 2015” được dựa trên nền tảng lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến
lược. Phần nội dung chương một đã giới thiệu một cách căn bản các kiến thức về:
Xác định tầm nhìn-sứ mệnh; Phân tích môi trường doanh nghiệp; Thu thập và xử
lý thông tin; Thông tin về phân tích đối thủ cạnh tranh; Các giai đoạn hình thành
chiến lược, bao gồm: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn lựa chọn
chiến lược cũng như các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức (SWOT) và ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM) dùng để thực hiện việc thiết lập các chiến lược. Đó
là nền tảng lý thuyết cơ bản nhằm áp dụng cho việc phân tích thực trạng ngành du
lịch nói chung và của công ty nói riêng để từ đó xây dựng và đề xuất những giải
pháp để triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty Eden Travel.
Trên nền tảng đó, những nội dung của chương hai sẽ tập trung phân tích
môi trường hoạt động của công ty, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
và thực trạng kinh doanh của công ty: những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức trong quá khứ và hiện tại, khả năng cạnh tranh của công ty… từ đó thiết lập
một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả cho sự phát triển của Eden Travel
trong tương lai.

Trang 18